第2章 法则一 人本管理，提升执行活力

现代人力资源要更加强调以人为本，改革内部薪酬分配制度，完善人才激励机制，建立与企业发展战略相适应、对外竞争力强、对内激励充分的薪酬分配体系，使人力资源成为企业参与市场竞争、企业发展的战略性力量。人力资本不断增量，人才层次不断提高，最终使企业综合竞争实力不断增强。

优化人才机制，激发人才活力

作为一般的管理原则，对员工的晋升，应以员工的才能作为职位选定的主要标准，年资和考绩列为辅助参考。然而，年资、考绩以及职位的提升，早已成为人事管理上的热门话题。如何评判员工的考绩和职务的升降，是每个企业都会面临的问题。被日本誉为经营之神的松下幸之助到各机关团体演讲有关企业发展心得时，就有许多人向他提出这些问题。

当然，一家公司想求得发展的最好方法，莫过于使制造的产品日益精良。但它的前提是，在工作上必须先造就更优秀的人才，而采取“适才适用”，不受年龄、性别的限制，完全依靠才干、品德、经验来决定使用人才的制度经实践检验证明，对提升企业执行力是有效的。

绝大多数人都明白“适才适用”的重要性，但是，在实行这种职位提升的办法时，常会受传统年资、考绩观念的牵制与阻挠。长期的累积造成坚固难破的成见，要想改变，绝非一朝一夕能达成。松下认为如果要纠正这种传统观念，就必须从小学教育开始，让每一个人从小就能建立起“适才适用”的观念，把年资考绩当作是职位提升的一种辅助，而非必要条件。

当然，在理论上，以“适才适用”为提升职位的依据是最恰当的。但是，若太草率地执行，常会为经营者带来不必要的困扰和大众的议论。所以，公司若要实行，一定要使用得当，否则将一无所获。

而按照年资考绩来提升员工也有好处。因为它的着眼点在服务时间的长短上。虽然年长者在智能和体力方面比年轻人差，但是，这个制度肯定了年长者日积月累的经验。因此，以年资和经验巩固领导力，年轻人也自然会表示爱戴及拥护，对于整个公司的发展，会有相当的助益。

从以上叙述中，不难看出“适才适用”和年资考绩对于员工职位的提升各有优缺点。而任何一家企业，在人事上绝对有赖于“适才适用”的推行。但是，制度必须要活用，才能培养出真正的人才。如果完全信赖它的功效，而不了解真正的意义，是没有丝毫用处的。因为，过分地依赖制度规定，反而会使企业变得毫无生气。

具体来说，年资考绩和职位提升，应该没有必然的关联性，完全要视各个企业的性质以及经营的状况而定。可是，年资和能力必须互相配合，方可彻底完成使命。总而言之，目前这个社会，仍有许多人无法接受职位提升的这种制度。

在这种难以推行“适才适用”的情况中，同时还孕育着另一个值得重视的问题——提升的人才，是否真能“适才适用”？所谓“适才适用”，就是要选择适当的人才，给予适当的职位。一般公司实施的“适才适用”提升制度，大都是以人品、经历、健康状况等作为评判的标准。但是，这并不是100%正确的，有时，我们认为某人有80分的程度，可是真正做起事来，却往往只有50分的能力；相反的，有人的办事能力却出乎意料。的确，不能够只凭外表和年龄来判定其内在的涵养，因此，提拔人才必须谨慎地进行。

不过，尽管制度推行起来很困难，也应该抱着一种“为所当为”的信念。为了公司的前途和利益，必须要有冒险的精神。

松下公司就常常实施这种制度。如果确信了某人60%的能力，便可试用另一较高的职务。其中这60%是判断，其余40%就是下赌注。既然是赌博，就有输赢之别了。有时认为是很恰当的人选，办事能力并不是最好，但常因公司的完全信赖和支持，使他能将业务治理得有条不紊。

