当我们说鼓励和孵化创新的时候，其实是说如何用创新持续性地产生社会和商业价值。ThoughtWorker从来都不缺乏新鲜的想法，却少有把想法实现的成功案例，而在那些被实现的案例里面，产生影响力和创造出实际价值的就更加稀少。我一直希望通过反思过去，找到通往未来的道路。

我们不局限于技术和产品的创新，还有运营和业务的创新，通过对以往比较出彩的案例做个梳理，大致看到三个来源。

1．ThoughtWorker的个人兴趣和热情

很多ThoughtWorker工作之外总想搞点自己的东西。有些同学在感兴趣的新兴技术领域做出探索性的尝试，于是金明在云上做DevOps产品，西安有项目团队做了看房机器人朵拉；有些同学要解决一个手头的问题，于是王秋、刘冉做了视觉感知测试系统-Viff，郑晔做了Moco，另外的移动测试工具和快速开发平台也是这么产生；同样的，有些同学希望对一些自己关心的社会问题尽一己之力，于是朱晨为听力障碍的人群做了心声；仝健在石家庄尝试把我们开发实践和技术纳入到学校的教育体系；这些创新是由兴趣和好奇心所激发，由热情所驱动。

2．解决业务挑战

ThoughtWorks是一家专业服务公司，服务公司的业务就是人的业务。如何招人、培养人并留住合适的人是我们每天都在思考和头疼的问题。这样的领域自然就会出现各种想法和创新，其中小巨人和招财猫就是两个典型的例子。小巨人的思路来自中国区CTO徐昊想要解决的两个问题，一个是如何让年轻人快速成长为能够独当一面的技术领导人，另一个则是寻求突破ThoughtWorks软件交付的模式。招财猫则是来源于Recruiting团队一年一度校招痛苦，如何让应聘者方便提交申请，及时跟踪申请进程，如何让Recruiter高效无误地处理数以千计的申请和简历。行易的来源也是类似，米高看到了admin和财务团队在往返处理差旅申请上花费的时间和精力，以及邮件沟通带来的延迟和失误等问题，于是开始着手解决。

3．捕捉市场机会

ThoughtWorks合作的客户不少是行业领先的公司，做的项目大多都是关于一些前瞻性的商业思路。这给了我们一个别人不常有的优势，那就是可以借助客户的眼睛发现面临变革的行业和领域，把握市场窗口。我们在互联网金融领域做的P2P，在零售做的O2O其实都是如此。这些思路本身都不出奇，业界都已经叫得火热了，但通过项目实操和观察客户的运作，我们获得了一手经验，这对我们思考自己的独特定位并形成一个可行的方案，就显得至关重要。

这三个来源之间其实有着千丝万缕的联系，每个创新大多涉及其中至少两个因素。

如果我们把这些创新分类，大概可以分为如下几类：人员能力、运营效率、新的产品服务、还有技术工具和社会影响相关的内容。这几个类别清晰地指示出了ThoughtWorks和ThoughtWorker的关注点。

有的时候光凭发起者的一己之力或是召集几个小伙伴就可以将创新的想法实现，但在不少情况下是需要公司的支持，才有可能从一个小树苗成长为参天大树。

在公司，现在至少有两条路径可以获得投资，成为官方孵化的种子。

路径一：推销（Pitch）—孵化（Incubation）—成长或成为业务常态（Grow/BAU）

推销（Pitch）：在ThoughtWorks，仅仅推销想法通常不会有什么好结果。Idea is cheap，迎面而来的大都只会是板儿砖。个人的热情和持续投入才是赢得他人认可的良方，而热情和投入是无法靠嘴巴说来验证的，人们想看到行动和证据。这样的证据通常体现为大量个人时间和精力的投入。我们看看前人们在获得支持之前都干了些什么。米高跟何飞一起用业余时间完成了行易的大多数功能，朱晨和小伙伴们也是用业余时间做出了心声的原型，金明在公司决定投资之前，花了1年的时间摸索和推动云计算技术的使用，并有一家客户在生产环境试用。也就是说，获得支持有三个tips：个人时间和精力的长期投入，产品和服务原型，用户认可的证据。

作为公司投资的决策人之一，我在做决定的时候会考虑几个因素，很难说得上客观、科学，更多只是经验的积累。

首先，风投行业有句老话，“投的是团队不是项目”，这句话确实有几分真实。太阳底下没有新鲜事。是否能把事情干成了，还是看人。

第二个因素是市场机会。这个对应到雷军那个著名的比喻“风口上猪都能飞起来”。

第三个因素看跟ThoughtWorks的基因和战略之间的吻合度。不是说创新，不是说革自己的命吗？为什么还要强调协同效应呢？寻求突破并不是去陌生的战场用陌生的能力跟陌生的竞争对手战斗，我们毕竟不是专业搞风险投资的，要充分利用自己在文化、组织和资源上的优势来进入新的领域。

第四个因素是市场规模。公司在判断是否要投入一个产品或服务的创新时，一个重要的事情是分析这个创新所试图解决的问题，判断这个问题的市场价值有多大，说白了就是潜在收益。

孵化（Incubation）：一旦获得公司的投资，进入孵化阶段，目标就是建设核心团队，形成面向市场的产品或服务，并让客户买单。这里的客户可以是内部客户，也可以是外部客户，买单可以理解为有收入，也可以理解为产生了真正的价值。

成长或成为业务常态（Grow/BAU）：最后，如果没有失败或是由于各种内外部原因被干掉，创新需要在可预期是时间内进入成熟增长阶段或成为业务常态。

除了通过直接MD推销获取支持，还有一条路径：创新大赛。每年一次的中国区创新大赛，你可以向内部专家评委和大众评委推销创意并赢取投资机会。如果你担心自己的创意熬不过MD的综合权衡，不妨试试这条路。

MD心声

最后我还有几个自己正在思考的问题，希望听听你的想法：

1．我们如何保持创新的驱动力？

2．我们的创新如何能够跟公司战略产生足够的协同效应？

3．我们期望从创新中收益什么？