3.2 不同模式的人力资源组织管理
3.2.1 “依附式”组织管理
1． 业务模式及人力资源角色定位
在初创期，企业刚刚组建，各方面均不成熟，此时企业未建立规范的人力资源管控体系，人力资源管理其实是人事管理，以事务性工作为主，是办手续的部门，被动跟进的琐碎的次要部门，是容易被忽略的部门。
此时期的人力资源工作只限于员工招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类琐碎的工作。人力资源的角色定位于负责日常的行政事务管理工作，活动有限，以辅助性工作为主，主要由人事部门职员执行，很少参与组织高层战略决策。
2． 人力资源组织及职能设计
此时的人力资源组织主要依附在其他组织中，人力资源只是组织职能中的一部分，常见的组织设计为人力资源部门是人事行政部的一个二级业务单元，如图3-2所示。
图3-2 “依附式”管理模式下的人力资源组织设计
此时，人力资源的主要职能为员工招聘、选拔、工资发放、档案管理等人力资源基础事务性职能。
3.2.2 “独立运营”组织管理
1． 业务模式及人力资源角色定位
成长期企业的人力资源管理是从传统的人事管理向人力资源管理发展的过渡时期。人力资源成立单独的职能管理部门，充分发挥人力资源管理的价值。此时的人力资源管理业务除了事务性的人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理类琐碎的工作，逐步涉及职务分析、绩效管理、奖励制度的设计与管理、人力资源制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。
企业的成长期的初期，人力资源管理已度过了初级阶段，在组织设计上独立出人力资源部门，根据人力资源的业务模式进行人力资源部的组织设计，如图3-3所示。
图3-3 “独立运营”管理模式下初期的人力资源组织设计
人力资源管理“独立运营”的初期，人力资源部门的主要职能在“依附式”人力资源职能的基本职责上，逐步增加培训等职能职责。
随着企业的快速成长及人力资源管理的逐渐成熟，人力资源管理进入“独立运营”的成熟阶段，此时人力资源部门的主要职能逐步涉及职位分析、绩效评估、薪酬制度的设计与管理、任职资格管理、人力资源制度的制定、员工培训活动的规划与组织等，如图3-4所示。
图3-4 “独立运营”管理模式下后期的人力资源组织设计
3.2.3 “矩阵式”组织管理
1． 业务模式及人力资源角色定位
1） 企业的特点及业务管控模式分类
该阶段，企业已逐步发展为集团化企业，管理模式也由单一垂直管控模式转向复杂的集团化管控模式。该阶段，集团与事业部之间，受产权关系、经营协作方式、业务发展阶段等诸多因素影响，管理关系也变得复杂多变，一般情况下分为财务管控型、战略管控型、运营管控型三种。三种模式下，集团同事业部之间的集分权程度各有不同，不同的企业需根据自身实际情况进行选择。
（1） 财务管控型。集团关注事业部的财务指标，通过财务、法律等手段实施管理。
（2） 战略管控型。集团关注事业部的战略规划，通过战略管控、核心人力资源、财务等手段实施管理。
（3） 运营管控型。集团关注事业部的日常运营情况，对事业部的战略、财务、人力资源、研发、营销、生产等多个运营环节进行管理。
2） 三种管控模式下人力资源角色定位
三种管控模式下，人力资源的角色定位分别如下。
（1） 财务管控模式下的人力资源角色定位：对集团总部外派到事业部的高管、财务总监具有任免考核权，人力资源部主要为各事业部提供咨询服务。
（2） 战略管控模式下的人力资源角色定位：事业部在集团框架内进行人力资源管理并报集团审批，人力资源部主要为各事业部提供专业化的服务。
（3） 运营管控下的人力资源角色定位：制定集团统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施。
2． 人力资源组织及职能设计
1） 集团化人力资源管控模式及其应用
集团化企业有三种人力资源管控模式：直管型、监管型和顾问型，相应有三种人力资源职能定位，即全面管理中心、政策管理中心和顾问服务中心。三种不同的人力资源管控模式如图3-5所示。
