“选择性放任”：基层民主制度下的国有企业劳动治理逻辑——基于Z市南厂的案例研究

贾文娟

摘要：本文发现，在国有重工业企业，现代企业制度改革后建立起的规章制度大多被束之高阁，在实际生产中，管理者对劳动过程呈现出放任态度，而对产出、质量与成本施加了严格控制，“选择性放任”成为主导性的劳动治理逻辑。管理激励论认为“放任”是治理不足所致，而日常反抗论则认为“放任”是治理过度所致。而本文反对将“放任”作为异常状态进行分析的路径，认为“选择性放任”是国企基层民主制度与劳动治理相匹配的结果。基层民主赋予工人以质疑规则、拒斥上级的权利，进而与现代企业制度推行时期的科层逻辑相碰撞。最后，经历了矛盾冲突、利益协调和适应性调整后，国企劳动治理逻辑进行了再匹配，管理者放弃了对劳动过程的严格监控，采取“选择性放任”的劳动治理逻辑。

关键词：选择性放任 劳动治理 国有企业

一 问题的提出

1993年中共十四届三中全会明确提出了建立市场在资源配置中的基础性作用，以及建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度”。并且从1999年中共十五届四中全会通过《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》开始，接连发布《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）》《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》等一系列政策文件，推动国有企业改革。建立现代企业制度的重点包括对劳动治理逻辑进行改造，即“全面加强企业管理，推行科学管理，强化基础工作，改善经营，提高效益”。在上述政策指导下，全国范围内的国企在1998～2002年间进行了大刀阔斧的改革：一方面，通过“关停并转”的方式进行脱困，期间共产生下岗职工超过2137万人；另一方面，着手推动全国范围内的国企建立符合产权关系的现代公司治理结构。

经历了国企改革，很多学者都预言国有企业与外资企业、私营企业在劳动治理上呈现出趋同的趋势。例如，玛丽·E．加拉格尔（2010: 79）明确指出，“当日益发展的非国有部门带来的竞争和影响扩大，并开始严重威胁到国有部门的发展和存在时，国有企业劳动实践逐渐产生了根本性改变。也正是国有企业相对于新的非国有部门的业绩，使得国有企业更为广泛地采用资本主义劳动实践”。赵炜通过对两家改制企业的对比发现，国企管理者在推行新型企业管理方式的力度上毫不逊色于私营企业。她发现，市场转型后，国企争相推行全面质量管理、全面生产维护、5S等管理制度，在对工人施加严格控制上，不同企业并不存在显著差异，是市场关系的变化推动了管理制度的变迁（赵炜，2010）。李锦峰在对大量国企改革文献进行评述的基础上认为，国企改革的途径就是“改变经营方式，按资本逻辑形成以利润为导向的经营模式，……使劳动关系逐渐同非公有制企业趋同”（李锦峰，2013: 3）。笔者并不否认国有企业劳资关系与管理制度同计划经济时期相比，产生了极为重要的变化，但是怀疑经历过计划经济时期并延续至今的国企，其劳动治理逻辑与私营企业或外资企业趋同的观点。这个疑问源于笔者对不同国有企业劳动过程的长期观察。

2009年开始，笔者进入南厂进行调研，并在该厂档案室协助档案管理员整理档案，2010年11月到2011年7月间笔者在南厂压力容器分公司作为一名铣床学徒，在师傅的指导下学习生产并进行田野调查。除此以外，笔者还于2013年7月与11月对南厂进行了回访，并于2014年对位于Z市的一家同类型私营企业“长风机械厂”以及位于河北省的一家国有重型工业企业进行短期调研，以期与南厂的劳动治理状况进行比较。经由上述调研，笔者发现，尽管从逻辑上看，为了获得更公平的市场竞争平台，经历了现代企业制度改造的国企倾向于与其他所有制企业趋同，即以科层制的逻辑进行劳动治理，然而，在实践中情况却远非如此。国有重型工业企业的基层劳动治理呈现与其他所有制企业不同的“放任”特征：一方面，管理者并没有直接插手生产过程的指挥、管理者对工人进行评估也颇具弹性、劳动纪律也被束之高阁；另一方面，管理者着重对产品产出、质量与成本施以总体性的管理。本文使用“选择性放任”概念来概括这种劳动治理逻辑，并尝试回答两个连带问题：第一，国有企业经历现代企业管理制度建设后，其劳动治理方式为何没有与其他所有制企业趋同？第二，“选择性放任”的劳动治理逻辑是如何形成的？

二 国企劳动治理中的“选择性放任”

（一）案例介绍

位于珠三角的Z市号称“不设防的城市”，它以向各种所有制企业完全打开当地市场而著称。中国加入世贸组织后，Z市濒临港澳的地理优势、国际市场的开放以及良好的漕运条件为该地提供了良好的发展机遇，该地区的私营和外资重型机械企业迅速增加。2005年Z市NS开发区的设立为这些企业的发展提供了更有利的条件，时至2015年，NS开发区已经集聚了超过200家工业企业。这些工业企业在Z市展开了激烈的市场角逐。

本研究的主体案例厂正是位于Z市的南厂。该企业始建于1953年，是一家以盾构机、汽轮机和离心机生产为主的国有全资重型装备企业。在计划经济时代，南厂是中华人民共和国第一机械部第一工业局下属的6所重型机器厂之一，曾经是南中国最大的通用机械制造企业。20世纪90年代，该厂曾组建43家具有法人资格的子公司，采取了大而全的经营策略。当然，与当时采取相似策略的国有企业类似，南厂于2000年陷入了困境，当时的银行欠债高达7.8亿元。为了盘活企业，南厂采取了三步走的策略：第一步，在2002～2003年间对超过三千名职工进行了下岗分流处理，并将剩余职工的福利交由社会管理，以此来卸除企业背负的历史包袱；第二步，开拓国际市场，与德国H公司展开业务合作，为其代工制造盾构机机体、刀盘等大型结构件。至2005年，双方已成功合作制造了16台盾构机；第三步，推行现代企业制度，建立起完善的管理制度体系，以提升企业效益为目标，对全厂职工进行严格管理。

