第3章 法则二 严守制度，规范执行标准
制度是用来调整组织内各种关系、维系组织运转的方式和手段。先进的制度必将带动卓越的落实动力。社会的发展是这样，企业也同样如此，要想在这个竞争激烈的环境下生存、发展，是无法离开一个个好的制度的。制度的竞争力决定了整体竞争力，同时保证组织执行力的落实效果。
制度为执行力保驾护航
提高执行能力的重要一环，就是要按照工作的流程、正确的步骤来进行，这两个方面的要求都体现着同样一种本质，那就是制度的内涵——程序和规则。正是这些程序和规则使得执行力的进行有了保障。
1．遵循工作流程
因为有工作流程的指引使得执行者一旦接到任务，脑子里就有了依循目标——计划——落实——评估。
所谓目标，是指明确地了解工作的目的何在，到何时、做到何种程度将可达到所设定的目标。计划是指导方法，以更有效的做法促使目标如期达到。
落实时需要注意依据计划来正确、迅速地去落实。严格遵守完成日期。不能照预定进度去做而不得不变更计划时，一定要向上司报告并接受其建议，千万不可独断专行。做到一半发生疑问时，一定要与上司商量等事项。
至于评估，如果进行得不顺利，要知道其原因何在？如果进行得很顺利，为何那么顺利？再去总结一下其成功的原因。
如果在执行中都遵守上述流程的话，就不至于无法掌握住工作的全盘性。尤其是组织的工作，必有其纵向、横向的流程，每位员工脑子里必须时时存在着目的、背景、与其他事情的关联性等观念，事情才能做得正确无误。
2.按照正确的步骤做事
一名员工被指示落实某一工作时，只有按着编排好的步骤来进行，才能收到预期效果。
（1）接受工作指示或命令。一般员工做某一工作时，会接到上司的工作指示。这时候，不能只听上司所交代的，还要明确地掌握住工作目的才行，所以，员工要深思的事情包括目标是什么？为什么必须达到那个目标？何时达到？如何做会更好等。
（2）考量工作的步骤与方法。愈是需要花长时间工作的事情，愈需要依照工作的步骤与方法来做，才比较有效率。
（3）搜集有关的资料、情报。即搜集与工作的计划、执行等相关的文件、资料和情报，而且对于情报的选择，要有慧眼。
（4）决定工作的步骤与方法。不妨从所拟定的几个方案中挑选较合理的。决定时应该考虑到“更早、更好、更轻松、更便宜”这几项因素，再做筛选。
（5）制定行事表。
（6）实施时须留意确实依照所计划的步骤和方法去做，很有自信地去执行，时时审核实际进度和预订计划的差距，必要时修改所订计划。
（7）检讨与评估。从品质、期限、成本等层面，将工作的结果和当初的计划做一比较，如果不能达到预期结果，就应该找出其原因。
（8）做完后，向上司报告结果。
工作中所要遵循的规则和程序是执行和落实中要遵守的重要制度规范，在正确、坚决执行制度的前提下，员工的执行力会很快得到提升，企业也更具竞争力，这正是我们制订制度为执行保驾护航的意义所在。
事业成功了，是因为有优越的制度做保障，事业失败了，是因为缺少有力的制度做支撑，正所谓：成也制度败也制度。在罗马法鼎盛的时代，法学家为人们讲法时，常常会引用这个故事：
一个失去丈夫的不幸女人生养了两个不孝儿子。在某年圣诞夜，因为贫穷，这个家庭的圣诞晚餐只剩下一块小小的面饼。所谓“可怜天下父母心”，这个不幸的女人决定把面饼分给两个儿子。
当她把两个儿子叫到桌子前，准备掰开这个面饼分给他们时，大儿子有意见了：“真没想到你都是一个大人了，还是这么糊涂啊！你这样随便掰，饼自然会大小不一，这怎么能说是公平呢？”旁边的小儿子也点头附会。做娘的拗不过两个儿子，只好到厨房拿了一把菜刀，准备用刀从中切开面饼。但当她刚要切的时候，小儿子又有意见了：“有你这么当妈妈的吗？你真是越来越偏心眼了，你这样的做法，老大那一半明显要比我的大嘛。”说着，就顺手把刀往老大那边推了一推。这一推，老大又不答应了：“你看你看，刚才妈妈分的明明好好的，你把刀这样一挪，我这半个饼明显小了很多嘛。不行，按照刚才那样来切才是公平的。”就这样，这个女人手中的刀被两个儿子推来推去，无论她心里怎么想把面饼切得公平一些，饼也分不好。
正所谓“慈心母亲无情儿”。出于无奈，这位母亲想出了一个办法：“老大，你来切这个饼。但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。”又转头对小儿子说：“老二，饼让你哥哥切。但切好后，让你先挑，你认为哪半边饼大，你就拿哪块好了。”这一下，兄弟俩都没话说了。
老大如果切得大小不均，大的那半块肯定会被老二先挑走。对于老二而言，即使切开后的饼，两边用肉眼难以区分大小，他自己挑的，也怨不得别人。面饼就这样分好了。事实上，切开后的面饼，两边永远是不可能一样的，它一定会存在一定的偏差。
这个故事，我们可以把它分成两个内容：其一就是面饼的归属；其二就是确定了面饼的归属之后，怎样来划分这种归属。从法律上来说，就是实体法规定了人们享有什么权利，负有什么义务；程序法规定了人们怎样去行使权利，怎样去履行义务。而实体法规定的当事人之间的权利和义务是永远也不可能达到绝对公平的。就像故事中最后被分割的面饼一样，切开后两边的面饼只能无限地接近相等。那怎样才能算是公平呢？
学法律的人有一种信念，那就是追求公平。公平可以从程序法中去寻找。程序上的公正，比如法官审判案件的时候，他必须按诉讼法的流程来审案，在这个过程当中，他不能有腐败，必须司法公正。只要他真正站在公正的位子上判案，那我们追求的公正就达到了。
对一个组织而言，也是一样的道理。组织的制度，一方面规定了员工的工作内容；另一方面也规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。制度对员工在任何一个岗位上必须要做的和做到什么程度都会有一个明确的规定。但如果员工在做这些工作的过程中没有一个客观、合理的工作流程做引导，就会受一种偏私的、任意的工作流程所影响。那样，最终的结果肯定不会是所希望的结果。
员工在整个工作的过程中，最直接的影响就是员工的工作过程可能会失去监督，失去监督往往会导致松懈，放任自流。而一个优良的工作流程，会使员工趋利避害。优良的工作流程能限制员工的主观随意性、做事的隐蔽性，能加强相互监督促进，保证能力稍微欠缺的人选择效率最优的手段。
如果一个组织出现了有制度不依，执行制度不严谨的情况，那就应当认真地审视工作流程是否健全合理。一个优化的制度应当具有自我能动实施的动力和手段，而工作流程是这种动力和手段的主要来源。
