第五节 如何设计内外部合伙人制度

合伙人之间如果存在严重矛盾和裂痕，长期处于对立、博弈状态，将会动摇合伙公司的根基，致使合伙人之间缺乏起码的信任，股东之间无法形成有效的统一决议，会影响公司正常决策和日常运营，使公司业务陷于停滞状态，最终损害的还是股东的根本利益。

针对这些问题，有必要从合伙人制度层面，做好约束和防范机制，最大程度上规避股东之间的纠纷和矛盾，促使企业良性发展。

一、完善公司章程

公司章程是公司股东的共同意思表示，诠释了公司组织和活动的基本准则，称得上是公司的宪章。如果公司章程能够预先对公司日常经营中的常见问题做出准确预测，并给出相应的应对措施及相关规定，就能够对股东矛盾起到很大的制约作用，将之消除在萌芽状态。

制定公司章程要注意以下两个要点。

第一，公司章程要尽量吸收股东协议的内容，保留股东协议。要在股东协议和公司章程里面都明确规定两者出现不一致（公司章程和股东协议都是可以修改的，因此可能出现更多的不一致）时的处理方式。

第二，初次制定的公司章程，对于股东协议中关于股东权益及公司治理的内容（关于公司设立和筹备的内容除外）要全部吸收，并明确约定章程中的某些条款的修改必须经全体股东一致同意。

二、避免股东滥用知情权

知情权是股东实现财产权益的一个重要表现。但是，股东（尤其是小股东）滥用知情权，就会给公司的商业秘密带来威胁，同时会导致股东之间出现矛盾和分歧。现实中，小股东滥用知情权而使整个公司不得安宁的情况遍地都是。

《中华人民共和国公司法》第34条规定：股东有权查阅、复制公司章程、股东会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议和财务会计报告。股东可以要求查阅公司会计账簿。因此，股东行使知情权最直接的方式就是查账。

不可否认，即使是小股东也拥有正常的知情权和查账权，我们要避免的是恶意（包括主观上的恶意和客观上的恶意）的知情权行使，这就需要在公司制度设计中进行事先约定，比如在股东协议或公司章程中明确规定股东查账的适用情况（不可随意查账）以及保密条款。

三、“志不同道不合”不合伙

合伙创业首先合的是人，股东都是一个个具体的人，都具有各自的主观能动性，合伙人首先要做到志同道合，互相信任，否则，将会给日后合作带来无穷无尽的麻烦。

其一，要避免股东素质的参差不齐，如果股东之间存在经营理念、商业尝试、合伙意识、价值判断、投资理念上的重大差异，那么将很难在公司事宜中达成共识，这是导致股东矛盾的严重隐患。

其二，异性之间慎重合伙。异性之间合伙，也容易出现问题，要慎重而为。我有一个朋友，找了一个女性朋友合伙创业，这名女合伙人有些姿色，两人经常一同出差，一同加班，他们同时都是有家庭的人，时间久了，各种绯闻也就传出来了，后来导致两个合伙人的家庭矛盾不断，后院不稳。两年后，他们再也经不起这种怀疑和折腾，生意以失败告终。

四、合伙人决策问题

不少人存在这样一个误区：在公司里面谁持有的股份最多，谁就有绝对的决策权。

其实，公司决策权和股份比例是两个独立的概念。在一般情况下，要按照股份比例来决定公司决策层面人员的职位和数量，但有例外情况，例如，通过公司章程或协商一致来决定决策权在何方、非绝对控股中相对股权比例大的一方的相对决策权等，例外情形比较多。

另外，全员持股不等于全员决策。比如，华为实行的是全员持股制，但在企业决策上实施的则是“轮值CEO制”，华为三位高管郭平、胡厚昆和徐直军轮流担任首席执行长一职，每六个月轮换一次。另外，13位董事拥有平等投票权，而华为董事长任正非则有权否决董事会的决定权。

五、设定股权调整机制

股权调整有两个方向。

第一，初始合伙人的股权调整。

不得不承认，无论创业前期对于股权分配的设计多么精心，它仍然无法适应新形势的需要，因此，应根据具体情况不断做出调整，要让贡献大、干得多的合伙人，享有更多的股权。

俞敏洪的演讲中有这样一段话：“在现实中，新东方在上市之前没有增发股份，因为我预留的10%正好在上市之前用完，上市以后就开放了公开的期权发放机制，也不需要我再去重新内部增发股份。所以，如果大家在一起合伙的话，一定要有一个机制，大家先分好股份，紧接着设置一个对干得最多的人增发的机制。”

有几个大学同学合伙创业，我就帮他们设计了一套增发机制。他们到今天也没有打过架，因为每到年底的时候，就会根据干活的多少来进行增发。比如，其中有一个人刚开始占了40%左右的股份，现在已经稀释到了20%，因为他占了40%股份，除了投钱什么都没干。但是另外的人在做，那每年就要增发，增发到最后，原来一个占到百分之十几的人，现在已经被增发到了百分之三十几，因为整个公司作为CEO是他一直在干的。实际要有这样一套机制，既可以合伙不散，也可以让内部干活的人慢慢在公司的权利不断增加，这样就有一个比较稳定的机制。

另外，许多创业公司会遇到这种情况：股权初始分配之后，发现某个或某些合伙人拿到的股权与其贡献不匹配，这时就很难处理。因为，公司将股权一次性发给合伙人，两合伙人的贡献却是分期到位的，这样就很容易造成股权配备与贡献不匹配，却又难以收回。为了应对这类风险，可以考虑做好以下设计。

（1）合伙人之间要经过一个磨合期，要先恋爱，再结婚，经过观察期后，才谈股权分配。

（2）在创业初期，要珍惜股权，不要一次分完，预留较大期权池，给后期股权调整预留空间。

（3）设计股权分期兑现与回购机制，即根据合伙人的表现和贡献，分期分阶段兑现其股权，不能达到预期表现的，则不予兑现或打折兑现。

第二，预留股权池。

创业是一场接力赛，需要分阶段有计划地持续招募人才，包括合伙人。股权是吸引人才的重要手段。

因此，创业团队最初分配股权时，应该有意识地预留一部分股权放入股权池，为持续招募人才开放通道。

这样才能不断为公司吸引“源头活水”，注入新鲜血液，避免将公司合伙人做成一个封闭的团队。