珠三角地区的代工厂家竞争极其激烈，私营企业往往通过降低价格、缩短出货期等手段增加竞争优势，南厂在市场大形势的倒逼下，也不得不缩短生产周期。南厂副总经理曾告诉我，南厂以往生产一台盾构机需要四到五个月的时间，而现在，很多盾构机都必须在三个月之内生产完毕。激烈的竞争要求整体生产过程必须提速。生产从经营部接收订单开始。这些订单中，有些产品是南厂自行设计的，更多的则是来图加工。接收订单之后，南厂便会迅速组织生产。生产的第一个环节是工艺设计和材料采购，完成后，生产部安排生产计划、制定生产流程。具体来讲，整个生产过程制定下来后，就制定工作令号，发配令号核算。然后计划部门据此排计划，包括什么时候完成图纸，什么时候完成采购定额。过后，工艺科制定生产工艺并对技术进行指导，而采购部门开始采购。采购结束后，就进入车间生产流程——通常先是下料，然后是铆焊、机加工，最后进入装配和检验环节，若检验合格，就可以出厂交货。

（二）劳动过程中的“放任”现象

爱德华兹（Richard Edwards, 1989: 18）认为工厂中的劳动治理体系应被看作三种要素相互协调的方式。这三种要素分别是：“指挥，或者说雇主指导工作任务的方法或机制；评估，或者说雇主对生产进行监督和评估的一套程序；纪律，或者说雇主用以奖惩工人的规则与方法。”而韦伯所定义的经典科层制的特征是：第一，通过规则、法律等有序地安排每名成员的权利与责任；第二，等级严明，下级接受上级指挥；第三，组织内部有严格的规定、纪律，并毫无例外地被应用；第四，理性化与去人格化，排除内部的私人感情（韦伯，2004: 278-281、297）。现代企业制度的“管理科学”即是要求国有企业生产中的指挥、评估和纪律遵照经典科层制的原则来进行。

科层治理逻辑对于私营企业来说是毋庸置疑和司空见惯的。90年代的时候，南厂原总工程师，印尼华侨TZ因与当时的总经理对于企业经营管理的思路相左，故而离开南厂下海经商，创办了私营的长风机械厂。20年后，长风机械厂已经拥有三个厂区、超过五百名员工，尽管其体量有限，但凭借优越的生产速度和质量，成为南厂的竞争对手之一。长风机械厂的劳动治理就是依照科层制原则进行的：一方面，非人格化的规章制度是成员的行动标准，工人自身也很自觉，很少会去破坏劳动纪律；另一方面，不同岗位的管理者根据职能分工对工人进行严格的监督与评估。上述情况与笔者在南厂观察到的情形存在较大差别。

从第一个方面来看，南厂管理者对工人劳动的指挥较为宽松，工人对于是否接受某项任务、以什么速度、方式和时间来完成任务，都具有较高的自主权。生产部并没有派专员对生产过程进行指挥，计划科的周师傅来车间的目的基本上是聊天。有一次，我问周师傅南厂的生产到底是怎么计划和组织的。他告诉我：“哪里有什么计划？现在出货期那么短，怎么做计划？”至于生产的组织方式，他摇摇头说：“生产到底是怎么组织的，我也不知道。”而在基层生产车间，大量的工序安排与制定工作是由车间调度员刘师傅完成的。结果，这名57岁、心脏已经支了七个支架的调度员从早到晚都埋头于厚厚的工票、图纸和报表中，并根据产品设计的更改、物资供应的变化或生产速度的变化，协助工段长与班组长调整具体生产步骤。

至于工段长和班组长，他们对操作工的指挥往往不会被后者接受，这一点从派工上就能看出来。在南厂，班组长派工被拒绝是很常见的。拒绝派工的原因是五花八门的，有工人是因为与班组长个人存在过节，有工人是因为工时定额不够理想，甚至有工人是因为不愿意重新调配车床。工人尤其不愿意接受高难度加急件，每当这时，班组长咸蛋仔就要笑嘻嘻地对工人说：“哥，能不能帮我做这批工件？”如果工人表现出没兴趣，他就会在工时定额上做出一些让步，给工人更多油水赚，才能换得他们的配合。

至于工时定额员，他们除了引发与工人的争吵外，对于指挥劳动几乎没有什么积极作用。

从第二个方面来看，南厂管理者并没有对劳动过程进行严格监督与评估。在长风机械厂，基层管理者会对工件生产加以跟进与记录，并对工人劳动进行严格与仔细的评估。而在南厂，班组长把工件派给工人后，接下来的事情就交给工人自己了。如果班组长刻意观察、监督工人劳动，或插手工人的生产，就免不了遭到白眼。我旁边铣床的周师傅就很讨厌管理者站在他身后或明或暗地监督他生产，他一旦发现这种情况，会先狠狠地瞪一会儿管理者，然后对他大吼一句：“你看什么看！”。

质检工作能很好地体现出管理者对劳动过程的监督状况。南厂的质检工作显得较为随意。我所在的机加工班组的质检员是肖师傅，他已经56岁了，曾经是机床操作工，因为在一次工伤事故中失去了左眼故而被调岗做了质检员。南厂生产过程中的质量检查通常是抽检，肖师傅对那些非常重要、且数量不大的工件才会进行逐个检查。问起他为什么不多抽一些，肖师傅回答说：“就看你信不信他们了，信不过，就一件一件检。一件一件检查这么多工件，你怎么做得完？”当然，总是会有工人操作不慎、车坏工件的时候。如果这名工人车坏的工件很小，将其丢掉再找个借口搪塞过去就可以了——这么大的工厂丢一个小工件是没有人当回事的。