因此，建立合理的制度是落实的重要保障。没有一个合理、完善的制度，落实就无从谈起。如果没有好制度，执行的结果肯定会很糟，那样的话还不如没有制度。对于组织来讲，建立最佳制度是首要任务。
制度是强劲执行力的源泉
先进的制度必将带动卓越的落实动力。社会的发展是这样，企业也同样如此，要想在这个竞争激烈的环境下生存、发展，是无法离开一个个好的制度的。制度的竞争力决定了整体竞争力，同时保证组织执行力的落实效果。
同属制度范畴的纪律是一个组织或集体制定的并要求其所属成员必须遵守的规章条例。纪律作为一个组织的行为规则，是随着人们的生活实践而产生的。在原始社会里，人们在共同生活中养成集体行动的习惯。
一年365天，他们都需要成群结队地四处寻食打猎，如果没有一定的行为规则，是无法进行协同活动的，甚至连抵御野兽的侵袭也不可能做到。随着生产力的发展，特别是随着大工业革命的到来，生产逐步进入社会化和现代化，分工越来越精密，协作越来越广泛，与之密不可分的纪律就越发显得重要、就会出现不断完善的情况。例如，一个现代化大企业生产的某机械设备，可能会有成千上万个零部件，这是任何一个企业都无法完成的，这就需要许多企业和员工相互配合、进行协同作业，为了保质保量，准时完成合作，就必须制定出一套具有高度科学性的工艺规程和规章制度来约束所有的企业和员工。由此看出，纪律的制度标志着人类的进步。
由此可见，任何一个组织或是一个企业或是一个国家，纪律永远是其发展壮大的先决条件。有专家指出：建立全民纪律才是强国的关键。事实的确如此。
自17世纪起，英国发生了光荣革命，政治法律制度有了重大改良，法治文明和全民纪律性提高到了一个新的水平，国力迅速提升，海外拓展贸易的速度不断加快，对外扩张的野心和能力不断增强，海外殖民血腥展开。到了19世纪，英国从一个小小的岛国发展成为世界历史上最大的帝国，其殖民地遍布全球，统治下的土地和人口超过全球陆地面积和总人口的四分之一，号称“日不落帝国”。
对于英国综合国力的突飞猛进，拿破仑起初是无法理解的。他说：“为何错落三岛，小小的英国，能够成为席卷全球的日不落？”到最后，他认为，是英国人的纪律。于是，他颁布了《法典》，当时法条规定得非常严格而且具体，一个口令一个动作，成为法国人当时的一个风格。法国人的纪律可以说在拿破仑时代到了淋漓尽致的程度，全民皆兵，经济建设也在一声令下而蓬勃发展。没有人敢违背法条，也没有人愿意违背法条。结果，拿破仑带领法国横扫了欧洲，缔造了一个强大的帝国。
另外，美国的成长史堪称是近代以来人类社会最了不起的发展之一，成为了令无数落后国家羡慕甚至效仿的榜样。在这些国家中，无数忧国忧民的知识分子为了寻找自己祖国的振兴之路，把眼光投向了美国，试图揭破美国强大之谜。他们试图从地理、人口、资源、经济、政治以及国际环境等诸方面探索美国成长的奥秘。但美国本土的很多人却认为，美国的宪法及不断发展完善的宪政实乃一切发展的基础，而且，美国宪法作为世界上第一部成文宪法，是美国贡献给现代世界政治的最大制度创新。《纽约时报》称，美国成功的秘密不在于华尔街和硅谷，不在于空军和海军，更不在于言论自由和自由市场，而是在于其背后的制度。
1620年9月“五月花”载着102名英国清教徒驶往北美殖民地，从此拉开了英国向北美大规模殖民的序幕。经过此后一个多世纪的持续殖民，北美成了英国当时最大的海外殖民地，也成了英国在海外实施法治的最大殖民地。虽然在18世纪下半叶美国脱离英国宣告独立，但它建国后自然继承了英国人的纪律。不要以为美国人很懒散，要知道美国一年是调两次时间的，到调时间的前一天晚上，会在报纸上登个小方块，说明要调时间了，美国第二天全国没有一个人会上班、上学迟到的。
俾斯麦在任普鲁士首相期间，看到一样的问题，他按照拿破仑的思维创造了第二部大陆法典，创造出特有的纪律，完成了统一德国的大业。
一战以后德国民不聊生，百业待兴，失业严重，政府无力提振经济，因而成就了希特勒的统治。了解这方面历史的人都知道二战以前德国是没有一部像样的宪法和议会的，但是德国人有着铁血宰相俾斯麦所传承的纪律在支撑着这个国家。这个纪律被希特勒利用了，因而造成了二次大战的浩劫。如果希特勒当时没有发动战争，而是努力发展经济，今天的世界强权鹿死谁手还不一定呢。
在亚洲也有一个国家是最有纪律代表性的，那就是日本。我们很多的史书都在讨论日本明治维新的过程及影响。但维新的目的只有一个——创造出日本的秩序和纪律，日本在明治维新经济飞跃发展后，便称雄亚洲。
纵观世界历史，整个世界过去几百年的历史只不过是几个国家的舞台。他们便成为了这个世界的主宰。其他国家的发展状况如何呢？包括中国在内，都是十分贫穷、愚昧、落后的。那么这几个国家的强国特点体现在哪里呢？在于这些国家的先进法制和人民执行纪律的自觉性。
由此，我们得出了这样的结论：纪律是强国之本，是一切组织发展壮大的先决条件。企业团队作为一种实体组织当然也毫不例外，因此，要想让自己的企业在市场竞争中立于不败之地，就必须不断加强企业内部的纪律性。
好制度更易得到广泛认可并顺利贯彻执行
究竟什么样的制度才算是好制度呢？这还要因时代、行业、地域而异。在经济领域中，那些有利于企业的巩固和发展，有利于调动和凝聚员工的工作热情和爱岗敬业意识的制度就是好制度。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的十大法则，其实，这十大法则就是一种好的制度：
（1）敬业。通过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作，才能全身心投入，别人也会受到你的感染，这是提高工作效率的关键所在。
（2）与下属分享利益，视下属为伙伴。沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业。鼓励员工持有公司的股份，从而创造出超乎想象的业绩。
（3）激励员工。不光是物质刺激，要不断出新点子，激励、挑战你的下属、每天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励员工，进而制造出一种奋发向上的氛围。
（4）交流沟通。凡事都要与同事沟通。他们知道得越多，就越能理解，也就越关心企业的发展。一旦他们开始关心企业的发展，什么困难也就不能阻挡他们进步了。
