第2章 HRBP的角色定位与实现

2.1 HR的三类事务与HRBP的角色定位

2.1.1 HR的三类事务

人力资源部面临的事务类型繁多，可以从不同的角度进行划分。

从HRM服务的目标客户来看，包括高层管理人员、中层管理人员和普通员工。三类群体的HR需求有较大的差异性：①高层管理人员需要HR部门成为组织变革的推动者，其需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持上；②中层管理人员需要HR发挥咨询功能，其需求主要围绕在员工管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持上；③普通员工的需求，主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务上，如劳动合同、入职手续、薪资发放等，需要HR做事务性的服务支持工作。相对而言，高层管理人员的需求高度定制化，需要专家水平的HR的支持；普通员工的需求高度标准化，对HR专业能力要求不高；中层管理人员的需求相对灵活多变，介于以上二者之间。

从HR活动的性质来看，HR部门有三类工作，即事务性的、策略性的和战略性的。

（1）事务性的工作，主要是基础性管理工作，重点是识别和满足个体层次的需求。例如，帮助员工办理社保，维护员工的数据信息，响应现场岗位空缺引发的招聘需求，辅导管理者对绩效不佳的员工进行绩效反馈面谈。HR人员需要耗费大量时间和精力，尽可能地满足现场这些事务性需求。事务性工作的完成能确保公司正常运行，却并不能驱动组织的竞争优势，但是处理不好会导致组织的竞争劣势。

（2）策略性的工作，主要是根据公司或者业务部门具体工作目标的需要，HR展开项目性的活动安排，本质上是识别并满足一个工作群体的需要。例如，制定多种多样的招聘活动，设计培训项目，制订部门重组方案等，继任者规划过程设计，提出可能提升业绩和对业务产生积极影响的解决方案。

（3）战略性的工作，通常是直接与组织目标相关联，并对组织长远发展有重要影响的工作，关注的是整个组织的整体需求，而不是某一个人具体的、单个的需求。这种工作往往需要多种解决方案或策略才能取得战略性的既定结果。例如，与客户共同制定业务战略和规划，将业务战略和目标转化为人员绩效要求，帮助寻找所有可能提高绩效和对业务产生积极影响的解决方案，为业务计划的实施提供全面的人力资源支持。战略性工作的价值是对组织的战略能力产生影响。

总体来说，事务性工作服务于个体，策略性工作服务于员工的工作群体，战略性工作服务于业务单元甚至整个企业，如表2-1所示。传统上，事务性工作占HR人员工作的60%左右。不过，企业通过采取外包手段、共享服务中心或者员工/经理自助系统（把事务性工作都搬到系统和网络），就会大大便利HR的工作。例如，IBM公司通过人力资源信息系统（HRIS）和管理转型，把HR事务性的工作比例从65%降低到20%。

吉利集团公司把人力资源业务分为三类，其中事务类包括员工档案、考勤管理、劳工派遣、社保管理、新员工入职和调动管理等，对集团战略/改革的贡献程度低；咨询服务类包括招聘与选拔、薪酬管理、全员培训与发展、职业发展咨询、岗位管理、人力资源信息化等，对集团战略/改革的贡献程度适中；战略伙伴类包括人力资源规划、组织管理、长期激励、绩效管理、领导力开发和核心人才管理等，对集团战略/改革的贡献程度高。而集团战略转型需要人力资源角色转化为：

 

● 加强战略伙伴关系，为企业战略转型提供有力支持和贡献；

● 加强咨询服务角色，为业务部门提供人力资源咨询服务，设计体系与项目；

● 减少行政事务角色，利用信息化手段整合常规的人力行政业务。

2.1.2 HRBP的角色和职责

企业推行HRBP首先要从角色认知开始，只有帮助任职者及业务主管理解BP的角色定位和职责要求，才能保证日后所有的努力走在正确的轨道上。明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其功效的前提。

总体来说，HRBP的定位是业务伙伴。HRBP是人力资源部门与业务部门的桥梁，负责公司战略目标在业务端的实施和推进，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立对业务部门的内部客户服务意识，为它们提供专业的人力资源解决方案。因此，他们需要深刻理解业务需求，整合周围的HR资源，将业务需求转化为HR解决方案，确保业务绩效有效达成。特别强调的是，HRBP的定位是“伙伴”不是“伙计”，其时间应该聚焦在战略性、咨询性的工作，通常认为事务性工作占比不应该超过20%。