从第三个方面来看，南厂的劳动纪律比较松散。与很多国有企业类似，尽管南厂制定了《员工行为守则》《车间岗位职责》等规章，但管理者并未根据它们进行劳动治理。在南厂，串岗聊天并不稀奇。因为铆焊工人工作地点较分散且经常变化，它们串岗、聊天的机会更多，加之铆焊生产场地总是堆砌着大量钢材、半成品，这些工人总能找到机会蹲在地上谈笑。对于女工而言，上厕所是串岗聊天的好机会，她们会在去厕所的路上呼朋引伴、嘻哈打闹一番。机加工工人因为要操作机床，只好在工作的时候干其他事情：开立式铣床的白师傅调试好机床后，就会戴着他的老花镜认真地读《Z市日报》；镗工阿乐在车工件时会读小说，我在厂的那段时间，他正在读《水浒传》；钻床的侯师傅喜欢穿着耐克的运动服，并在耳朵里塞着耳机，一副潮人的装扮；而我的师傅，铣工袁姐则喜欢一边开铣床，一边吃零食和看娱乐小报。这些工人即便遇到管理者也不觉得有什么问题。我进厂的头几天，袁姐就告诉过我车间生产的准则：

咸蛋仔（工段长）和光头仔（班组长）是不要紧的，你该干什么就干什么。但是上面的领导视察车间的时候要注意——他们也不会说你，但是还是会很尴尬的嘛！

南厂在劳动的指挥、评估与纪律方面都没有严格遵从科层制的要求。相反，管理者对工人技术和口碑的信任在一定程度上替代了严格的规章制度，工人被赋予一定程度的自主性。韦伯的经典科层治理逻辑因其高度理性化的特征而成为国企改革与建设现代企业制度所希冀的目标，但在实践中，国企采取的往往是选择性放任逻辑——这与前者明显相异。

（三）“选择性放任”的劳动治理逻辑

管理者赋予工人劳动以一定自主性，但这并不意味着公司对劳动结果放任不管。市场是检验南厂生产状况好坏的重要标准，如果管理层无法保证产品在一定时间、以限定的成本、按规定的质量水平产出，那么企业就会失去订单，陷入困境。据此，南厂管理层对产品产出、成品质量、生产成本施以严格控制。

第一，产出速度的控制。2009年以后，随着国家对经济的刺激，市场环境对南厂非常有利，2010年南厂压力容器车间获得的订单已经有五千万，足以做到2011年的上半年，并且已经开始跑2011年下半年的订单。对于南厂管理者来说，产出控制意味着无论如何都要按时把产品交出来。为了达到这个目的，赶工就成了常态。南厂生产部长周先生告诉我：

工人本身不是很快，所以像我们经常——例如五月份、六月份应付这个生产就专门动员员工，当然也得是他们自己自愿，动员他们（赶工），为了产出，希望他们能够快一点。（访谈：周先生，2011-06-30）

我在南厂车间田野调查的8个月间共经历了两次大规模赶工：第一次是2011年3月铆焊工段的赶工，第二次是2011年5月整体车间的赶工生产。而据工人所说，这样的赶工生产每年至少有两次，多的时候，四五次都有。

第二，产品质量的控制。质量控制本应是在生产过程中进行，但是这在南厂显然难以达到，即便南厂专门成立品质部，也难以杜绝产品的质量问题。这令原质量部长施先生很担忧，他告诉我：

质量不是检验出来的，而是在生产过程中形成的，不是靠最终检验的。一旦你发现指标超了，损失就已经造成了，没用的。……昨天我就去现场进行了检查，我经常去，但我不可能时时刻刻跟在工人后面啊！（访谈：施先生，2011-03-20）

对国有企业而言，工人对于身边随时站着质监人员极为反感，而劳动过程的抽检又不足以及时发现问题。在这种情况下，总体性的质量控制放到了装配环节——在这一环节，再细小的状况也会浮出水面。这时，有问题的工件会被发给工人进行返修或重做，在质量达标之前，产品绝对不能出货。有些工件会退回给它的生产者，工人这时要为其失误买单——他不得不加班加点返修所有存在问题的工件；有些复杂的工件则要以“加急件”的形式交给技术能手修复或重做，直到质量完全达标为止。也正因如此，机加工小组每隔一段时间就会收到这种“加急件”。

第三，成本控制。增加利润、控制成本可以说是南厂管理者在企业经营中最为关注的问题。2011年间大大的红色横幅“全员参与，掀起合建2000新高潮，增收节支2000万”一直悬挂在车间门口的墙上。南厂的成本控制有三种方式：第一种是控制工人基本工资的增速。这种控制方式是最为简单的，在实际操作层面上，就是不给工人涨工资。从2001年到2011年十年间，南厂的工人仅仅涨过三次工资，第一次是2004年，第二次是2006年，第三次是2010年。直到今天，南厂还有一些工人的月工资是在2000元以下的。第二种是采取新的生产模式，控制其他方面的劳动支出。借助珠三角地区发达的劳动力市场，南厂从2001年开始引进成本低廉的外协包工队入厂生产，这样，企业就能够在不增加正式员工、无须缴纳额外社会保险的情况下提高产量。第三种方法是对材料采购进行限制，通过比价制度不仅寻找最实惠的商品，而且防止采购员与供货商的背后交易。

古尔德纳（Gouldner, 1954: 98; T. Hallett & M. J. Ventresca, 2006:219）在对美国通用石膏厂的生产组织进行研究时，曾经用“放任模式”这一概念指代一种特定的劳动治理方式。在这种劳动治理方式下，生产管理比较松散，工人与管理者彼此信任、管理者放松对生产的监督，并赋予工人较高劳动自主性（Indulgent Pattern）。美国通用石膏厂中的“放任模式”与管理者个人风格直接相关。总经理“老狗”是一个与工人关系融洽、管理风格松散的人，这导致了劳动治理的“放任模式”。这一概念又被华尔德（1996）用以描述“文革”后期中国工厂的劳动治理。他认为，“文革”时期管理制度被彻底推翻、工厂领导被打倒、原材料和工具出现短缺、加之生产被政治斗争打断，管理者对督促工人劳动显得毫无兴趣，对劳动纪律听之任之，进而出现了“放任式领导”（Indulgent Pattern of Authority）。