（5）精神鼓励。金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励，应当感谢员工对公司的贡献，任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。
（6）成功了要高兴，失败了则不要灰心。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，显示激情。
（7）倾听每一个人的意见。让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。
（8）超越顾客的期望。给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感激你。就会一再光临你的商店。出现过错时，要真心道歉，不要找借口。
（9）控制成本。成本低于对手、才能创造竞争优势。一个高效运营的企业，即使犯了错误，也能很快恢复元气。反之，一个低效运营的企业，尽管显赫一时，但最终也会失败。
（10）放弃传统观念，走创新之路。在其他人都在走老路的时候，如果你选择了一条不同的道路，你就可能会发现机会。尽管这时有人会规劝甚至指责你，动摇你的意志。
另外，我们还可以通过英特尔公司的一些经营理念、规章制度来体验一下什么是好制度。
1．品质至上
品质是英特尔公司自成立以来，永恒不变的承诺。这个诺言代表了对进步永不止息的追求。英特尔从产品设计之初，即追寻一流的品质，并且不停地设定更高的目标，尝试种种改进的方法。
在英特尔成立之时，大多数的公司都是以非技术人员在品保部门进行品质的把关工作。品保工作无非是检查完成品，确保出货的成品合于品质上的规定。不良的产品不是面临销毁的命运，就是得重新加工。
葛洛夫在英特尔采取的是截然不同的方式。他从开始就要一位优秀的技术经理费茨杰拉德负责品保部门的工作，并且要头脑灵光的派克负责可靠度工程部。其后，葛洛夫也加入可靠度工程部。由于这些专家参与其中，英特尔的品质和可靠度部门拥有业界最强的阵容。在“知其所以然”的条件下，葛洛夫也给予这两个部门对有问题的产品停止出货的权力。
停止出货固然是正确的事，不过要付出的代价也非常高。他们于是把品质和可靠度更往前推进一步。在可靠度管理上，他们深入研究半导体制程科技，加以改良，让英特尔得以制造出无人能及的记忆体和微处理晶片。在品质控制上，他们把品质的责任植入设计和生产部门，大幅减低了品保检查员的人数。
2．客户第一
聆听客户与合作伙伴的建言，并迅速回应，才能以客户的需求为导向。和客户的双向沟通是极其重要的，他们得让客户知道他们的目标。他们也得知道客户的期望。
英特尔不为员工安排固定的停车位，包括高层人员在内，车位向来是先到先停；但是，他们有特别保留给客户的停车位，以方便这些贵宾造访英特尔。不论葛洛夫在做什么事，只要有客户来电，他一定停下手上的工作与之详谈。所有英特尔的高阶主管都会定期拜访主要的客户，他和他的幕僚人赔一季都和他们的客户面对面交换市场心得，讨论如何能进一步达成客户的需求。
他们还同时有一个厂商评鉴制度。定期由英特尔主要的客户为他们打分数，所有评鉴的标准都是由这些客户制定的，包括了交货、客户服务、回应的及时性等等。执行幕僚人员每个月都会检讨这些数据，并且拟定改善方案。他们非常重视客户的反应，甚至把这项评估列入英特尔的员工奖金考核之中。如果有80%的客户对他们的满意度评价都在“最好”或是“很好”，每个人就可以得到额外的一天工资作为奖励。
3．让员工乐于工作
要让员工乐于工作，英特尔则必须提供一个最具创造力，最有生产力，充满挑战的环境。一直以来，新的成员都是立刻投入职场，视重要的工作为在职训练的一部分。每个人都在开放的环境里快速学习别人的经验，以迅速解决自己手上的棘手问题。工作与学习激发了无限的动力。
在英特尔，不论个人是否已经为晋升做好准备，往往被直接授以更高的位置，让有能力的人迎接更高的挑战。葛洛夫的看法是，重点在于一个人的学习速率，而非他的经验。学习速率快的人，一旦授与更高的位阶，给予更大的挑战，他会以更快的速率学习，往往就能达成目标。
不可否认，英特尔的人才成长和效益、管理的升级都源于严格的制度，不断地给予员工以训练。有人笑称：“英特尔是一个好地方，你可以在此工作，全力工作，然后有更多的工作等着你去做。”
好的制度是任何一个组织或个人的保护神，但他不会偏袒任何一方。它就像是交通警察，时时在监护着所有过往的车辆及行人。要知道任何人违反交通规则，受到伤害的都是自己或他人，大多不会伤及交通警察，而当你明白他是在为大家包括你在内站岗服务时，你的敬意会油然而生，并自觉遵守交通规则了。
制度是执行的尺度
制度就是一把标准的尺子，它时刻衡量着领导和员工的行为，决定着公司企业的发展。任何一个成功的机构、组织背后，一定有它们规范性和创新性的管理制度作为支持，规范性地管理着日常活动，保证着生产、经营流程和效率的实现。一个有效的、合理的，合公司、企业发展的管理制度，能规范员工行为，提高员工的工作效率和质量，形成一种良好的企业文化。
在正确的管理制度下，可以大大提高企业的管理效率，提高企业的竞争能力。规范化的作业流程与员工工作行为，将有助于形成一个融洽、竞争、有序的工作环境。
凡是成功的公司、企业都有一个共同特点，那就是有一套自己特色的公司、企业经营管理制度。建立一套完善的经营管理制度，对公司、企业的健康发展有着举足轻重的作用。我们常说没有规矩，不成方圆。的确，每个人都有自己的思想、缺点和错误。我们可以用健全完备的制度去约束人们错误的思想，弥补少数人的失误、大意带来的恶果，避免个人的错误造成团体的全盘皆输。
如果一个企业重视企业的制度的建立和修正，并且同样重视制度的执行和监督的话，相信该企业一定是个成功的企业。要把企业做大、做精、做好，就要建立切实可行的制度。并且，有着非常完备的监督体系和灵活的变更流程。
人都是有弱点的，有私念，有目光短浅的时候。成功企业的员工们未必个个对企业绝对忠诚，也未必持有主人翁的意识。但制度可以弥补这些人性的弱点并拉近员工和企业之间的距离。制度的执行需要不折不扣，监督体系需要刚正不阿，制度需要透明直接地保证执行力的提升，绝对不能“留白”。