HRBP的角色包括：①战略伙伴，即配合业务战略，推行人力资源战略，将业务需求转换为人力资源解决方案，提升组织业绩；②HR日历管理者：在业务线推行HRM工作，为业务主管提供咨询服务，有效地支撑人员管理决策，代表业务部门对HR政策、流程、方案和服务提供输入；③变革推动者，即扮演业务现场的变革催化剂和变革推动者的角色；④关系管理者，即解决在执行业务计划中的政治顾虑，建立员工与经理的桥梁，提升员工的敬业度。

相应地，HRBP完成角色任务的关键活动可以概括为：①盯住业务团队的“业绩目标”，例如人均产出、人均利润、人工成本，发现差距，主动从中去分解出具体的人力资源指标，形成清晰具体的人力资源行动方案；②梳理业务团队的“最佳实践”，总结业务团队的经验，结合母公司的文化，形成视觉化、可复制化的子文化，打造属于业务团队的“软实力”; ③洞察员工的“个性需求”，员工共性需求可以通过系统性政策解决，而个性需求需要HRBP一对一去解决，既能够让员工享受到优质的人力资源服务，也能够让员工体验到优质的人力资源咨询服务。

成功的HRBP善于用业务语言描述HR问题，把HR专业知识和业务知识结合，进而发现并解决企业内部的问题，关注并支撑业务绩效的提升。业务伙伴的整体工作职责范围应该包括但不限于以下几个方面。

 

● 执行公司HRM政策，把业务端HR现状反馈给公司，并为公司HR项目提供专业支持，负责落实跟进业务端的项目执行进度。

● 从HR视角出发参与业务部门管理工作，主动了解业务部门发展需要及员工的需求，建立所在业务部门特色化的人力资源管理体系和工作计划，并能够根据业务部门的需要及时调整，以应对外界变化，帮助业务绩效的提升。

● 理解业务部门发展对人才的需求，确立各类人才的培养储备计划、人员配备的方案。

● 与员工沟通公司文化、政策以及工作流程，支持企业文化变革并参与变革行动，确保HR的项目和公司文化保持一致，评估追踪所负责业务端员工的工作态度，提供员工关怀服务。

● 调节管理层之间、管理层和员工之间的矛盾，处理应对紧急事件并处理各种投诉，能对业务经理甚至员工提出的问题，迅速给予回应或提供解决方案。

 

在实际工作中，需要根据不同公司、不同部门的HR战略优先级来调整HRBP的工作重点。和传统HR相比，HRBP的角色和职责发生了以下变化。

（1）从模块管理到通盘介入。传统的人力资源工作专注于完成招聘、培训、绩效考核、薪酬激励等模块的职能，不同模块的HRer更多地关注本模块的工作。HRBP作为业务部门的伙伴，应当具备一定的全局观和系统思考能力，充分理解公司战略、企业目标、业务发展规划，对公司年度需要完成的净利润、营业收入等指标烂熟于心，对公司领导提出的年度工作思路、目标实现路径了如指掌。在达成公司战略目标的过程中，HRBP需要提供全方位的支持，从而将人力资源和公司使命、业务绩效联系起来，充分整合资源，主动参与管理，为公司业务提供人力资源保障，着眼于提升公司整体绩效。

（2）从提供服务到提供咨询。传统的人力资源工作侧重于提供服务。在很多企业中，无论主动还是被动，很多属于业务部门的人力工作都被纳入人力资源部。甚至现场会有凡是和员工管理有关的都是人力资源部的工作的现象。现在，HRBP则与业务部门并肩作战，把管理本部门员工的权利交还给业务部门，并向业务部门提供HR管理的工具和方法。HRBP必须具备提供咨询的能力，根据业务部门面临的问题，提供一套为其量身定制的人力资源解决方案。

（3）从各自为政到相互渗透。传统的人力资源工作和业务部门工作之间可能存在较明显的界限，业务部门不关心HR的职能和绩效，HR部门也不太关心业务部门的单子、项目甚至绩效，双方在一定程度上各自为政。HRBP则需要对业务保持敏感，对业务部门的经营业绩（如净利润、销售额）和业务发展规划要有深入的了解，与业务部门保持同步思维，定期参加业务部门的重要会议，急业务之所急，想业务之所想。钻研业务数据、走访业务一线、跟随拜访客户，与业务部门进行深度沟通，掌握业务痛点，寻求对业务的HR支持方法，都是HRBP的重要工作。