南厂劳动治理中的“放任”逻辑与古尔德纳或华尔德所分析的情况并不完全相同——前者是因个人偏好导致，后者是因政治运动导致。南厂劳动治理中的放任体现在如下几点：第一，管理方对工人劳动的指挥较为宽松，工人对于是否接受某项任务，以什么速度、方式、时间来完成任务，都具有较高的自主权；第二，南厂管理方并没有对劳动过程进行严格监督与评估；第三，南厂的劳动纪律比较松散。也就是说，管理方对劳动过程的管理较为放任。然而，管理方对产品产出、成品质量、生产成本施加了严格控制，而这种控制往往是在生产的前期或后期进行的。例如，若是产品产出速度过慢，即将超过规定期限，管理者就会组织诸如“大干红五月”这种赶工，若是产品在最后装配阶段发现质量问题，就会发回返工。为了防止概念混淆，我将南厂赋予工人一定生产自主性，对劳动过程监控较弱，但却对产品产出、质量和成本等结果进行控制的劳动治理逻辑称为“选择性放任”。那么，选择性放任是如何产生的呢？下文将主要探讨这一问题。

三 理论争辩：“放任”的产生机制

对于中国国有企业中存在的“放任”问题，主要存在两种理论予以解释：第一种理论是从产权与激励角度入手，认为“放任”是激励不足的表现；第二种理论是从政治社会学的角度出发，认为“放任”本身就是工人对管理专制的日常反抗。

（一）管理激励论

经济学家多勒通过对中国国企资源配置效率的研究认为，激励效率与管理效率的缺乏是中国体系效率低下的原因之一（David Dollar, 1990:92）。持这种观点的学者认为，国有产权不仅使管理者缺乏治理动力，也使工人缺乏工作动力。

该理论的预设为，财产所有权是个体自愿承担管理责任的动力。产权所有者有动力和压力去监督他人权利的行使和义务的遵守。而在国有企业，因为资源控制权、处置权与资源收益权相分离，结果，在企业盈利时，管理者缺乏收益，在企业亏损时，管理者又在“软预算约束”下免于惩罚。这样，管理者会丧失最大化企业资本价值的激励（肖耿，1997）；朱天也同意这观点，他认为，管理人员在他们所服务的公司中并不拥有所有权的时候，将倾向于以自身利益而不是所有者的利益为行事准则，这很容易引发经理人员的自利行为，例如工作倦怠、滥用公款甚至贪腐行为（朱天，1998: 47）。

而从工人劳动激励来看，希尔瑞等（Helen De Cieri et al. , 1998: 65-87）也认为，虽然国企的固定工资体系与“铁饭碗”使得工人不必担心工作与收入问题，但却从本质上鼓励了糟糕的工作表现，成为国企效率低下的主要原因之一。吕政和黄速建认为，国家对企业大包大揽的管理方式使企业与职工的关系过于闲散。这种闲散的表现就是“企业吃国家大锅饭，职工吃企业大锅饭……妨碍了他们关心企业生产经营和参与企业管理的积极性”（吕政、黄速建，2008: 199）。张卓元、郑海航认为，传统国企体制中，职工的收入与其工作效率没有关系，“国有企业职工的创造力受到很大压抑，人力资源效益比较低下”（张卓元、郑海航，2008）。

近期，李怀印等人（李怀印、黄英伟、狄金龙，2015）对于计划经济时期物质激励与劳动效率之间的关系进行了针锋相向的批判。他们认为，在绝大多数国企，物质激励的缺失并未导致严重的消极怠工情况，这是因为政治激励、规章制度、同伴监督、集体意识和单位认同都是影响工人日常生产的重要因素。

（二）日常反抗论

斯科特通过对东南亚小农的研究认为，当公开的集体反抗存在障碍时，从属阶级就会采取各种“日常反抗”来表达不满。日常反抗的形式包括嘲笑、讽刺、抱怨、偷懒等，斯科特将“这种顽固、持久和难以削弱的反抗形式”称为“弱者的武器”（斯科特，2007: 367）。与此类似，工业社会学者罗宾逊和贝奈特则将组织成员故意违背重要的组织规范等劳动纪律松散行为看作由不公正感所引发的越轨行为（Robinson & Bennett, 1997）。

周雪光将社会主义制度结构下，人们的不服从、冷漠、劳动效率低下称为“集体懈怠”。他认为“集体懈怠”是一种公开蔑视权威的集体行动，当人们试图逃避国家的控制但又不敢与之公开对抗时，便以此来表达不满（Xueguang Zhou, 1993: 66）。李静君通过对20世纪90年代广州国有企业的调查认为，在市场转型期间，工人通过集体偷懒、自发性停工、缺勤、懒散和第二职业来反抗愈加专制的管理体制（Ching Kwan Lee, 1998: 9-14）。罗丽莎通过对杭州国有振福丝织厂的调查发现，纺纱女工总是聚集在一起聊天以此反抗效率的权威性和炫耀她们的存在（罗丽莎，2006: 260）。游正林也在研究中发现，国企工人会通过局外人难以察觉的消极怠工与阳奉阴违来进行抗争，表达自己对地位受损的不满。在这种视角下，国有企业劳动生产中的放任现象是市场转型阶段，国企工人对愈加严苛的管理专制予以反抗的隐晦方式，是工人表达不满的途径。

尽管管理激励论与日常反抗论观点相左，但构成了一枚硬币的正反面——它们都认为“放任”是一种异常状态，不同之处在于前者认为该异常是治理不足所致，后者认为是治理过度所致。

那么南厂究竟是治理不足还是治理过度？国企负责人和工人真的缺乏激励吗？从国企负责人的激励方面看，Z市于2005年与2012年出台了《Z市国有大中型企业经营者薪酬管理暂行办法》及《市国资委监管企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》，目的在于将国企经营者薪酬与其经营效益挂钩。那些决策失误或对待生产不负责的国企管理者必然难逃惩罚。从国企工人的激励看，2000年后，工人的“铁饭碗”被打破，加之员工绩效考核制度、计件工资制度的推行，国企已然建立起同私企类似的劳动激励制度。