制度的制订必须科学、合理，才能保证正常的执行。如果一种制度朝令夕改，会让员工无所适从，这样导致的后果是：即使真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。当然，好的制度不是一蹴而就的，也不是一成不变的。一个有生命力的制度必定是在不断变化的，也是在逐渐趋向企业发展需要的。
一些企业通过各种考核制度来检验员工的能力，达到改善公司执行力的目的，但往往是事与愿违。公司每制订一种制度就是给执行者多加一层束缚，也进一步激发了执行者内心的逆反心理，导致员工敷衍了，最终使公司的规定流于形式，说不定使有些本来很好的规定也受到了牵连。所以，公司在设计相关的制度和规定时，一定要实用，有针对性，并且合理、科学。
另外，在制度执行上切忌只喊口号不做实事。再好的制度只有建立在执行的基础上才有意义，否则就是纸上谈兵。事实证明，制订制度以后关键是执行，而执行能否有序推进，还要借助和依靠制度的力量作保障。有的公司制度制订得比较完善，但在执行过程中往往就变了样。制度制订后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度实行有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。而制度本身不折不扣地被执行，是公司正常运作的前提。制度是规范、约束员工行为的好帮手，只有科学合理的制度才能保障公司的正常运行。
三国时期，诸葛亮之所以挥泪斩马谡，就是因为他认识到：虽然马谡被斩会使蜀国失去一位得力干将，但是军法一旦被视同儿戏会造成更加恶劣的后果。公司的制度如同诸葛亮的军法，必须被不折不扣地执行。而公司的制度一旦不被重视，很可能会一步步走向失控的边缘，执行力也日渐衰微。所以，公司制度能否被不折不扣地执行直接影响着公司执行力的强弱，反过来，公司的执行力越强公司的制度就越能被贯彻落实。
制度是执行之母。在新的历史时期，要推动企业发展，没有与之相适应的制度不行，没有过硬的执行力更不行。制度与执行两者都不可偏废。某种意义上说，制度和执行，同样是一个民族和国家的软实力，是未来发展不可或缺的因素。
当然，一个持续变化的企业组织，必然要求其规则制度亦随之改变，不断地修订、补充、完善。通过制度不断地建立和健全，企业才能持续适应变化了的客观环境。否则企业组织就有可能无法适应日新月异的变化，很快被社会淘汰。
执行不能逾越制度的界限
在组织活动中，制度决定执行力。执行过程中，任何人都不应有逾越制度的言行。
执行力是推动工作、落实制度的前提。事实证明，作为一名员工，他能否不折不扣的执行和落实制度与他对制度的认识和理解有很大关系，而要想让制度在员工的头脑中扎根，就需要加强对制度的宣传和教育。
虽然有许多公司制度制定得比较完善，并把制度编制成册，或经常把制度性的标语贴在外面，但是在制度的执行过程中往往就变了样，成了“上有政策，下有对策”。
这样的行为是制度所坚决不允许的。在一家媒体上曾有一篇报道，说有专门机构针对“上班干私事”这一问题作过一个调查：
通过对235名员工进行的随机调查，发现大部分员工上班时间“干私事”。上班时间不干正事达到了调查人数90%以上，大部分员工上班时间干多种“私事”，其中上网私人聊天和上网闲逛所占比例高达86%，做其的如出去走走等占60%，玩游戏和煲电话粥所占比例分别为40%和33%，兼职所占比例为7%。
同时，调查显示，在8小时内用于“干私事”的时间为20至30分钟的人数最多；1小时、2至3小时人数占调查总数的20%，占用时间最多的为3小时以上，占调查人数比例的11%，另外，有15．55%的人认为，办公室干私事时间视情况而定。
调查中发现，许多普通员工上班时间用于上网私人聊天、浏览与工作无关网站的最多，此外还有上网炒股、利用工作餐请客等多种方式。而在白领阶层，上班时间在办公室“干私事”已成为一股风气。
关女士是东莞一家银行的管理人员，她平时除了做自己的本职工作外，还有另外一份工作，就是在网上开一家小店，专门给一些白领提供网购服务。关女士告诉调查者，网上开店是一件需要花大量时间的事情，需要到别的网站上去挑选适合自己店的东西，同时还要说服别人购买自己店里的物品，有时候说服一个客人要花上一两小时的时间。因此关女士一上班就挂在网上，空闲的时候就上网浏览新鲜的东西，或者是和看上自己店里东西的顾容聊天，讲价钱，这部分的工作往往会花掉关女士大量的上班时间。
关女士还告诉调查者，像她这样在网上开店的人很多，一般都是工作比较轻松，时间比较多的白领，另外，关女士还告诉调查者，上网聊天这种事情就更不用说了，大家都明目张胆地聊，只有老板在场的时候才会稍微收敛一些。
在一家广告公司工作的李先生告诉调查者，现在上班时间上网聊天已经成为一种风气了，禁也禁不了，而且很多时候上网也和工作有关，大家以公谋私你也不知道。像李先生的工作就与网络有关，必须上网，李先生认为，浏览新闻是必需的，联系客户的时候也需要聊天。
调查者在调查中同时发现，几乎所有公司对办公室“干私事”都明令禁止，可为什么“干私事”的情况还这么严重呢？
一位于姓女士告诉调查者，公司虽然有明文规定，而且还有一些硬性措施，如在电话上面贴上“私人聊天不超过1分钟”字条，请人把公司的QQ端口给禁止了，但是“上有政策下有对策”，只要老板看不到，电话照打不误，老板也没办法分出是私事还是公事，封了QQ，还有MSN、UT、TALK、旺旺等，还是可以用其他软件上网聊天，而因为工作需要上网，又不能把公司的网线给断了，因此到最后公司规定形同虚设……
这个调查应该引起所有员工的重视。
制度是员工个人成长的平台。有些员工没有认识到制度的重要性，他们以为规章、制度等规范都只是企业为了约束、管理员工的需要，对此他们往往持排斥的态度，表面上遵守，内心深处则是一百个不愿意，在没有监督的情况下，则“上有政策，下有对策”，做出一些违背公司规章制度的事情。
每个员工都希望在公司有好的发展，要做到这一点，不仅要学会在制度的约束下成长，更要学会利用制度给予的资源发展自己，提高自己的执行和增加工作业绩，得到领导和同事的认同。
没有规矩，不成方圆。企业的活力来源于各级员工良好的职业精神面貌，崇高的职业道德。在残酷的商业竞争中，企业需要营造员工自觉执行纪律的文化氛围，同时也要加大宣传和教育力度，并建立与之配套的制度和规范，以促进员工对企业目标的落实程度。