如何进行职员的职位提升，实在不是一件容易的事。可是，这种冒险的勇气却不可或缺。尤其是身为公司的领导者，更要使所有的部属了解“适才适用”的道理。同时，也要使年资考绩与职位提升相辅相成，如此必能相得益彰，公司的业务自然会更有进展。

尊重每一个员工执行的自主性

实行员工的自主管理，就要注意发挥员工的自主性，实现员工自我管理、自我规范，从而激发员工的积极性，自觉地完成本职工作，主动追求最佳方法和最优效率。

美国的管理者十分奉行“经济竞争，文化制胜”的管理思想。他们认为企业管理的最高境界就是弱化权力和制度，以文化和理念为手段实现员工自主管理，在共同的价值观和企业统一的目标下，由员工自我管理、自主操作。

美国的企业非常注重发掘员工的自主性，努力为员工创造一个有极大自主性的工作环境，从而大大地提高了企业的执行能力。大家所熟识的联邦快递就是一个重视员工自主性的典范。

在联邦快递公司里，员工可以按照自己的方式行事，不论是主管、快递人员或客户服务人员，都拥有非常大的工作弹性。

旧金山黑森街收发站的高级经理瑞妮非常高兴地表示，她在联邦快递已经工作了15年，最主要的原因便是，在这里工作可以享有充分的自由。从她做快递员时起，她就可以自主地安排自己的工作，即使成为高级经理——负责年收入超过500万美元的部门、每天处理3500个包裹的业务、管理近300名员工，她仍然觉得相当独立、自由。只要上司认同她的目标，她完全可以自行决定如何做事。瑞妮说：“我的上司不会对我说：‘你的工作有问题’或‘你的递送路线没有安排好’，我自己有一套训练计划，品管小组和路线安排全由我自己做主。我非常喜欢现在的一切。”

来自第一线的员工也有同样的观点。一名快递员说：“我喜欢和人们交谈，喜欢这种与人接触的自由，我认为，在这方面我是专家。”另一人说：“如果我做好分内工作，头儿们就放手不管。我喜欢这样的自由。”即使是货车司机都可以自行决定收件与送件的路线，并和顾客商量特殊的收件方式。在联邦快递，所有的人都有同样的感觉：“工作一点也不会无聊，而且时间过得很快。”

这种工作上的自主性，使每一个人都享受着工作的愉快。从表面上看，负责协助顾客寻找包裹的追踪员似乎受到较大的限制，但是路易斯街收发站的一名追踪员却认为自己工作中最好的部分就是享有很大的自由：“我们时常必须在电话中接触焦虑的顾客，但没有工作手册告诉我们应该怎么交谈，公司非常信赖我们。”

另一名追踪员也说：“虽然公司有七名主管，却从不紧盯着我们。主管让我们知道他们的期望，如果我们所做的不符合期望，他们就会说明。不过，主管绝不会实行铁腕手段的管理。”

在曼菲斯的联邦快递总部内，行政人员同样享受着工作的自主性。一名在收款部门服务的员工表示：“我只是把工作规则当作参考，保留使用与否的自由，甚至调整为最适合我的指南。”

当然，对于快递人员的效率，联邦快递也有衡量标准。例如，要求同一路线每公里每小时应该收取或递送的包裹数，每一个包裹都必须在截止时间前送达。另一方面，那些需要空运的包裹必须在联邦快递货运专机起飞前送上飞机。虽然联邦快递注重时间和效率，但从不用秒表计算快递人员递送快件的时间。

在联邦快递，任何人都可以选择管理工作，也可以更换职务，只要他可以证明自己能够胜任那份工作就行。联邦快递从不认为把员工死死地定在某个岗位上就好，相反，它认为自由和自主才是效率、激情、负责精神等的源泉。

充分尊重员工的自主性，在企业统一目标和共同规范的前提下，在沟通、协作、创新、竞争的平台上，允许员工使用自己的工作方法和技巧，这样就能有效提高员工的执行力，与企业形成共同发展、共同成长的双赢局面。