那么，国企是否存在治理过度的情况？实际上，南厂所建立的员工守则、绩效考核制度和计件工资制度在重型工业生产领域内是很常见的，这些制度在外资或私营企业运行时就并未遭遇质疑和反抗。更重要的是，国企工人一旦进入私企工作，即便他们面对更专断的管理规则和更糟糕的工作环境，也没有通过“日常反抗”的方式表达不满。所以，我们很难认定管理专制是工人反抗的充分条件。

鉴于无论是“治理不足”还是“治理过度”视角在解释放任现象上都存在一定程度的不足，笔者认为，国企中的“放任”并不一定是反常状态。实际上，自计划经济时期以来，国企生产中持续存在着一定程度的“放任”，这与国有企业的文化传统与制度安排具有很大关联。笔者更倾向于认为“选择性放任”是国有企业在面对变迁的政治经济环境时，采取的与其特有的组织制度相匹配的劳动治理逻辑。

四 基层民主制度与劳动治理逻辑：制度匹配的视角

无论是管理激励论还是日常反抗论都忽视了国企特有的制度和文化对劳动治理逻辑的影响。前者假设科层治理如同一颗适用于任何土壤的种子，一旦得到推行，就会按照既定的轨道对组织的运作逻辑进行改造；而后者假设国企工人并不具有制度性的利益表达渠道，他们无法改变管理专制，只能通过“日常反抗”偷偷地表达不满。但实际上，基层民主制度在国企的长期存续，鼓励了工人的利益表达与政治参与，在制度匹配机制作用下，对国企改革后的科层治理逻辑起到拒斥效果。

（一）科层治理逻辑

韦伯认为，科层治理逻辑具有精确、迅速、明确、持续性、统一性、严格服从等特征，故而比其他治理方式更有效率，更能满足现代经济交往对准确、效率与可预期的要求（韦伯，2004: 296-297）。爱德华兹则认为科层治理通过分工、工作守则、纪律规范、工资等级、职责定义等手段对劳动进行控制的方式，其基础是一系列企业和规章（Richard Edwards, 1979: 131）。市场转型时期的国企管理者也试图建立起“现代企业管理制度”，以科层逻辑进行劳动治理。在此期间，南厂采取了下述措施。

第一，通过颁布《总经理办公会议规则》《董事会办公会议规则》《党政联席会议规则》《南厂中层班子议事规则》《中层领导班子成员谈话制度》等议事制度，建立起等级严明的管理结构，将权力收归董事长和总经理等管理层人员手中。第二，通过颁布《主体生产车间员工绩效考核管理办法》《集团公司职能部门员工绩效考核管理办法》和《集团公司经营部门员工绩效考核管理办法》《员工行为守则（2001）》《员工行为守则（2005）》《实行佩戴胸卡上岗管理和打卡考勤管理制度》《车间岗位职责》《6SK生产管理制度》《计件工资制度改革》《南厂压力容器分公司机械加工及装配岗位激励机制实施方案》《班组综合绩效考核管理办法》等一系列规章，对劳动进行治理。

“特大的资本主义企业本身，一般是一些严密的官僚体制组织望尘莫及的楷模”（韦伯，2004: 297）。这是因为：一方面，生产资料所有权赋予资本家以管理权力；另一方面，劳动力出售后，工人一定时间内的劳动力的使用权就属于老板，管理工人成为后者的权利。以长风机械厂为例，老板制定的规章制度能够得到履行，工人倾向于照章办事。正是基于科层治理在提高劳动效率和劳动成果预期上的优越性，国企改革之后，很多国有企业竞相以这种管理方式为样本，对自身原有劳动治理方式进行改造，以打造适应市场竞争的新型现代企业。

（二）基层民主制度

我们知道，国有企业不仅仅是承担生产经营职能的经济组织，同时，国有企业还必须践行国家政策所规定的政治和社会职责。这诸多的社会和政治职责之中，一项极为重要的就是通过基层民主制度来体现、践行和巩固执政党的合法性。基层民主是一种非国家形态的民主制度，是社会主义国家实践人民当家做主权利的制度选择，是国家用以取得统治合法性的制度安排（蔡禾、李晚莲，2014），亦是“政治意识形态的必要”（张允美，2003）。国有企业的基层民主制度主要由两方面构成。

第一，职工代表大会制度。《全民所有制工业企业法》规定，“职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是职工行使民主管理权力的机构”。《全民所有制工业企业职工代表大会制度》详细地规定了职代会的职权、组织制度以及职工代表的选举方式。尽管时至今日，企业重要决定已经由董事会制定，而职代会实现民主参与、民主监督、民主审议等职能的实际效果也大大下降（蔡禾、李晚莲，2014），但工人的参与意愿并不低。