（4）从关注HR产出到专注业务绩效。传统的HR工作更看重各项职能工作的结果，比如招聘成本、招聘及时率、培训开展次数、薪酬满意度等。HRBP拥有专注业务部门绩效思维，其工作绩效不再局限于HR的绩效，业务部门的整体绩效也开始是其绩效的重要内容。他们关注的是业务部门现在的产出在哪里，未来的绩效要冲到哪里，绩效提升的痛点在哪里以及HRM如何克服这些痛点帮助业务绩效提升。

● 名企实践 ●

华为HRBP角色模型及项目HRBP的角色定位

1. 华为公司的HRBP角色模型

华为的HRBP角色模型，包括战略伙伴（strategic partner）、HR解决方案集成者（HR solution integrator）、HR流程运作者（HR process operator）、关系管理者（relationship manager）、变革推动者（change agent）、核心价值观传承的驱动者（core value）。提取六角色核心单词，模型也叫作Ⅴ-CROSS模型，如表2-2所示。

2. 项目HRBP角色定位

在华为HRBP的分类中，传统意义上国家HRD（人力资源发展）、BG（基群）HRBP、项目HRBP都被纳入HRBP的范畴。但总体上最大人数的是基础作战单元的项目HRBP。任正非在内部讲话中明确提出未来的管理战略重点转向项目一线，“以项目管理为基础，输出能担当并愿意担当的人才”。于是，项目HRBP应运而生。项目是华为最基层、最核心的业务单元，是“班长的战争”。为了从“班长的战争”转型，实现任务式指挥，华为需要一种整体性改变（包括责任/权力/组织/资源/能力/流程/IT等方面），项目HRBP的产生正是此目标在HR领域的具体需求体现。图2-1是华为代表处HR标准的组织架构。代表处（国家）的人力资源部分为三个模块：作战模块、经营模块和运营模块。其中作战模块完全由HRBP管理（部）和项目HRBP组成，负责项目责权管理、项目资源管理、项目人员评价/激励管理。除个别HR人员保证经营、日常运营外，大部分人员的精力投入作战，在与业务的联结中体现价值。公司设有多少标准项目，就有多少BP（允许兼几个项目或项目群）。

项目HRBP在项目中承担着以下几种角色。

第一，关系管理者。包括：①建立项目组沟通机制，理顺项目组内外关键沟通关系，建立畅通的沟通渠道；建立项目组成员之间的沟通平台，加强交流与理解，认真处理好建议或投诉。②关注项目员工健康与安全，提前识别风险人群，持续跟踪；对紧急事件快速响应，组织制订应急方案，妥善处理。③项目组组织氛围建设，识别项目组组织氛围改进及提升机会，组织开展多样化的活动，敦促核心成员对项目组氛围的重视并投入建设，营造富有活力的项目组组织氛围。这种关系管理的角色，需要项目HRBP有相应的关系管理能力，找准核心的利益相关者。一般来说，售前项目为：PD（project director）、代表处HRD、系统部长、代表处相关BG业务部长；售后的项目为：PD、代表处HRD、系统部长、代表处相关BG业务部长、代表处交付副代表。

第二，流程运作者。包括：①理解HR政策与流程要求，熟悉并正确解读公司的HR政策流程，掌握公司HR政策流程的关键控制节点。②结合实际进行项目适配，结合项目流程有效地梳理与之匹配的人力资源政策，制定符合项目情况的落地措施。③身体力行保证流程落地，在项目人力资源解决方案制订及执行中，坚持公司的政策导向和流程要求，确保项目目标的达成。

第三，HR解决方案集成者。包括：①理解项目目标。参与项目业务目标及计划的制订，识别项目人力资源管理的需求及关键业务场景。②制订HR方案。组织COE、代表处HRD等制订与项目匹配的人力资源解决方案，确保项目目标的有效达成。③组织执行落地。组织项目经理及项目核心成员执行落地，衡量解决方案的有效性。