企业好比是一个舞台，你如果不在舞台上表演，那么你即使有再好的演技，也难以表现出来。若是在舞台下展示你的演技，则是用错了地方，演得再好，也没人会认可你。员工要习惯在制度下工作，这是一种职业纪律，更是一种职业技巧，企业常常会通过制度安排把资源和荣誉给予那些模范执行公司规章的员工，如果你与制度格格不入，那么你是难以得到企业认可。
执行要遵守制度规则
有些人喜欢抢着干工作，看上去是一种积极的态度，但按程序，这些工作本来由上司出面更合适，你却抢先去做，从而造成执行出现混乱。执行中不顾规则，随意冒犯别人的工作范畴，从表现上影响组织其他成员的情绪，从实质上讲，这是在破坏组织既有的规则，这样的执行是不会有什么执行力可言的。
执行力的提高不只是以物理量和效率的提高为标志，我们时常会听到有些管理者，表扬员工会说：“某某干活很努力，一个人干了三个人的活。”而他没想到的是，有两位员工对这位员工的做法意见很大，为什么？因为这位受表扬的员工抢了他俩的活。
“一个人干了三个人的活”，并不符合现代组织所要求的职业化精神。现代组织讲究的是团队精神、职责分明、分工协作，“一个人干了三个人的活”会破坏团队内部的团结，最终导致团队整体执行效率的降低。
孔子说：“不在其位，不谋其政。”不在某个职位上，就不要考虑这个职位上的事情。实际上，在组织的方针目标确定之后，每个组织成员只要把自己的活干好、干到位，就是实现了最佳的执行力。
执行中不顾规则，随意冒犯别人的工作范畴，从表现上影响组织其他成员的情绪，从实质上讲，这是在破坏组织既有的规则，干扰其他岗位的工作，这样的执行不会有什么执行力可言？所以，对那些经常越位的员工要给予批评教育，必要时坚决予以清除。
组织里强调按级负责：下一级对上一级负责。这里主要指按级请示，按级汇报。一般情况下，不能越级请示，不能越级汇报。紧急情况下，需要越级请示汇报的，事后要对直属领导做出说明。组织中可以要求成员参与一些决策，但这种参与是有限度的。有些骨干喜欢参与决策，甚至代替领导“拍板定案”，这恰恰是组织和上级所不允许的。
在组织中有一种错位现象，即有些人认为自己在组织中有背景、有资历、有功劳，甚至是创业元老而居功自傲，不服从指挥调遣，尤其是不服从那些资历不如自己的领导的指挥调遣；或者是明服暗不服，在下面搞小动作，搞“颠覆”活动。这实际上已经把自己凌驾于所属岗位之上。这样干，不仅对组织，而且对个人的危害更大，会使自己的职业生涯处在非常危险的状态。这样的例子我们屡见不鲜。还有一种错位，就是上司随意插手下属的工作，上司随意插手下属的工作也不好，上司应该培养下属完成工作的能力，而不是代替下属工作。上司随意插手下属的工作，久而久之，下属就会产生依赖的心理，还可能心怀不满。
当一个团队或部门所有人的工作都出现错位时，这个团队的工作就会变得一塌糊涂，该负责的没人负责。与此同时，几个人却争着去做同一件事。所以讲，在制度落实当保证执行的秩序很重要。不遵守即有的规定，不仅做不好工作，还会影响整个组织的执行力。
孔子的学生子路曾经做过蒲这个地方的“宰”，就是行政长官。有一年夏天，雨水很多，子路担心洪水暴发不能及时下泻，造成水患，就带领当地的民众疏浚河道，修理沟渠。他看到民众夏天还要从事繁重的体力劳动，非常辛苦，就拿出自己的俸禄，给大家弄点吃的。孔子听说了，赶紧派子贡去制止他。因为在当时，周济百姓是国君做的事情。
子路大为生气，怒气冲冲地去见孔子，说：“我因为天降大雨，恐怕会有水灾，所以才搞这些水利工程；又看到他们非常劳苦，有的饥饿不堪，才给他们弄点粥喝。您让子贡制止我，那不是制止我做仁德的事情吗？您平时总是教我们仁啊仁的，现在却不让我实行，我再不听你的了！”
孔子说：“你要真是可怜老百姓，怕他们挨饿，为什么不禀告国君，用官府的粮食赈济他们呢？现在你把自己的粮食分给大家，不等于向人说国君对百姓没有恩惠，而你的恩惠超过国君吗？你要是赶紧停止还来得及，要不然，一定会被国君治罪的！”
可见孔子是深知不按规则行事的危害性。
蒙牛董事长牛根生是位商业传奇人物。1998年从伊利第一副总裁的位置上被解职。走投无路的情况下创办蒙牛集团，6年时间把这家公司做到全国第一。有意思的是，7年后，解职牛根生的伊利董事长郑俊怀进了监狱，而被解职的伊利前副总裁牛根生则被评为“2005年新中国十大经济人物”。这时，面对媒体的牛根生已经没有了怨恨，他说：“什么事情就怕打颠倒。我被撤职，现在看主要责任在我。我是企业二把手，但做了‘水大漫桥’的事。现在我已经是一把手了，如果我的副职也做了‘水大漫桥’的事，我很可能也容忍不了。”
这是他的经验谈，但从更深层次上来理解，这是对在执行中出现的不遵守规则现象的一种棒喝和警示。
在对企业的管理实践中，我们发现有效监督、不断跟进、充分授权等落实企业执行力的措施，对于规模比较小的企业来说实施起来要容易一些，也容易取得成效，但是对于分支机构遍布全国的大规模企业，这些措施实行起来就比较有难度了，怎样对逐渐膨胀各级组织进行有效监管、发现执行过程的漏洞？怎样对区域性的分支机构组织充分而有效地授权？怎样保持各部门步调一致，对市场做出快速反应？怎样在不影响员工业务水平的前提下，合理控制培训成本？这些影响到员工执行力的关键性问题成为许多大型企业管理层急于解决的问题。这些问题解决不好，不但不能解决员工的执行力，而且还有可能带来企业危机。
对于规模较大、管理层级较多的企业要在市场竞争中获得成功，不仅需要有正确的战略，而且还要保证正确的战略得到有效的执行。这就要做到：第一，做好财务管理。组织层次复杂，人员庞杂，很容易出现资金上的流失。为避免这种弊端，可以将回款与员工奖金紧密挂钩，建立月内回款三次考核制度，当天回款当天报告制度，坚持48小时回款制度这些措施施行可以有效地控制财务风险，保证资金正常、安全周转。第二，加强员工培训。对不同级别、不同岗位的员工进行针对性的培训，可以使员工避免许多常识性的错误，最终提高整体员工队伍的整体素质和工作能力。第三，加强监控。组织机构和人员的任务越复杂、分布地区越广、权力越大、扩张速度越快，就越是要加强人员监控，大型企业可以建立专门的监察部门，不定期在全国各地的分支机构巡视，检查账目和钱物，及时发现问题，防微杜渐，也可以成立专门的保安部门，一旦发现员工的不法行为，可以追究其法律责任。
综上所述，人员多、分支机构多的大规模企业要将执行力落实到位，就要着重加强组织的可控性和行动的有序性，堵塞管理漏洞，预防尾大不掉的后果。对于规模较大、管理层级较多的企业要在市场竞争中获得成功，不仅需要有正确的战略，而且还要保证正确的战略得到有效的执行。
