我们常宣称ThoughtWorks是一个扁平组织，并为此而自豪。不过最近有一位离职的ThoughtWorker写了一篇颇有影响的blog，文中表达了对ThoughtWorks的喜爱，却又不乏苦涩地诉说了这个扁平组织缺乏制度和执行力带来的“混沌”（Chaos）状态。ThoughtWorks从文化诉求到组织设计都希望尽量减少层级，然而扁平并不意味着应该缺乏领导力。

我按照领导梯队模型（The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company），梳理了一下我们的几类角色。有人可能会说领导梯队和管理层级看上去是如此相似，前者是不是只是用来美化后者的华丽包装？我的理解，这两者从责任上讲确有相似之处，但是在行为模式上，管理层级强调的是汇报线（Command Chain），领导梯队强调的是工作理念，而最后是人们的行为模式定义了一个组织的文化。

ThoughtWorks是一个有自己使命的组织，在履行使命的路途上更是需要有各种不同类型的优秀领导人物不断涌现出来。随着规模的增长、业务的多样化，我们看到更多这样的机会正在涌现。这些机会要求不少ThoughtWorker承担不同的领导角色，期望他们具备与之前不同的能力和行为模式。

个人贡献者

ThoughtWorks跟所有组织一样，大多数人必然都是个人贡献者。在ThoughtWorks这样的专业服务公司，一个人的贡献和对公司的重要性并不一定通过承担管理性质的角色来体现。如果看看ThoughtWorks话语体系里提到的各种牛人，他们有特定领域的技术专家或是阅历丰富的架构师，也有曾经的公司高管，今天的管理教练和组织转型顾问，其实大多都是个人贡献者。这也是为什么一直以来我们的职级体系并不会跟岗位挂钩。

大部分ThoughtWorker都希望能专注在专业服务领域做出一番成绩，但也有同事由于这样或是那样的原因，主动或是被动的进入到了一个“领导梯队”当中。

一线Lead（领导或经理）

一线lead通常是刚刚从个人贡献者的角色转变而来，其中很多都是第一次带团队。在我们的场景下，交付中心的Team lead，项目经理，运营部门functional团队的lead都是典型的一线lead。

ThoughtWorks的一线lead大多在作为个人贡献者的时候，既展现了出色的专业技能，同时又发挥了辅导小伙伴和与外部stakeholder沟通协调的能力，因而被选为团队的领导者。相对个人贡献者，这时仅仅依赖超强的专业技能或是个人解决问题的能力已不足够。一线lead要帮助团队定目标，做计划，保执行，还要通过持续的反馈和其它团队建设手段来提升团队的效能和氛围。

另一个容易被察觉的不同是时间管理。他们相当的时间会用于各种不同的沟通活动，比如一对一辅导团队成员、团队计划、回顾会议，还有跟客户、销售、分公司总经理等外部相关方的沟通，一不小心就发现自己陷入到了讨厌的文山会海当中。然而如果回避这些沟通活动，却又很难履行Lead的责任。与此同时，工作理念上的一个转变是需要把工作的重心从自己胜任专业任务更多地转到帮助小伙伴的成功上。

很多同事在这样的角色上尝试锻炼了一段时间后，会根据自己的热情所在，决定是以领导管理角色作为职业发展方向，还是转向业务专家。一线Lead是ThoughtWorks领导梯队的后备军。

部门Head

ThoughtWorks的部门Head一般包含分公司总经理（Office Principal），成熟BU的Head，功能部门Head。他们要负责本部门的发展策略、资源配置、人员的招聘和培养，以及跟其它业务线和部门的协调，更要确保本部门的发展符合公司战略和运营的规划和期望。

我们的一线经理通常不会脱离一线具体业务工作，PS的同事仍然战斗在具体项目上，运营的同事大多数时间也还在处理着相关业务的日常事务。但是对于部门Head来说，他们一般是全职的运营管理人员，只是在特殊时刻或是在一些关键业务上，才会直接承担业务工作，就好像有时候我们看到OP也会过渡性地承担战略客户的交付经理。

判断一个部门Head是否成功的依据，通常要么是直接对标其它Region的相同部门或是业内优秀公司，实现卓越水准。要么就要寻求创新模式，制造跳跃式的差异化优势。我个人的观察是我们的部门Head似乎更倾向于后者的方式。People团队运用微信提供员工支持，协同拉勾网发动创意招聘攻势。本地交付团队积极拓展新型业务开拓新的细分高端市场。UX团队发展出了设计中心服务包。海外交付中心则发挥我们学习型组织的优势，用各种创新和能力提升活动，积极为客户提供更具价值的服务。

部门Head常会面临一个矛盾是局部优化和全局优化。实现部门的直接目标容易遮蔽部门Head另一个不是那么明显的责任，就是作为部门当中拥有公司上下文最多的人，打破部门边界，促进信息和想法在部门间的流动，跟其他部门head以及MD一起做出全局最优的判断和决定，哪怕这样的决定会增加本部门的工作难度，甚至对自己的工作目标有所伤害。不少同事肯定都有这样的记忆，客户要求紧急启动项目，各个办公室、客户团队和业务线不管项目是否跟自己直接相关，都愿意承受巨大压力，左右腾挪，把需要的人员送到现场。

事业部MD

现在ThoughtWorks的事业部基本是按照地区来划分的，大多数事业部的MD都是各个国家和地区MD。事业部MD的长期目标是树立本事业部的业务愿景，通过愿景的实现来履行公司的使命。我们去年梳理了2022年中国区的愿景，并期望从全新的业务模式带动高速增长、更具影响力的品牌、资源丰富的周边生态系统三个维度达成这个愿景，最后我们以路演的方式在各个office和大家面对面交流这些内容。

MD日常的关注点则是推动变革来达成愿景里设计的To-Be状态。胡凯和我已经开始通过一系列的活动来逐步落实2022愿景里的那些内容，这些活动会覆盖组织结构和协作机制的设计，不过更重要的是发现和发展各种带头人，启动和推进相应的各项投资。

要做到上面的几点，MD还有一个最基本的工作就是要确保本region的业务安全。业务安全的一个条件是盈利目标和增长目标的达成。由于公司全球投资战略和运营规划依据的是各个Region的盈利计划，如果任何一个成熟Region的MD如果没能达成业务目标，都有可导致整个公司花钱的速度快过赚钱的速度，从而给可持续运营带来风险。

最后，不管是个人职业发展需要，希望通过借助更大的团队和平台做些一个人干不了的事情，还是为了达成公司的期望和要求，我希望更多的ThoughtWorker勇敢地站出来，抓住机会，承担起更大的责任。

MD心声

过去几次，我发现总会从大家的讨论中得到很多启发，所以这次还是抛出三个我还在思考的问题，希望听到大家的看法：

1．承担领导角色的一个重要特质是有担当，如何鼓励在公司里形成有担当的氛围？

2．卓越的专业能力和贡献跟领导角色是否冲突？

3．鼓励大家当领导是否会形成官本位的倾向？