第四，合规环境建设者。包括：①了解并遵从公司合规管理要求。了解、学习公司关于合规运营的政策要求及平台支撑，提升技能，确保内部遵从。②做好外部沟通，合法用工。了解、研究当地劳工法规，遵从代表处的合规要求，确保项目相关人力资源政策及活动合规，防范用工风险。③协同应对，不断优化。在出现合规问题征兆或者发生合规问题时，及时与代表处及机关平台沟通，迅速采取行动，降低对项目的影响并维护公司形象。

表2-3为华为终端交付项目HRBP的职位描述，从中我们可以看出华为HRBP的角色定位。

● 名企实践 ●

ABB公司的HRBP角色

ABB公司是一家全球电气产品、机器人及运动控制、工业自动化和电网领域的技术领导企业，它致力于帮助电力、工业、交通和基础设施等行业客户提高业绩。已有超过125年历史的ABB集团总部位于瑞士苏黎世，在苏黎世、斯德哥尔摩和纽约证券交易所上市交易。ABB集团业务遍布全球100多个国家和地区，雇员达13.2万名。ABB在中国有研发、制造、销售和工程服务等全方位的业务活动，40家本地企业，1.7万名员工遍布于139个城市，线上和线下渠道覆盖全国300多个城市。ABB公司HRBP的角色定位如图2-2所示，包括四个具体角色。

2.1.3 HRBP的不同类型

虽然HRBP必须从业务合作伙伴的需求出发来理解业务并发挥自身专业功能，但是，实践中不同企业的HRBP的功能导向、管理作用还是有区别的。因此，根据HRBP的重心职责，我们可以将其分为以“事”为逻辑、强调对经营需求快速响应和支撑的业务型HRBP，以“人与组织”为逻辑、强调团队凝聚力建设的文化型HRBP（丛龙峰，王金杰，2013）。

1. 业务型HRBP

业务型HRBP把对业务现场的需求放在首位，以人才供应链的思维及时满足业务部门的用人需求。HRBP通过提供咨询和支持帮助执行业务战略；使用业务知识在业务单元层面推广人力资源方案；关注团队人才梯队建设，包括高潜力员工的识别和发展、核心员工的保留等，对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持等。

强调配置业务型HRBP，其业务单元可能处于高速成长的行业或者是业务发展迅猛的公司。业务线负责人可能因为业绩出色而被提拔，却缺少人员管理的能力。业务线负责人关心的是业绩指标、销售和利润、经营方向。因而HRBP需要从人的角度，具有前瞻性地看业务的问题和趋势，及早地与业务部门负责人进行沟通，完成支持业务发展的各种人力资源政策设计，例如是否提前储备人才、团队人员能力的提升等。因此，业务型HRBP必须对业务及业务战略有更深的理解，为业务经理提供咨询、建议、工具、方法等，培养他，并帮助他做正确的决定。正因为此，业界也有观点认为，BP也可以称作PB（part of business）。对于业务型HRBP而言，需要注意的是不能过分偏向于业务部门，忽略了整个公司的大局和政策、流程的一致性与公平性。

2. 文化型HRBP

与业务型HRBP的人才供应链思维相对的是，文化型HRBP最重要的思维是团队思维，即通过文化管理使各业务单元的所有人成为一个整体，进而使整个公司成为一个整体。这和中国人强调团队文化的本土情景是有关的。通常这种公司特别强调公司文化的建设和执行，通过公司文化使得整个企业形成内部凝聚力和行为规范化，因此HRBP最重要的角色就是保障公司文化在各个下属业务现场的落地，做好业务现场的沟通并及时向上反馈。HRBP需要深入了解并评估员工的工作态度，跟踪员工在工作行为上的变化趋势，保证人力资源部门发起的各个项目都与组织文化保持一致。

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典型的文化型HRBP：阿里巴巴政委的角色

“政委体系”的创意来源于马云。2005年《历史的天空》和《亮剑》，引起了马云的极大兴趣。2011年年底，阿里集团的HR部门被扁平化，分公司不再有HR职能部门，只保留HRG（HR generalist, HR多面手）。HR都深入一线转型做政委了，即外部所说的HRBP，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等工作。设立政委的初衷是保证企业长远发展、避免业务经理基于短期业绩压力（季度、年度目标）采取短期的做法，还要看业务部门一两年以后的潜力以及文化传承和干部培养的整体性问题。阿里巴巴政委（简称政委）体系强调向军队学管理，认为人是资本而不是成本。