加强员工自我管理，提升企业执行力

随着时代的进步，企业所面临的市场日益千变万化：首先是企业存续的基础发生深刻的变化——消费需求日趋层次化、多样化和不确定化；其次，企业所处的价值链上诸多资源供应商、行业竞争对手、渠道终端对利益的索取也相应地发生着变化；更兼社会政治环境、经济环境、技术环境等一系列外部因素的变化，企业维持生存、谋求更大发展的外部环境压力与日俱增。

所以，企业要实现永续经营的目标必须“内外兼修”：对外经营要识规则、守规则、用规则，甚至创造规则，才能不断地提高企业执行力并较好地解决市场生存问题；对内管理方面则要定制度、修制度、变制度，从而适应外部变化，解决组织运作的秩序和效率的问题。

从本质上讲，企业的内部制度就是市场运作关系和机制的浓缩与再现。企业如不能顺应市场竞争的变化，及时甚至超前地解决内部规则调整、修改或重新设立问题，那么其自身的“小”经济系统就无法与外部市场的“大”经济系统实现有效的、动态的、良好的对接及耦合，当然就谈不上什么“适应市场”，那么企业的破败也只是在转眼之间了。

当前，“以人为本”的经营管理理念十分盛行，但具体“以人为本”的操作却含糊不清，都是“仁者见仁、智者见智”。而所谓的“以人为本”即“对外，经营人性；对内，管理人性”。从外部看，客户需求及消费者的价值取向为“人性”所致；从内部看，组织运作效率、管理成效也深受组织成员所信奉的经营理念、所遵循的价值准则、所依赖的伦理关系的影响和支配，而这些都越不出“人性”的范畴。因而，要保持组织目标积极稳妥地实现，作为处理具体事务的管理人员，首先应该了解和掌握一定的管理心理学知识和技巧，从人性的角度看待冲突，分析现象、锁定症结以便有针对性地采取相宜的措施，更准确把握变更的时机，稳健地驾驭实践进程。

具体到员工管理也是如此：由被监督，到养成习惯，到习惯成自然，再到自发地按照规则办事，这个过程中所体现的是一种自发自愿的精神，这对一个管理者来说，这也是最划算的管理。

珠海炬力集成电路设计有限公司，是一个由十多年IC（集成电路）量产化设计经验的专业团队与国际著名IC设计企业共同创立的IC设计公司，总投资1000万美元。主要从事工业级和消费类SOC及其完整系统解决方案的设计开发，业务范围涵盖IC设计、方案研发、IC测试和销售。2004年已拥有员工220多人，其中研发类人才180多人，是目前国内屈指可数的顶尖级IC设计企业之一，2003年被中国半导体行业协会评选为当年度国内最具成长性的十大IC设计企业之一。该企业凭借MP3SOC产品在国际市场上的极大成功，2004年被国际著名的市场调研机构评为中国大陆最成功的IC设计公司之一。

该公司以其深厚的管理与技术沉淀，高起点的技术及产品定位，准确的市场定位，强劲的创新力，持续保持着高速的成长与发展态势。而其成功最重要的因素之一，便是它的自发管理理念，其最有特色之处在于其员工俱乐部：由员工自发选举产生员工福委会，公司与员工个人调拨相应资金为员工年度福利基金，由福委会作统一分配及安排；福利会下有员工自发组织的各种活动协会，员工可依据兴趣自愿参加。

此外，企业的高绩效、高贡献、高报酬的薪酬制度，完善的福利体系以及完善的培训体系，为员工提供了快速成长和充分施展才华的事业环境。企业的各项体系为员工设立了自发管理的优良环境，而员工的自发管理也为企业带来了源源不断的生命力。

日本学者横山宁夫提出：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。企业的管理实践证明，通过培养员工的自我管理机制建设，对于提升员工的执行力意义重大。

通过合理的薪酬激发员工的工作积极性

现代人力资源更加强调以人为本，改革内部薪酬分配制度，完善人才激励机制，建立与企业发展战略相适应、对外竞争力强、对内激励充分的薪酬分配体系，使人力资源成为企业参与市场竞争、企业发展的战略性力量，人力资本不断增量，人才层次不断提高，最终使企业综合竞争实力不断增强。

