二、定编定员

具体做人力资源配置规划的时候，一定涉及企业定编。定编有哪些方法呢？在我的一次课堂讨论中，我先请学员研讨对于定编的理解，然后再给出常用的定编方法。学员都是企业人力资源总监，他们的讨论比较有代表性，也比较有价值，我在下面列出他们讨论的结果，学员们在讨论时提出了以下一些方法。

学员1：劳动定额法。它是这样的，根据我们的每一项工作的标准定额，来倒推对人的需求。比如说我们是生产型企业，会根据这个岗位的工作量，然后推导出需要多少个人。

曹老师讲评：设定一个岗位的标准的劳动者，他的单位工作时间的产能情况，对吧？用我们的总产能需求，来除以这个标准劳动力的产能，倒推出需要多少人，对吧？很好。

学员2：还有一种是根据往年的人员配比来配置。比如去年共有五个车间，每个车间有100人，产值是多少；然后确定了今年的经营方针后，综合去年的情况来预计今年的配置，这是一种方式。

曹老师讲评：这位学员听懂了，但她思路还没有完全理清，没有讲得很清楚，是吧？比如说，我们的产值去年是1个亿，我有150人，支撑这一个亿的产值，对不对？今年我要到2个亿的产值，150人够不够啊？

学员2：不够，按照去年的人员来配比。

曹老师讲评：就是说，一个亿的产值需要多少个工人？多少个设备维护人员？多少个基层管理人员？那么我们用配比法的时候，注意有一个重要的原则：就是你不能说我产值增加了一倍，我人员也得增加一倍。这样行不行啊？不行！应该有所减少，也就是人均的产能要提升。

学员3：我们现在都是在人效分析。就是我们现在做的是百元工资毛利，以此来推导。这也是基于我们财务上的一个需求。

曹老师讲评：这个还不能作为定编的一个方法，只能是定编的一个要求。当我要增加编制的时候，我要考虑到什么呢，是人均产出不能低于原来的百元工资毛利，要超出这个，核算是以这个为一个基准。这就跟刚才他们的说的方法是类似的，只不过这里面加了一个条件，要符合这个条件：就是你编制的增加，要考虑到同步的是你的效能的增加。这也算是定编的一个约束条件。要注意，每百元人工成本，不是工资，人工成本包含了好多内涵，工资只是其中的一个重要组成部分。刚才学员提到的保证人效不降低这个原则非常好。

学员4：我想的是一个基于工作饱和度的测评法。打比方讲，我们是金融公司，主要是做银行贷款业务，主打的是房地产行业，我们要代替银行完成50亿的资金贷款任务。首先，我们会根据市场，对房地产交易情况进行一个市场调研。根据这个调研的结果做我们的市场战略规划，定出贷款总额度，然后根据往年的业绩情况以及我们的营销人员的比例和数量情况，定出营销人员各个层次人员的需求数量，我们会考虑营销人员和其他人员的配比。比如说我们的营销人员和营业人员，如果是1︰1，那么就是多少营销人员就配比多少营业人员，营业人员是作为后台服务部门，来服务于这个营销人员，他们来办理贷款的后续的所有手续，替客户完成一些服务。

曹老师讲评：好，这个方法是对的，但是它不叫饱和度测试法，这个配比法，是根据业务来对人员进行配置。比如：我们一年的贷款额度是多少？有多少贷款客户？个人贷款是多少？发展商贷款是多少？分别需要多少人做业务？多少人做服务？等等。那么根据这个业务来配比，实际上这是一个配比法。

刚才那位学员说的工作饱和度测试法是另外一种方法，我在后面会讲到。

下面我给大家介绍一下，一般定编采用的方法：

第一种，设备（或者装备）定编法，对于生产型企业、工程性行业等是比较适合的方法。我们建一个大的厂房，里面会有一些机械设备，这些机械设备的操作或者看管需要配置相应的人员。一个班可能需要8个人，三班倒的话需要24个人。那么在采购和安装这些设备的时候，就决定了人员的配置。在我国的钢铁行业、冶金行业、化工行业里很多的企业都采用这种设备定编法。

第二种，饱和度测试法。一般来说，什么类型的岗位适合用饱和度测试法呢？管理岗。我们经常听到行政部门或者其他部门的人在抱怨：“我们好忙，天天加班都忙不过来！”他们到底忙到什么程度呢？不知道，谁都说不清楚。对于他们的工作状态，在忙什么弄不清楚，那怎么办呢？可以用饱和度测评法。什么叫饱和度测评法？我们都知道，在岗位分析的时候，有一种特殊的观察法，叫“写实性工作日志法”，写实性工作日志法在做岗位分析的时候，一个重要的功能就是做岗位的饱和度测试。怎么做呢？就是每天记录测试对象做的所有的事情，从早上来到公司开始记录，所做的所有的事情统统记录下来，把时间填满，就像一部录像机，无论什么事情，私事公事都记录。例如：花了十分钟打了个无聊的私人电话，这就记下了；花了二十分钟看了一下股票信息，再记下来。所有的事情都真实地记下来，包括上厕所的时间，一直到下班离开公司。这样，对于这个人的工作是否饱和就可以比较准确地得出结论了。