制度决定执行是否落到实处
制度是用来调整组织内各种关系、维系组织运转的方式和手段。制度的安排，是组织建立的前提，是组织生存和发展的体制基础。凡欲做强、做大者，必先建立一套完整而健全的规章制度。一个和谐而文明的社会必须依靠一个和谐而文明的制度做后盾；一个昌盛、富强和伟大的国度必须有一个英明、伟大的制度做堡垒；同样，一个充满生机勃勃的企业必须依靠一个健全、服众的制度体系。
先进的制度决定好的落实结果体现在社会生活的各个方面。在中国古代战国时期，秦国无论从所占人口上还是资源上都远不及楚国，但是，自从商鞅变法后，秦国的国家制度明显优越于其他国家，最终吞并了六国。
所以说一个国家的实力和竞争力并不体现在其所占人口上还是资源上，也不体现在拥有人才上，对秦国做出重要贡献的良相和战将大部分是从六国来的。另外，纵观历史资本主义制度下的几十年的发展普遍胜过封建制度的几百年甚至几千年，这是非常有力的证明。
经济是基础，很多错综复杂的竞争的表征意义都是与经济因素分不开的，但它受制于制度因素。因为，经济要素在全球范围内是可移动的。亚当·斯密称，资本的所有者为世界公民，可以根据能否随意经营事业、能否安逸地享有财富而决定资本的流向。可以看出，制度在协调个人行动上发挥着关键作用，因而构成关键的社会资本，它是导引人际交往和社会发展的“软件”，但这种软件比物质资本等有形事物更重要。哪个组织拥有吸引国际移动要素的制度，那它就处于竞争中的优势地位。
新制度经济学的代表人物、诺贝尔经济学奖得主诺斯有一句名言：“制度高于一切”。诺思认为，创新、规模经济、教育、投资、资本积累等，并不是经济增长的原因，它们本身就是经济增长，或者说是经济增长的表现。而真正的经济增长，是制度和产权，其中，制度是关键，制度的核心是产权。就是说，除非经济制度是有效率的，否则，经济增长不会简单发生，即有效率的经济制度是经济增长的关键。
另外，舒尔茨则指出了制度的功能和提高竞争力的途径：降低交易成本；为经济提供服务；为合作创造条件；提供激励机制；外部利益内部化；抑制人的机会主义行为等。总而言之，制度提供刺激，提供有效信息，使预期成为可能。一个设计良好的制度能够便利获得所需的资产要素及其合理配置与积极性；消除各种阻碍资产转换的因素，如信息不完全、交易的机会本义倾向等，降低转换成本；加快各种资产要素的运营与转换的速度，提高转换效率，最终提高国家或企业的竞争力。
制度的竞争力决定了整体竞争力源于制度决定行为。制度决定行为，这是很早以前一些经济学家已经提出的观点。从他们对制度的解释中，就可以清楚地看到这一点。如早期的制度经济学家康芒斯，他将制度定义为“集体行动控制个人行动”，就是说，制度可以通过诱导或禁止决定个人行为。舒尔茨、科斯等认为，制度是行为规则，它们涉及社会政治及经济行为。
诺斯在他《制度、制度变迁与经济绩效》一书中认为，制度“是一个社会的游戏规则，或者，更规范地说，是人为设计的约束，用于界定人与人之间的交往”。制度决定行为，会出现两种可能：一，好制度就可以导致好行为并产生好结果；二，不好的制度就会导致不好的行为并产生不好的结果。
现在想想，为什么早年的杨振宁到了美国之后能拿到诺贝尔奖？不是因为他是国内同行中最为聪明的，而是那里有一种吸引和鼓励人才的制度。那么，为什么我们现在留学生归国率越来越高，就是因为现在我们的制度机制进步了。
从表面上来看，企业与企业之间竞争是产品与服务的竞争，还有更多的人说是人才的竞争，其实归根结底还是制度的竞争。因为在产品及服务背后，是一组利益相关者，人才的竞争不仅仅是人才的数量、人才的质量，更重要的是人才的制度和机制，这样才能有效地吸引和凝聚人才。
为什么有的企业员工能够在三米之外就会对你微笑？不是因为他的员工素质都比你的员工素质高，而是这个企业的制度比你的制度更能使员工微笑。那么，我们有什么办法让我们的股东、董事、供应商、管理层、员工都能面带微笑去迎接每一位客户呢？别指望通过呼吁，更别指望一切自动自发，要知道这些做法的前提和基础就是制度。
先进的制度必将带动卓越的落实动力。社会的发展是这样，企业也同样如此，要想在这个竞争激烈的环境下生存、发展，是无法离开一个个好的制度的。制度的竞争力决定了整体竞争力，同时保证组织执行力的落实效果。
用制度规范执行
著名管理咨询专家刘光起先生说：“管理就是管出道理，道理就是规则规范。”这里所讲的规则规范，指的就是管理中的各项规章制度。中国传统文化中“没有规矩，不成方圆”的思想，也阐释了规章制度的基础性作用。
乔治和凯迪到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人因不留意，头都撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。
看到这样情景，凯迪对乔治说：“这些人也真是的，难道眼前这么大的玻璃居然都看不见？他们的眼睛不管用吗？”
乔治并不赞同凯迪的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”
乔治于是向该家公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一根横标志线。从此再没有来访客人撞到玻璃门了。
这个故事涉及“修路原则”，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的领导，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误，而是修“路”。
管理进步最有效的方法之一就是：不断地改进路面以保证人们不致因路面有问题而摔倒，反而能快速运行。这里所讲的“路”就是制度和规范，“修路”就是指制度建设。“修路”理论告诉我们，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定让人各行其职的制度——修筑让人各行其道的路。
管理者都知道制度规范不应该成为摆设，那么管理制度规范到底有什么用途呢？管理学的研究表明，管理制度和规范的本质作用是为了解决管理过程中的各种问题。以打电话为例，每个人在拿起电话的时候，语气、礼貌和说话的方式都是不尽一致的，有的人打的电话能够很好地传递出友好、热情、平等的信息，而有的人则可能取得相反的结果。管理者如果希望让所有的人都能够接打成功的电话，就有必要制定一个“接打电话工作规范”，所有的人都按照这个规范去做，效果就会是一样的。管理规范和制度就是这样产生的。