400多年前，英国经济学家格雷欣发现了一个有趣现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即“良币”必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即“劣币”则充斥市场。人们把这种现象称之为“格雷欣法则”，亦称之为“劣币驱逐良币规律”。

所有企业在薪酬或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似的情形，实际生活中的例子亦屡见不鲜。由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，高素质员工的绝对量尤其是相对量下降——这表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就或工作积极性下降。

我们虽然不能将所有高素质员工的流失都归结为“格雷欣法则”惹的祸。但确有相当一部分高素质员工的流失，是由于薪酬或人力资源管理“格雷欣法则”的作用。在薪酬上，一方面人力资源本身千差万别；另一方面薪酬更为丰富多彩。因而，企业在员工的薪酬管理方面的“格雷欣法则”有诸多具体表现：

（1）在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工与高素质员工薪酬大体相当，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。此种情形可看作是上述第一种情形的特例。

（2）在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工的薪酬超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。

（3）在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工的薪酬超出了低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。现阶段，这是低素质员工对高素质员工“驱逐”的一般情形。

而要想遏制“格雷欣法则”，企业确实需要建立合理完善的薪酬体系，其核心是：管理者必须运用薪酬规则，针对不同的情形进行灵活处理。要想切实激发优秀员工的积极性，看来通过建立有效的薪酬制度是一条有效的途径。具体说，应完善以下员工所关注的机制建设：

①须有新的薪酬观。对所有企业来说，均须将员工薪酬的提升看作是员工素质提高、企业兴旺发达的重要标志，这是因为，如果处理得当，薪酬提升可以启动员工素质与企业效益提高的良性循环。

②采用具有战略意义的人力资源管理策略，从提高核心员工薪酬水平出发，不断提高企业核心员工素质。

③将薪酬调查作为企业薪酬管理不可忽视的环节。尤其注重对企业核心员工的薪酬调查。不仅要了解竞争性企业核心员工的薪酬水平，其他行业核心员工的薪酬水平亦应有较为广泛的了解。

④判定员工薪酬水平高于或是低于市场观念。将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照数。

⑤为核心员工建立薪酬水平无上限的薪酬特区。这一点在国有制企业内，对有力地冲击旧的人事与薪酬制度惯性，可能最为有效。

⑥收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪酬，工资标准由技能最低到最高划分出不同等级。这种评估制度的最大好处在于，员工会因此较多地关注自身的发展。

⑦重视内在报酬。除了工资、福利、津贴和晋升机会等外在报酬外，还有基于工作任务本身的内在报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内在报酬和员工的工作满意度密切相关，对那些知识型员工来说，尤其如此。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。

⑧为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先企业，尤其必要。

⑨让员工参与薪酬制度的设计和管理，以形成一个更能使员工满意，更符合企业实际的绩效薪酬制度。

应该说，在很长的一个时期内，组织成员最关心的还是自己的收入问题，在他们的意识当中，只有自己的工作得到了相应的回报，他们的工作热情和积极性才能得到最大的发挥。合理的薪酬制度能够最大强度地调动员工的工作热情和积极性，企业通过薪酬管理敦促执行，如同军队集中优势兵力各个歼灭敌人的昂扬斗志。

良性的竞争机制使执行更给力

所有的竞争目标都是具体的短暂的，而竞争机制的建设应是统筹的、长期的，这样才能达到提高执行力的最佳效果。

竞争心理并非仅局限于个人竞争，在团体中也有同样的竞争，而且效果更好。如果有优秀的集团竞争对象，可以由对抗意识形成更高的工作意念，此时，两个竞争集团会“互不相让”，总要求自己所属集团有更高的成绩。