那么在应用写实性工作日志法的过程中，难度在哪里呢？

（1）公司让人把这些事记下来，员工是不愿意记的。所以在实施之前，企业与员工要有充分的沟通，另外要有相关的一些举措保证员工记录下来的都是真实的，否则会有问题。我就遇到一个企业，员工说：“我们的老板神经病。”我说：“怎么神经病了？”员工说：“老板对我们谁都不信任，让我们把所有的事儿都记下来。”也就是说，这个方法很容易让员工反感，从而不愿意真实记录。所以，采用这个方法的时候，我们必须首先要跟员工讲明白。

（2）注意，不能长时间应用这种方法。如果长时间让员工写工作日志，即使你讲明白，员工也不愿意这么干。

（3）考虑到时间成本的问题，我们最好在一年里只选取有代表性的几段时间来采样记录。比如说，一年的时间里，我就选择四个星期。这四个礼拜得能够代表他的正常工作状态。你不能选他特别闲的一个时间段，也不能选他特别忙的一段时间。然后通过对这四个星期的工作日志分析，来看他工作饱和度的情况。

第三种，行业比例分析法。也就是参照行业里一般公司的人员配比。比如说看看在行业里面，其大致的人员比例是个什么情况。然后我们参照这个标准去配置我们的人员。注意，人员配置要比行业标准配置得略低一点。特别是管理人员的比例，要比行业标准水平低。比如行业内相似企业的管理人员占到20%，管理人员配比可以设置为18%、17%。大家注意了，很多企业最后为什么跨掉？管理人员太多！所以一定要控制好管理人员的数量。

第四种，业务数据分析法。根据业务进行数据分析，产能和劳动定额有个配比。前面我们有列举过这个方法。

第五种，预算定编法。根据我们的预算，就给你这么多人工成本总额。你要么就降工资，要么就减人，你自己决定。这也是定编的一个方法。

第六种，标杆法。分析这个行业里面最优秀的企业。那么就看你这家企业这一年多少产值，配置了多少生产人员、多少销售人员。我们就参考你的情况来设置。我们可能达不到和你完全一样的水平，但是可以打个折扣，例如打八折或者打个九折来配置我们的人。这也是一个方法。

第七种，流程分析法。先分析、优化我们的流程，当把我们的流程优化了之后，有些岗位的编制就去掉了，正确的编制结果就出来了。

第八种，德尔菲法，也就是专家访谈法。比如我们知道，张三和李四是这个行业里面的专家。我们请其中一位或者两位一起来指导我们应该怎么配置人员。

上面的这些方法都是用来解决定编的问题。大家都知道，所有的企业里面，管理部门的编制最容易超标。这个如果控制不好，会出问题的。下面我们花点篇幅说说这个事情。

我们经常说，管理部门有所谓的“三化”。第一个是职能缺失化（或者空心化），就是说该管的事情不管；第二个是管理人员能力文职化，就是不懂业务；第三个是什么呢？作风官僚化。很多企业死在哪里了？管理部门庞大，运作效率低，人浮于事，最后管理费用把利润都吃掉了。大家有没有发现，一个企业当它的规模很大的时候，常常毛利润就降下来了。为什么毛利润降下来了呢？因为管理人员编制太大，管理费用庞大。而企业规模增大，毛利润一定会下降吗？也不一定。关键是能不能把管理人员的编制控制好。看一看华为是怎么做的：这么多年，上千亿规模的时候，华为仍然保持百分之十几的纯利润率。华为怎么做到的？实际上就是它把管理编制压到了最低。比如说军队，我们就不能将军队中的非作战队伍弄得太庞大，这个问题容易理解吧？但是，要注意，在非作战人员里面，不能够精简负责研究装备的那些技术人员，他们虽不是作战人员，但是装备研发是作战的保障。最应该精简的是其他的那些非作战人员，这跟我们做企业的道理是一样的。所以，当我们在作人员配置的时候，管理部门的人员一定要做到精简，避免管理机构臃肿庞大。

基于定编才能做人力资源配置规划，人力资源规划还包括了人力资源管理的各项工作规划。人力资源配置规划的相关管理成果包括人力资源配置规划以及定编管理的制度。

各个用人部门具体的人力资源规划书、公司的人力资源规划报告、各岗位的定编表，这几个部分就形成了人力资源配置规划的一个制度文本体系。

关于人力资源工作的规划如何去做，是另外的一个专门的课题。