笔者曾经参加了南厂2010年的职代会，这次职代会总共分为五个环节。第一个环节是集团公司董事长和总经理对前一年的工作进行总结，向各位代表交代上一年公司经营的各种表现。这一环节是在上午进行的，这时候各位代表有较为充足的精力听取报告，这时候，并没有代表走神或打瞌睡。午餐过后，则进入到最为紧张激烈的第二环节，即职工代表分组审议环节。职工代表被分为将近十个小组对职代会报告进行审议，笔者参加了办公室小组的讨论，小组成员一开始就直接提出报告中的问题，说报告报喜不报忧，代表们针对南厂工资过低、劳动力流动过于频繁、职工福利只退不进、生产中的失误等诸多问题轮番发表意见，直到最后将审议会演变成了抱怨诉苦会。第三个环节是公司领导听取各小组审议结果。在这一环节，代表将上述问题如数提出，要求管理者就这些问题一一做出解释。在这一环节，办公室小组成员表现得相对克制，而在容压车间铆焊、下料、机加工讨论小组中，职工代表纷纷就公司用人制度、工资制度、雇佣制度提出批评，甚至有工人代表拍着桌子质问总经理，为什么企业生产总值、利润收入这么好，工人工资却多年未变？据工人说，在前一年，这一问题甚至引发了管理者和工人的对骂。在第四环节，总经理就代表提出的重要问题进行集中作答，并对职代会报告进行举手表决。在第五环节，党委书记进行领导讲话，并主持闭幕式。这一环节显然仪式性大于实际作用，职代会报告一定是能够通过的，而总经理对职工工资问题的回应无非是“企业目前处于解困时期，资金有限，希望同志们予以理解”等，党委书记则发表长篇大论鼓励职工明年继续努力工作，向大家做出未来工资必将上升的保证。在最后这个环节，尽管有少数几名职工代表坚持不懈地要求举手发言、质问管理者外，大多人表现出了极为犬儒的姿态——有人张着嘴睡觉、有人交头接耳、有人看报纸杂志——对书记在台上喋喋不休的发言表现出不耐烦。职代会结束后，代表会将他们的见闻带到车间，并在车间引起工人们的一阵讨论。

第二，合理化建议制度。合理化建议制度是一种规范化的企业内部沟通制度，旨在鼓励广大员工能够直接参与企业管理，下情上达，让员工能与企业的管理者保持经常性的沟通。南厂2011年3月下发了《推进合理化建议2000活动实施方案》，并提出“全员参与，掀起合建2000高潮，增收节支2000万；你一言我一语，勤建议出点子，增收节支全靠你我他”的口号。至同年4月底，厂方在厂报上声称，已经收到合理化建议100条。

我在厂期间，下料工人阿才曾经就下料工段吨位计件工资的测算和系数问题向主管提交多达一千字的合理化建议，但是他的建议并没有得到管理者的回复。我问他，既然知道管理者很可能不会给他回复，为什么还要提这些建议，他回答说：“他（管理者）就算是不回你，你还是要提。不然，他们还以为你没有意见！”过了一段时间，他第二次写了合理化建议。

（三）国企车间文化与基层民主制度的互构

国有企业的基层民主制度的存续不仅依赖国家正式制度的规定，更依赖国有企业车间文化的传承。

国有企业车间文化对干群平等、领导关心群众、群众参与管理的强调，源于“短缺经济”时代的生产方式：一方面，在短缺经济下，工业生产企业总是面临难以按时、按量获得生产资料的情况，生产者不得不通过“强制性替代”解决短缺经济带来的问题（科尔内，1986）。在这种情况下，生产总是需要面临时不时的改变，这要求工人具有很强的随机应变以及即席创作的能力（Michael Burawoy, 1990）。南厂属于国家核心工业生产部门，是既能够进行“多品种、小批量”生产，又能够对成套设备进行生产的工厂，工人必须在生产过程中被赋予高度的自治性以应对不断变化的生产条件与产品要求。另一方面，以“毛泽东式”的群众路线来进行生产的策略要求工人产生自发的热情以及志愿性的劳动（裴宜理，2001; Lee, 2002）。这种动员方式讲求工人本着“主人翁”精神主动参与到劳动中，以“鞍钢宪法”，即“两参一改三结合”的方式指导生产，要求打破工人、干部和技术人员之间的界限。并在“相信群众”“依靠群众”“关心群众”“动员群众”等话语下，批判管理者对工人的“管、卡、压”。这使得很多经历过计划经济时期的工人和管理者具备以下观念。

其一，向领导提意见。南厂工人认为向领导提意见有利于管理水平的提高，他们不仅经常向基层管理者反映问题，还会到办公室去找高层管理者提意见，或者拦截到车间跟踪生产的高层管理者，甚至向来南厂视察的市领导反映意见。

其二，对管理进行评议。南厂工人在休息时对管理制度进行评价的习惯是计划经济时期班组政治学习的延续。笔者所在铣床组的梁师傅常与汽轮机分公司的几名工人在午饭后，就公司管理事宜和报纸刊登的新闻事件陈述观点、交换看法。工人不仅会彼此交流对规章制度的看法，他们还会借机与车间工人出身的中层管理者讨论管理制度是否存在不合理之处。

结果是，拥有基层民主观念的职工，不仅在职代会上勇于表达自己的意见和建议，愿意利用合理化建议这一平台向管理者提出自己的诉求，而且经常通过拒绝执行上级安排、在车间拦截管理者、到办公室反映问题等方式进行利益表达。国企职工强烈的诉求表达意愿反过来又推动了职工对职代会、合理化建议等看似仪式化的车间民主制度的积极参与。

（四）制度不匹配：当科层治理逻辑遭遇车间民主制度

Aoki在对日本银行业道德风险治理问题进行分析时指出，“公司治理”不能以碎片化或自主化的方式进行和维持，恰恰相反，治理的有效性需要一系列相互匹配的制度安排予以保证，制度之间的相互协调与促进的倾向就是“制度匹配”（Aoki, 1994: 657）。随后，“制度匹配”被西伦用于对不同国家技能形成模式的比较分析中。她发现，“制度匹配是一种重要的历史性产物”：一方面，制度必须根据周遭环境进行适应性调整，在转型时期，实验者反而不会去冒险进行新实验，而是继承那些能够适应变迁的旧制度元素；另一方面，制度不相匹配会引致各种主体之间的冲突，不同群体之间的博弈推动制度进行了适应性调整，进而使制度重新回到各主体可能接受的均衡状态（凯瑟琳·西伦，2010: 253-262）。