日本京都制陶公司以其“变形虫”式管理闻名。京都制陶的发展依靠的是松下电子的显像管零件V形绝缘体的大量订单。开始时，京都制陶老板稻盛和夫向松下电子提出京都制陶只拿5%的适度利润，他认为这一招可以应付松下的降价要求。日本有句话说得好：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光。”不论是哪一家供应商，松下电子每年都会提出降价要求。稻盛和夫的要求，当然遭到松下电子的拒绝。即使按成本价达成交易，松下电子也不会接受，因为有更廉价的替代产品，何况稻盛和夫还要拿5%的利润呢？

在松下碰了硬钉子的稻盛和夫顿悟：一切的一切，归结起来只有两件事：一是市场价格；二是降价成本。只要是其他公司原料的价格比自己的少两块钱，就说明自己努力不足。他提出“要以最低的成本获得最大利润”，而不能说“拿到10%的利润不错了，拿到15%就可以了”。稻盛和夫要让京都制陶成为一个获利率极高的公司。为了强化员工的成本意识，京都制陶形成了一套“变形虫经营”的管理方式。

虽然与其他公司一样，京都制陶也有事业部、事业本部等部、课、系、班的组织设计，但是，京都制陶却由名为“变形虫”的最小组织单位构成。“变形虫小组”是其独立的核算单位，这是京都制陶的一大特色。京都制陶的13000名员工分别从属于1000个“变形虫小组”。每个“变形虫小组”平均由13人组成。但是，由于各种工作对人员的需要不同，大的小组成员在50人左右，而小的只有两三个人。具体的工作方式如下：

每个小组独立计算原料采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，再由营业额和利润求出“单位时间的附加价值”——这是稻盛和夫独创的新概念。在公司内部，小组采购半成品按一般的市场价格支付，向下一小组出售也按市场价格。这样，每个小组就可以向下一小组的销售计算出自己的营业额，按照各种费用的累加，计算出成本，求出利润，进而可以根据小组的成员和工作时间，求出每个员工在单位时间内所创造的附加值。

公司为了在各“变形虫小组”之间形成竞争，便每月公布各小组的单位时间内的附加值、当月经营状况、每个组员及小组所创造的利润，以及占公司总利润的百分比。这样，无论哪个部门的经营状况，都一目了然。对于成绩好的小组，给予表扬，赠送纪念品，给予他们“对公司有贡献”的荣誉；对于经营状况不佳的小组，要追究小组负责人的责任，若业绩不能提高，就对小组重新组合，调换小组负责人，因此人事变动在京都制陶是很平常的事。

虽然对于成绩的高低，没有在工资、奖金的待遇上实行差别化，但是稻盛和夫这种方法的应用极大地刺激了每位员工的上进心，使他们积极地工作。因此，每一个变形虫小组都会根据订货量尽可能地提高合格率，降低库存，减少仓储费用。

为了避免公司内部的恶性竞争，维系公司内部的公平和团结，稻盛和夫告诉员工“应该如何做人”，鼓励员工相互鼓励，提高员工的素质。稻盛和夫在这里扮演了教员的好角色，使“变形虫经营”发挥了巨大的、积极的作用，同时“变形虫”式管理成功地实现了“以最低成本获取最大利润”的目标。

利用危机管理提升团队执行力

危机对于企业来说，既是一种破坏力量，也是一种促进力量，那些有着较好经济效益的知名企业的老总都有着较强的危机意识。在国内，海尔总裁张瑞敏形容海尔的处境是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰！”在国外，戴尔公司总裁迈克尔·戴尔也说出了同样的话，他说：“我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕。但如果不这样的话，那么你很快就会被别人干掉。”

正是这种强烈的危机意识才使他们狠抓员工的执行力。但是企业老总感受深刻的危机，员工们并不一定感同身受，尤其是那些不在市场一线打拼的员工，长期处于收入稳定、高枕无忧的状态，危机意识几乎荡然无存。即便企业遭遇什么危机，这些员工也巧于钻营，使自身利益不受到损失，即使有什么损失，他们也会“乐观”地认为倒霉的也不是自己一个人，天塌下来大家一起顶着。员工没有了危机意识，就没有动力，没有动力，执行就无从谈起。