阿里巴巴政委体系包括小政委和大政委：小政委分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；大政委直接与事业部总经理搭档，独立于运营管理体系。政委的使命是，通过卓有成效的人力资源工作创建健康、简明的组织氛围，打造丰富、优秀的人才梯队，从而为阿里巴巴达成使命做出贡献。政委在价值观传播、团队建设、干部选拔和培养、激励等层面起到了二把手的作用，是区域/部门的大管家、数据分析家，敢于对业务经理说不。政委的核心目标是懂业务，提效能，促人才，推文化。其角色包括：①业务部门的合作伙伴，招聘；新人存活；薪酬福利；成为区域经理的最佳搭档；员工异动管理。②人力资源的开发和增值，培训与成长；绩效管理；干部梯队建设；主管的辅导和推动。③公司与员工之间的“同心结”和桥梁，员工关系管理。④文化的倡导者、贯彻者和诠释者，员工沟通；公司制度的宣导；墙面文化；高管沟通信息传递；案例收集、学习、分享；典型员工、典型事件的树立与包装；以身作则；团建活动融入文化、精神；推手作用。总结如图2-3所示。

阿里巴巴政委就是典型的文化型HRBP。阿里巴巴当前的价值观被阿里巴巴人称为“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。价值观在阿里巴巴人才管理中得到了充分的体现。

（1）在选人过程中，强调招聘具有共同价值观的人才，公司通过问卷、情景面试等方式确认候选人的价值观与阿里巴巴是否相符。

（2）在育人过程中，进行价值观培训，以避免文化的稀释。在入职1～3个月的师傅带徒弟和HR关怀期里，师傅的言传身教，再加上HR对新员工的特殊关怀，帮助他们熟悉并融入公司的价值观和企业文化；入职6～12个月可以选择回炉接受再培训，对认同公司价值观但能力不足的员工给予机会再培养。

（3）从用人上，将价值观纳入绩效考核体系。绩效考核中业绩占50%，价值观占50%，价值观考核不合格，则绩效考核不合格；针对每条价值观，通过5条指标将其分解为具体的行为和精神层面的要求，同时也突出业绩导向；根据不同岗位，6大价值观每个都有5个表现形式，每个形式1分，从最低的开始，通关制打分（如果第一条没有通过，第二条、第三条做到也无济于事）,5分制打分（绩效等级按2-7-1强制）；为了保证打分的公平性，主管给予员工价值观考核成绩在3分以上或0.5分以下的，都需要用实际案例来说明。

（4）从留人上，价值观是公司进行人才激励和保留的关键因素之一：认同公司价值观并且业绩优异的员工，给予及时激励和不断提拔；不认同公司价值观并且动摇公司核心价值观的员工必须走人。

随着业务发展、人员膨胀，公司价值观必然被稀释，要靠政委体系来弥补。公司政委是从一线团队中派出的既懂业务又代表公司政策且担负价值观宣导职责的人力资源专员。虽然政委也要理解和支持业务，但政委更重要的职能偏向于公司文化传承，确保业务线的做法符合公司道德和价值观。推动公司核心价值观和文化的传承，是政委的主要职责之一。将这种价值观管理落实到具体的绩效考核中，也是政委工作的重点之一。政委在价值观管理中的主要工作包括：每周参加对应业务部门的例会或阅读周报，以跟进了解业务部门的工作，不定期与员工沟通，了解员工的思想动态；每季度都参加所负责部门的考核沟通会，与被考核员工、直接上级三方一起讨论并最终评定被考核员工的业绩。在每个季度的全员考核中，价值观打分将占到总分值的50%，与薪酬调整、职位晋升等直接挂钩，而政委的日常任务就是观察员工的状态如何，团队沟通是否到位，并在价值观考核中确保评判标准、打分情况的公正客观。

阿里巴巴政委在所有的业务部门都是二把手，被赋予相当大的权力，在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。按照马云的说法，就是各个业务部门的2号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大的话语权和决策权。准确地说，各个业务部门的个性化运作方式，就是由各自的1号人物与政委一起决定的。政委是业务部门的合作伙伴，使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好负责的队伍。对于所有大的业务决策，业务经理都会事先与HR政委沟通，征求政委的意见。阿里公司内部有一条不成文的规矩，就是想要晋升必须当过政委，想要承担更大的责任必须在HR体系里稳定工作一段时间并且取得成绩。这些背景政策确保了HRBP在公司的地位、受认可度及工作态度。