通过基层民主制度，大众将政治权利与参与热情投射到企业管理中（蔡禾、李晚莲，2012）。然而，基层民主与科层治理逻辑是不相匹配的。

第一，科层逻辑强调对等级权威的服从，而基层民主倾向于对管理权力进行限制；

第二，科层逻辑强调对上级命令的服从，而基层民主要求考虑下级的利益与愿望；

第三，科层逻辑强调照章办事，而基层民主则要求根据情况对规章进行调整。

总之，基层民主制度赋予工人以质疑规则、拒斥上级的权利，而这会削弱科层治理的根基。从历史上看，60年代民权运动下的美国，企业中的工会领袖与社会主义者对车间民主的要求就曾对当时企业的科层治理造成很大破坏（Richard Edwards, 1979: 153-154）；与此类似，中国计划经济时期的参与式管理在企业内部也起到了“去科层化”（debureaucratization）与限制管理权力的效果（Andrew Walder, 1981: 224-251）。

奥尔恩和思考罗奈克认为，多样制度安排具有不同的“时空基础”，体现了不同的政治逻辑的碰撞，这使得它们会产生矛盾与冲突（Orren and Skowronek, 2002: 747）。不可否认的是，科层治理逻辑通过对规章守则的制定，剥夺了工人在劳动中的相对自主性，强化了劳资双方的利害竞争关系。而基层民主制度则为工人的利益表达提供了合法性，为劳动治理逻辑的转变提供了可能性。而南厂管理者所推行的科层治理逻辑正是在这种制度匹配机制下被改变了。

五 制度再匹配与“选择性放任”逻辑的形成

制度匹配并非只是对一种静态秩序的描述，它是一个强迫性的动态均衡过程。作为一种调试性机制，制度匹配格局是在制度变迁的过程中，经由不同主体博弈、磋商、协调而达到的（弗雷格斯坦，2008）。制度匹配机制的强迫性在于，只要没有达到均衡状态，不同主体之间的利害竞争关系会不断被激发，并不断向双方放出负面信号，并削弱组织整体绩效。2005年后，南厂开始强制推行《员工行为守则》，而2011年则实施《计件工资制度》，管理者试图据此以科层逻辑对劳动进行治理。然而，上述制度都在实施过程中被转变成了“选择性放任”逻辑，再匹配经历了三个阶段：矛盾冲突阶段、利益协调阶段和适应性调整阶段。

（一）矛盾冲突阶段

在第一阶段，当管理者颁布新规章后，工人会以正式或非正式的基层民主制度向管理者反馈意见与建议。例如，当《员工行为守则》规定必须站姿操作机床、不允许在上班时间吃早餐、听音乐、串岗、吸烟等规章后，很多工人表示，其作业地点分散在车间的不同位置，没有办法不串岗；有工人表示吸烟不会妨碍工作，反而能提神；有工人表示站姿操作机床是不合理的，因为机床操作最重要的是调试工作，一旦调试好机床，它就可以自动运行，为什么一定要站着看它？当《计件工资制度》颁布后，工人纷纷对该制度发表自己的见解，据笔者了解，大多数工人认为该制度合理与否取决于工时定额的合理程度，如果工时过于紧张，必然引发针对工时定额的讨价还价。工人的意见首先向班组长、工段长等基层管理者提出，因为他们是规章制度的执行监督者。

上述意见往往不被采纳，而被视为规章推行的阻力。高层管理者会采取强硬措施惩罚阻碍规章制度的行为。例如，当中高层管理者发现工人不但没有按照《守则》行事，反而有诸多意见后，便直接以扣罚工资甚至解雇的方式对待违规者。又如，当管理者发现工人与班组长对工时讨价还价后，便将修订工时的权力垄断到上层管理者手中。惩罚性措施一经推行，工人会在一定时间内保持沉默，直到制度在执行时出现失误，导致工人蒙冤。

诸项规章制度原本就存在漏洞，所以迟早会有工人遭遇误判，并因此蒙冤。蒙冤的工人会舍弃其经济利益，冒着被惩罚的风险，以更激烈的方式进行利益表达。在《守则》推行期间，铆工肥仔干完重活后大汗淋漓地坐在地上休息，却被管理者误判为偷懒，在管理者对其进行指责时，他与管理者发生争吵，进而抄起一根铁棍追打管理者。在计件工资推行期间，下料班组因为管理层在不事先通知工人的情况下大幅削减其吨位单价而进行了为期四天的停工抗议，工人尽管每天按时出现在车间，却并未进行劳动。此类误判同样出现在铆焊班组，该班组迅速效仿下料工人进行停工抗议。上述激烈的利益表达一旦削弱了管理权威，工人就持续向管理者发出直接而强烈的信号，直到后者同意考虑其意见。

管理激励论假设科层治理能够提高劳动生产率，然而在制度不匹配时，却起到了相反的效果。尽管各种管理制度在私企与外企已经大行其道，但当这些制度在不经过工人讨论的情况下被复制到国企时，却反而削弱了治理绩效。

（二）利益协调阶段

管理者一旦发现科层治理逻辑有损于劳动治理绩效，甚至威胁其权威，便会考虑工人的意见，进而进入利益协调阶段。

在该阶段，工人的利益表达会立刻变温和。曾经担任过职工代表、车间工会委员或劳动模范的技术工人，更倾向于同管理者进行沟通，而班组长这时也会成为上传下达的渠道，通过汇报工作的机会向上反映工人意见。例如，《员工守则》遭到大多数工人反对后，钳工张师傅在车间碰到南厂董事长就向他反映这些问题，张师傅告诉笔者：

我就说，你是党员，我也是党员，我针对管理工作提提建议。我说，很多规章守则是不合理的，这些人在南厂工作几十年了，都很尽心。你这样一搞，伤害了大家的积极性，我们是损失了几十上百块，但企业损失多少你都不知道。

而在下料班组停工事件中，找副总经理提意见的是农民工阿才，阿才事后说：

我从来不会怕领导，因为我们没有做错……我去办公室找他们谈，我说，这样子很不合理，现在大家生活负担都很重，单价变动这么大，工人肯定没心情干活，我们干不好，下面生产肯定有障碍。我说，既然是吨位计件，我们就要有知情权。