对于不同的企业，企业执行力的侧重点是不同的。因此，同样的制度对不同的企业的执行力制约力是有所区别的。按照对企业依赖的中心不同，可以将企业的执行力分为三类：
第一类：号令执行力。即主要是对人的依赖性，公司领导者一声令下，员工齐心协力将事情做好的能力。对于一个企业而言，号令执行力可以分为个人号令执行力和团队号令执行力。由于号令都是由领导者发出的，号令执行力在某种程度上反映了领导者进行正确决策的能力和领导者在下属中的威信。
一个依靠个人号令执行力的企业，往往存在较大的经营风险。在中国企业中，这种强大的号令执行力更多的是个人号令执行力，其来源于优秀的企业领袖。过去的企业领导人的个人魅力和决策能力使得他具有很强的个人号令执行力，一旦新的接班人上台以后，他的个人魅力和决策能力暂时无法为企业员工认可和接受，他的个人号令执行力将无法树立。这时，企业运作往往会出现较大的动荡。而优秀的成熟企业的号令执行力则表现为团队号令执行力，即高层管理团队所表露出来的号令执行力。团队号令执行力一般不会因为领导者个人的变更而产生较大的影响。而从个人号令执行力向团队号令执行力的不断过渡将是企业从不成熟迈向成熟，从成功迈向卓越的具体表现。
在初创型的企业中，号令执行力往往是比较强大的。因为这一时期，人们的团结精神十分突出，而且这时企业尚没有建立完善的制度，企业的运作主要依赖于领导人的英明决策。只要员工认可了领导者的决策，就会不遗余力地执行。而在一个大企业中，号令执行力的强弱可以反映出一个企业领导班子的团结程度和领导层的决策能力。事实上，优秀的大企业，号令执行力都是十分强大的。
第二类：制度执行力。即主要依赖企业的制度，将企业制度严格贯彻和认真执行的能力。相对于号令执行力，制度执行力的欠缺是大多数中国企业的软肋所在。制度执行力欠缺具体表现为：制度较多，但执行情况较差，有法不依的情况时有发生。具体而言，制度执行力的高低取决于制度的合理性、可执行性、企业对制度执行的考核力度以及领导者对制度执行的身体力行程度四个方面。
首先是制度本身的合理性。如果一个制度本身制订不合理，那么员工必然会对这些制度产生怨言，员工执行这些制度的动力就不足。一旦制度执行过程中出现一点问题，员工就有了不执行制度的理由，从而拒绝执行制度，最终导致制度执行力的不足。在企业运作实际过程中，真正由于制度本身不合理而导致制度执行力不强的状况并不是主要的，更多的是由于制度本身缺乏可执行性。
第二是制度的可执行性。长期以来，许多企业已经具有了比较完备的企业制度，但是具体操作起来，会发现这些制度的可操作性是比较差的。从制度的可执行性方面，比较好的做法是以比较简单的方法来表达这些制度，例如工作流程，将相关的工作程序以流程图的方式表现出来，并注明具体的工作任务、涉及的部门、负责的部门和岗位以及需要进行的决策等，使工作程序一目了然，操作起来也便利可行。
第三是企业对制度执行的考核力度。有的企业建立了全面的制度，但没有相应的考核体系或者考核力度不够，使得员工遵守和不遵守制度没有相应的奖惩，长期下去，员工也就丧失了遵守制度的积极性。一个好的考核体系，应该包括考核部门、考核标准以及奖惩标准。大多数企业在这方面做得不够全面，通常会出现考核部门、考核标准或者奖惩标准不够明确，这些都影响制度执行考核的顺利进行，最终导致了企业制度执行力的下降。
第四是领导者对制度执行的身体力行程度。领导者对制度执行的身体力行程度在某种程度上反映了企业具有什么样的企业文化。一个好的企业应该具有制度执行力较强的企业文化。只有具有这样的企业文化，企业才能万众一心，朝着企业的目标前进。要想提高企业的制度执行力，领导者应以身作则，在企业中塑造一个强有力的执行力文化氛围。
第三类：创新执行力。对于已经取得一定竞争优势和市场强势地位的企业来说，能够超越原有运营规则而进行不断创新的能力。对于许多号令执行力和制度执行力比较强的企业，尤其是已经取得一定竞争和市场强势地位的企业，需要通过创新执行力来不断提升企业的经营优势。创新执行力需要企业员工能够突破现有的执行状况，根据企业和行业发展的具体特点，对原有的企业运营模式进行重新思考，进一步发现适合企业的新的运营模式，以维持企业在行业中的长久竞争力。
企业在不同的发展阶段，或者不同的企业对于三类执行力的要求是不同的。一般来说，企业的发展遵循从号令执行力到制度执行力，再到创新执行力这样一个顺序。也就是说，在企业发展的早期主要是依赖人，发展到一定的规模，就需要依赖制度，要想维持和提升企业的竞争优势，就需要一种新的机制。
用制度保障执行的连续性
管理是通过别人完成任务。人的能力总有个限度，不可能事必躬亲，这样只会把你自己弄得很累。管理的核心是调动他人的工作积极性，而不是调动自己的工作积极性。
在一些组织活动中，经常会出现这样的一些情况：
某个重要客户急匆匆地拿着草拟的合同条款找总经理商谈，却被告知总经理出差了，几天之后才回来。结果这单合同丢了。
还有，因为某个员工请假或临时不在岗，其工作又没有人顶替，导致一系列工作的瘫痪或延误。
以上现象，都是运作中断的例子。
组织的运作像炼钢炉一样是不能停下来的，所以组织必须建立运作不间断的机制，才能保证组织的运作有条不紊。
在这里介绍几种运作不间断的方法：
1.建立特殊职责责任制
正职暂时离职，副职自动替补，掌握正职的常务指挥权。这就如在战场上一样，连长牺牲了，排长指挥，排长牺牲了，班长指挥一样。
有的管理者自视甚高，似乎觉得离开了他，地球就不能转动，总觉得下属顶不起来。应从制度消除这种独断专横的管理模式。
2.建立联络沟通机制
可由办公室建立通讯联络网，设立联络中心。
各部门可设立一块去向指示板，所有经理和关键人物暂时离开岗位，都必须在上面写明去向。外出人员必须保证能与组织联络上，一旦联络不上，所导致的后果由外出人员负责。比如说，手机没电，你就得负责。如果你去的地方手机信号不好，你必须选择一个联系方式告诉组织，以便让组织联系到你。
外出人员因私去向保密，手机关机，这个时候要委托第三者，并将第三者的名字告知联络中心。
对于常务授权之外，需要紧急处理的事项，代理人可采取传真、电子邮件请示。外出上级可在传真、电子邮件上批示。但上级回到组织后，下级要请上级在原文件上签署。传真件、电子邮件没有法律效力。