那么，怎样才能将企业的危机意识转化为每个员工的危机意识进而提升员工的执行能力呢？这也许是许多管理者思考已久的问题。解决此问题的最好方式就是管理者有意识地制造涉及员工切身利益的危机，用危机激发他们的行动力、执行力。就像美国旅行者公司首席执行官罗伯特·薄豪蒙所说的：“我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”

通过制造危机强化员工执行力的有效方法是多种多样的：

第一，通过企业内部成员之间对有限的资源争夺，激发员工各方面的潜能，提高员工的执行力。一位微软企业的老板这样说：公司要提高整体执行能力，就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。只有在公司的员工切身感受到危机的情况之下，他们才会始终保持充分的战斗状态。

第二，通过目标和责任的分解，将公司业务的压力传递到每一位员工。员工一般对于企业的危机感到不疼不痒，但是将企业所面临的危机分解为每一个员工自身的危机，刺激他们的神经末梢，员工就会产生一种急迫感，自动自发地去执行。

第三，在能力一般的员工中安插一位能力较强的员工，激活他们的执行力。当身边出现一位能力很强的员工时，人们就会感受到存在的压力，自然不会怠慢工作，这样整个组织就会充满活力。

第四，向员工进行市场竞争危机教育。企业领导要让每位员工体会到市场竞争的残酷性，告诉他们市场上同类的产品很多，要想赢得客户的青睐，就必须精益求精，生产出客户无法挑剔的、具有独特价值的产品，即以“人无我有，人有我优，人优我特”的要求把工作的每个细节做到位。

第五，使用末位淘汰激励法。有的企业为了更好激发人们的主观能动性，规定谁的销售业绩排名在年底进入到10%行列，自动走人。这对员工形成一定压力，不敢对工作掉以轻心，而是竭尽全力完成企业下达的任务，以免因为自己工作业绩不佳而遭到淘汰。

总之，危机式管理可以给员工制造一种危机感，使他们意识到不执行或执行不到位给自己工作和生活带来的不利影响，促使自己像森林中被猎人追赶的猛兽一样以超出平日百倍的速度向前奔跑，而且随着处理复杂事物能力的提高，获得更多的自信，以更积极的心态做好工作。

在20世纪70年代，世界出现了石油危机，失去动力资源的企业不能正常运转，引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司也不能幸免，日立公司首次出现严重亏损，而且面临的困难重重。为了摆脱这种被动局面，日立公司做出一个惊人的人事变动。全公司三分之二的员工，约67万多人，离开工作岗位，回家待命，公司只发给每个员工工资的一部分作为所需的生活开支。

日立公司的这项人事政策，只是一次普通的权宜之计，虽然它节省不了公司多少成本，但却能使员工产生一种危机感，脑中产生一种危机意识。第二年，日立公司又把这项决策实现在4000多名管理干部上，大幅削减了他们的工资，让他们也产生了危机意识。然后，日立公司又把新招聘的员工上班时间推迟了20天，目的是让新员工一入公司就有危机意识，对自己产生一种危机感和工作的紧迫感，此举也让周围的老员工加深了危机意识。

日立公司在采取了一系列的危机管理之后，公司上下员工不分工龄长短，都积极努力工作，为工作绞尽脑汁，积极出谋划策。在公司全体员工的共同努力下，仅半年，公司取得了优异的业绩，企业的决算利润由原来的187亿日元上升到300亿日元。

所以，如果从员工的惰性入手，适时地制造危机，利用危机去克服和战胜惰性意识，对企业的发展来说，是提高员工工作热情的一项有效手段。危机固然可怕，但能让员工极力展现自己，从而提高企业的执行力，就是可行的。

企业即使是在发展的辉煌时期，也不要沾沾自喜，甚至是狂妄自大，否则，你的辉煌不可能长久，会在骄傲中逐渐衰落。

当面对竞争激烈的市场，面对“适者生存，不适者淘汰”的市场法则时，企业的每一位管理者和普通员工都应具有危机和忧患意识。要保证自己企业长久不败，唯一的出路就是能始终保持自己组织有较强的执行力和竞争力。