管理者顾及自己的“权威”形象，也会与工人沟通、听取其意见。在推行员工守则期间，当工人不断向当时的董事长反映意见时，他告诉工人：“现在是在和德国人合作，不同以往了。德国人一发现你不对，就给你一封警告信，如果整改不好，第二封就是撤销订单了。如果企业拿不到订单，你们的收益也就少了。”而当工人就计件工资制度提意见时，管理者告诉他们：

实行新规章，总有个过程来完善。如果确确实实不公平，或者我们哪个地方不协调的，纠正过来就可以了嘛！关键是你们要把东西做出来，必须做出东西来，这样才有得分，如果你们不干活了，我们怎么知道工资合不合理呢？

在利益协调过程中，管理者不仅意识到新的科层治理逻辑需要被调整，一定程度的“放任”对劳动治理反而有利，而且意识到他们能够通过对工人意见的回应建立起领导权威。

（三）适应性调整阶段

工人与管理者双方经由矛盾冲突与利益协调阶段后，进入了适应性调整的阶段。在该阶段，管理者的调整在于其逐渐放弃了严格的科层治理逻辑，《员工行为守则》在2007年以后就被束之高阁，也不再依照《绩效考核管理办法》对工人加以严格评估。曾经负责抓劳动纪律的前品质部长后来告诉笔者：

实际上，抓劳动纪律令工人感到很不自在。表面上，他变得很勤快，但是他心里压力很大——老是不知道你什么时候就过来查岗了。说实在的，一线员工都是很务实的，只要公司不断发展，员工收入不断提高，他自然就会觉得好。抓劳动纪律时，他整天看你像魔鬼一样，天天想着怎么防你，哪里来的幸福感？

到了2013年，计件工资制度也变得富有弹性，这种弹性不是工时定额的弹性——大多数工件的工时定额经过几年的运行已经基本确定，而是工人对工件进行挑选的弹性。工段长、班组长等基层管理者不会强制派工，在工人的要求下，他们将容易做、定额松的工件交给本厂工人，而将工人不愿意生产的工件发给外包厂家。

工人的调整在于，他们给予管理权威一定的尊重，对管理者的合理安排表示出配合。2011年5月份，南厂组织了“奋战红五月、赶工抢进度”的生产，车床操作工金姐尽管对工时定额有诸多不满，但没有拒绝加班的要求，她说：“也得帮帮他们啦！”下料班组的停工事件得到解决后，阿才又积极投入加班中。2011年4月份，下料单元被南厂推选到A市评为了“A市工人先锋队”。当笔者再见到他时，他说的第一句话就是：“去哪里都没有绝对公平的！做什么事都没有公平的！我们都是过来人了嘛！只要做得开心就好了嘛！”

西伦认为，制度之间的相互匹配可能是旧制度对新环境、新利益诉求以及新权力组合主动进行的适应性调整的结果（西伦，2010: 259）。经由矛盾冲突、利益协调和适应性调整阶段后，“选择性放任”的劳动治理逻辑建立起来，该治理逻辑因赋予工人较大的劳动自主性，而与基层民主制度相互匹配，成为南厂进行劳动治理所遵循的逻辑。

六 结论与讨论

古尔德纳曾将宽松的劳动纪律、家长制的控制方式、劳资双方合作下的生产概括为“放任模式”。然而，这种生产模式在美国迅速终结了，随之而起的，是以惩罚性的规章制度为治理手段的“惩罚中心的科层制”（Gouldner, 1954）。在对中国的研究中，华尔德使用了“放任式的领导”来概括“文革”后期中国工业企业中管理权威被推翻后，工人对劳动纪律置若罔闻，管理者不闻不问的状况（华尔德，1986）。在中国国有企业改革阶段，尽管管理者试图强行推行一系列惩罚性的规章制度以建立起科层治理逻辑，但这些规则大多被束之高阁，笔者发现，“选择性放任”成为国企劳动治理的主导逻辑。这种劳动治理逻辑下，管理者对劳动过程呈现出放任的态度，而对产品产出、质量与成本等结果施加严格控制，返工与赶工发生频繁。本文并不同意“传染的资本主义”的论断，即在市场竞争推动下，国企劳动治理逻辑与私企和外企的趋同状态。“选择性放任”是在国有企业自身独有的制度设计下所形成的。

劳动场所中的“放任”和劳动自主性一直以来被当作异常状况进行分析：一方面，持管理激励论的学者认为，是治理不足——规章制度的不完善——导致对管理者与工人的机会主义行为难以监督和控制；另一方面，持日常反抗论的学者则认为，是治理过度——强制性的规章制度——导致工人以日常反抗的方式来表达其不满。然而，前者难以解释为何与私企类似的规章制度在国企难以起到相应作用；而后者无法说明同样推行强制性的规章制度，私企工人何以不存在反抗行为。“选择性放任”所呈现出来的并非异常状态，而是国有企业劳动过程一直以来的特征。

本文认为“选择性放任”是企业劳动治理需求与国企特有政治制度——基层民主制度相匹配的结果。尽管在建立现代企业制度的要求下，国有企业管理者试图推行一系列严格的规章守则以建立以高效、明确、严格服从为特征的科层治理逻辑，然而，科层逻辑与长期存续的基层民主制度并不匹配：第一，科层逻辑强调对等级权威的服从，而基层民主倾向于对管理权力进行限制；第二，科层逻辑强调对上级命令的服从，而基层民主要求考虑下级的利益与愿望；第三，科层逻辑强调照章办事，而基层民主要求根据情况对规章进行调整。总之，制度逻辑的碰撞为劳资双方的利益政治提供了合理性与空间，工人以规章守则的不合理性对科层逻辑予以激烈反对，管理者也逐渐认识到对于科层逻辑的推行反而降低了生产效率，进而寻求与工人的对话，最终放弃对劳动过程的严格监控，导致科层治理逻辑的松动，“选择性放任”逻辑的出现。

从这个意义上看，中国国有工业企业的劳动治理逻辑呈现出其固有的特征，即便在市场竞争的压力下，引起内部组织制度的差异，亦很难与私营企业、外资企业出现趋同的现象。

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