3.建立程序替补机制
将替补制度化，建立自动替补系列，比如总经理不在，由办公室主任代理；办公室主任不在，由财务部总监代理……
《美国总统继任法案》规定，在总统死亡或不具备能力处理问题的情况下，将由副总统来行使总统的权力。副总统以下是美国众议院议长、参议院临时议长、美国国务卿、财政部长、国防部长、司法部长、内政部长、农业部长、商务部长……这样在任何情况下，美国的最高权力都不会出现真空状态。
反观我们国家的一些组织，领导人一出事，立马群龙无首，甚至出现树倒猢狲散，整个组织瞬间解体。所以无论是从组织不间断运作的角度考虑，还是从组织的长治久安的角度考虑，都应该建立岗位替补制度以保证目标落实的持续性。
4.建立授权代理人机制
任何领导人的临时离职都要授权代理人，并书面通知相关部门，这是组织不间断运行的重要手段。其实，作为一名领导人，不仅临时离职要授权，平常的工作中也要学会授权。
随着组织的扩大，人员的增多，“亲手做，亲眼盯”的可能越来越少，必须“授权”，否则，就算你每天拼死拼活地努力，最终也会因精力不济而顾此失彼。
春秋战国时期，宓子贱担任单父县的县长。人们每天只看到他弹琴，但辖区内的治安良好，工作卓有成效。
宓子贱离任后，巫马期接替了县长职位，此人非常勤劳，每天从清早工作到晚上很晚才休息，但辖区内却不平静。
巫马期不知如何是好，于是拜访前任宓子贱。他向宓子贱请教说：“听说你每天都在弹琴游玩，但辖区却治理得很好，而我每天专心工作，忙得不可开交，反而还做不好，其中到底有什么诀窍没有？”
宓子贱回答道：“我用的方法是调动能人给自己做事，但你却什么都要亲手去做，人的能力总有个限度，不可能事必躬亲，这样只会把你自己弄得很累。我们的差别，恐怕就在这里。”
宓子贱的话揭示了管理的本质：管理是通过别人完成任务。管理的核心是调动他人的工作积极性，而不是调动自己的工作积极性。
美国管理专家史蒂文·希朗曾对职业经理人进行观察，他发现，那些凡是在吃饭或上下午喝咖啡时，必须给自己的办公室打电话的经理，都不是很优秀的管理者。大都也是不懂得授权的人，这样一来，一方面他们自己很忙很累，另一方面下属也很难提高水平，部门的工作效率自然就会很差。而那些离开办公室一天，公司都不会出问题的经理人，才是很优秀的管理者。在吃饭或喝咖啡时打电话的人，所以，无论是临时离职，还是平常的工作中，管理者都要进行有效的授权。
临时离职时，只把进行日常事务的权利授予代理者，也就是所谓的常务授权，而财权、人事权、政令颁布权一般不授，有时财权可部分授予，如3000元以下，代理人可以批准。授权人离职返回后，要书面通知有关部门授权结束，以免引起工作中的混乱。
上面所讲的四种组织不间断运行的方法，其核心就是要完善各种机制建设，以确保组织的运行不致受意外影响而中断。
让执行者知道制度是一种强制力
组织执行制度，领导在与不在一个样，执行人的意志就往往容易陷入“人走政息”的怪圈。必须依靠建立制度和长效机制来解决落实的问题，让人们明白并行使自己的权利，知道法律的界限，这样，才能有效地避免“人走政息”。
管理学家曾作过这样一种假设：假如一架飞机不幸失事，飞机上载着A公司和B公司的老板，两位老板都不幸遇难。事后，A公司一片混乱，呈现出群龙无首的状态；而B公司则秩序井然，没有受到大的影响。
管理学家推断说，造成这种差异的原因是：A公司是老板在制度就在，老板不在制度也不在；B公司则是老板在制度在，老板不在制度也在。也就是说，B公司是执行制度，A公司是在执行人的意志。事实证明，组织执行制度，领导在与不在一个样，执行人的意志就往往容易陷入“人走政息”的怪圈。
有一位市委书记，曾经讲过这样两件事：
他在任时，每逢大雪天便带头组织大家扫雪。在他离任后天降大雪，可那天干部们知道书记已走，也就没人扫雪了。结果导致许多人摔伤。市委书记听说这件事情后很受刺激。
后来，市委书记到美国水牛城参观，正好遇上漫天大雪。他去看望一位留学生，只见他早早起来扫雪。这位书记问他：“你在国内也没这么积极，怎么在这里倒学起雷锋来了？”他说：“因为这里的法律规定，如果遇上下雪，你的门前必须扫3次雪，否则就要罚款，包括在我门前摔倒的人也要我去花钱给他治疗。所以，我得积极扫雪。”
显而易见，必须依靠建立制度和长效机制来解决落实的问题，让人们明白并行使自己的权利，知道法律的界限，这样，才能有效地避免“人走政息”。
《左传》中记载了这样一个故事：
离鲁国京城南门数里路的地方，有一大片芦苇荡，周围又有很大的一片草地和树林，野生动植物都很多。初冬时节，鲁国有人在这一带打猎。为了驱赶草丛和芦苇荡中的野生动物，有人一时性起，竟然不顾后果，烧起了一把火。谁知火势很大，很快蔓延开来，加之北风颇大，火借风势，不断地向南扩展，眼看就要烧到京城，形势十分危急。
正在宫中歇息的鲁哀公闻报，吓得赶紧从床上爬了起来，来不及准备车马，急忙率人前去救火。待他们赶到火场一看，却发现尽管火势很大但并没有人去救火，却见不少人忙于追逐那些从火海中奔逃出来的野生动物。
鲁哀公一看这种情形，心中万分焦急，却又手足无措，不知道该怎样应付这乱哄哄的场面，只好派人去召请孔子，任命他为救火总指挥，向他请教救火之策。
孔子应命而至，见到鲁哀公，便立即将他在路上想好的办法告诉了鲁哀公。他说：“主公，大火之所以没有人去救，这是有原因的。主要是因为救火很苦、很险却没有奖赏。而那些追逐野生动物的人却能得到实惠，又很快乐，而且没有人会去处罚他们。您想，这样怎么可能救火呢？”
鲁哀公忙着追问道：“那么到底怎么办才好呢？”孔子说：“现在事情非常紧急，来不及论功行赏，何况也没有那么多的钱去奖赏所有救火的人。目前最好的办法是用‘罚’，谁不去救火就重罚。”鲁哀公听了，连连称好，便让孔子代为颁布命令，说：“不去救火的人，等于战场上的逃兵；追逐野生动物的人，等于闯入了禁地。犯有这两种罪，均格杀勿论！”
这项命令一下，众人便争先去救火，切断了继续向南蔓延的火路。不久，大火就被扑灭了。众人为什么会这么积极地救火呢？并不是他们觉悟高，而是因为不救火即杀头，这让他们实实在在地感到了恐惧。
以上这些案例都说明，制度不仅是落实各项工作的重要保障，还是达到落实目标的最经济的方式，更是保证工作目标实现的一种强制力。
只有制度执行力是企业长远发展的基石，没有强有力的制度执行力做保障，企业的运作也就无法规范，企业的许多优势也就不能维持，企业的稳定发展更是无从谈起。