2.3 停止内耗，搞定“超级业务员”

初创企业团队瓦解的前期会有一定的预兆，也就是说，稍加注意，成员分裂的危险信号是可以被发现的。它主要有这样三种情况：团队成员精神离职、形成非正式组织、产生超级业务员。

1．团队成员精神离职

精神离职产生的原因大多是个人追求与团队目标不一致，也有任务压力、技能匮乏、个人情绪等方面的原因。团队成员精神离职的表现一般有如下四个方面。

（1）工作不在状态，行动较为迟缓，在团队内部不愿意协作，对公司组织的课程沙龙、以赛促培、拓展团建，均提不起兴趣。

（2）工作期间无所事事，基本上在左顾右盼、动动这个摸摸那个的状态下结束一天的工作，好像每天就是为了写工作日志而坐在那里。

（3）对本职工作了解不够深入，个人能力在工作中发挥不到30%，不思进取。

（4）几乎没有迟到、事假或病假，团队主管指派的任务通常都能够完成，但是总给他人一种“当一天和尚撞一天钟”“今朝有酒今朝醉”的感觉。

针对精神离职的现象，团队领导者可以采取以下四种对策解决。

（1）专业沟通，推心置腹，描绘战略蓝图，展望行业趋势，使个人目标与企业愿景相融合。

（2）用有挑战性的任务和经过努力可以实现的目标来提升其工作状态，用物质、精神的激励手段提升其工作热情。

（3）安排休假、调休倒休、调动岗位、降级，让精神离职者冷静思考，自行调整工作状态或接受组织安排。

（4）用团队十大奖励策略来降低团队整体的精神离职率，如图2-2所示。

2．形成非正式组织

团队是全体成员认可的正式组织。非正式组织是团队正式机制之外形成的一种小团体，例如同乡、校友、舍友、闺蜜、业务上的好兄弟等。非正式组织的产生主要有以下两种原因。

（1）团队领导的故意行为。这种组织的产生是管理者出于强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，从而基于领导意志形成的非正式组织，这种组织通常是松散型组织。

（2）团队成员在价值观、性格、经历等方面产生某种一致性时形成的非正式组织。这种组织通常是紧密型组织，但是其愿景往往与团队愿景不一致。一般而言，它是小道消息、八卦的源发地。

这种紧密型的非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神和开拓精神。紧密型非正式组织的产生往往是团队分裂的信号。针对团队中的紧密型非正式组织，团队领导者可以采取以下两种方法予以解决。

第一，考察评估。团队非正式组织的数量、非正式组织成员列表、非正式组织与团队愿景是否一致、非正式组织对实现团队目标的正向或负面的影响等。

第二，瓦解非正式组织。让团队管理层融入非正式组织，管理层对非正式组织的骨干成员施以影响，并积极引导，使他们融入松散型的非正式组织，最后彻底清除非正式组织的顽劣者。

3．产生“超级业务员”

团队需要的是整体的行动力、销售力、目标达成率，这就要求团队个体之间的技能必须具有互补性。如果某个成员的个体能力较强而又不能真正融入团队，那么这种个体差异就会导致“超级业务员”的出现。

“超级业务员”的特征表现为个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的业绩领先于其他成员；同时，组织纪律散漫，游离于团队的管理之外，好大喜功，并常常自居为团队功臣之列。

“超级业务员”的能力是任何团队都需要的，然而其带来的管理问题又是任何团队都不愿意面对的。当面对这种矛盾时，一些团队领导者无所适从，经常听之任之，对其采取有别于团队其他成员的特殊政策。然而，“超级业务员”对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵的管理方式，其后果显而易见，他们会破坏团队的凝聚力，迅速地瓦解团队组织。

针对团队中的“超级业务员”问题，领导者可以采取四种办法予以解决，具体如图2-3所示。

那么，到底应该如何坚持做好自己，停止内耗呢？或者说，你想扮演并能扮演好哪个角色呢？这需要先明确一点：即一支由一流人才组成的团队不一定是最优秀的，而通过成员角色匹配优化组合的团队则往往能够出色地完成任务，带给组织高绩效。

团队角色需要具备互补合作的本质属性，从工作技能的需要来说，团队的角色必须是技能互补的、多方支持的、互相补台的。

目前，使用比较普遍的对团队成员角色的划分模型是贝尔宾（Meredith Belbin）提出的九种团队成员角色模型，包括观念产生者、监督评价者、专家、推进者、执行者、完善者、协调者、凝聚者和资源调查者。这九种成员角色的分类情况及优缺点分析如表2-3所示。