图3-5 三种不同的人力资源管控模式
（1） 直管型。直管型是集权程度最高的管控模式，集团企业人力资源部门作为人力资源全面管理中心，负责统一制定人力资源管理战略、管理体系、规章制度、管理流程、人力资源管理方案并监控下属事业部实施。下属事业部只负责具体执行，很少或不需要进行差异性设计。
（2） 监管型。监管型是集分权结合的管控模式，集团人力资源部作为人力资源的政策监控中心，负责对下属事业部人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程的建设进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见和建议。事业部参照集团的政策执行，并制定适合自己的人力资源政策制度并报集团总部审批。
（3） 顾问型。顾问型是分权程度最高的管控模式，集团企业人力资源部门作为人力资源的咨询服务中心，负责提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源咨询顾问，下属事业部自主制定人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程并执行。
在集团化人力资源管控模式的选择上，通常有以下三个输入。
（1） 集团业务架构。对于初创期的企业，产业及集团的业务架构较为单一，直管型的管理模式更加有利于集团对于企业发展的有效掌控和集团政策的有效贯彻。随着企业进入成熟期，管理体系相对健全，集团业务开始多元化，此时人力资源的管控模式应向监管型和顾问型进行渐进式改革。
（2） 队伍成熟度。对于初创期企业，人力资源专业人员素质不高，直管型的人力资源管控模式更加有利于集团政策的有效贯彻，促进人力资源管理体系的建立及有效落实。随着企业进入成熟期，人力资源专业管理人员有一定的经验和素质，能独立制定差异化的政策和制度，人力资源部门渐渐转型为战略合作伙伴，此时人力资源的管控模式可以逐步向监管型甚至顾问型进行转变。
（3） 人力资源管理体系完善度。对于初创期的企业，人力资源的管理体系及制度流程很不健全，直管型有助于人力资源管理体系的不断优化与完善，在人力资源管理的磨合期更需要直管型的人力资源管控模式，然而随着人力资源管理体系的完善，将逐步过渡到监管型和顾问型管控模式。
此外，应结合企业的经营形态、发展战略等因素，选择单一应用或者混合应用方式。例如，集团企业总部人力资源管理模式可采用监管型或顾问型，而事业部人力资源管理模式可采用直管型，如图3-6所示。
图3-6 三种因素影响下人力资源管控模式的选择
2） 不同管控模式下人力资源核心职能
在不同的人力资源管控模式定位下，集团人力资源具有不同的核心职能。
（1） 直管型。
① 由集团总部制定统一的人力资源政策、流程与管理制度，下属事业部转化后贯彻执行；
② 集团人力资源部会同总部领导负责事业部主要经营者的任免、考核；
③ 事业部的工资总额由集团人力资源部统一核算；
④ 对事业部的人员配置计划及人工成本从总量上进行管理。
（2） 监管型。
① 事业部在遵循集团人力资源管理体系框架下，可自行制定适合本企业的体系政策，但需报集团总部审核或审批；
② 集团人力资源部门主要为各事业部提供专业化建议，为下属事业部提供人力资源解决方案；
③ 建立集团统一的信息服务平台，下属事业部与集团保持一致；
④ 企业通过战略指标体系对事业部进行考核，但考核范围一般仅限于事业部的主要经营者；
⑤ 总部对事业部主要经营者的任免具有推荐权，事业部具有任免权；
⑥ 事业部对部门经理及以下员工，具有招聘、任免、考核的权力，但对部门经理级任免需报集团备案。
（3） 顾问型。
① 事业部可以参考集团政策自行制定各项人力资源政策，不需要集团人力资源部审核或审批；
② 集团人力资源部对事业部提供专业的顾问服务；
③ 建立集团人力资源的公共服务平台，如信息化系统等，事业部可以选用；
④ 对外派高管、财务总监具有任免考核权。
3） 人力资源组织设计
在“集团化管控”的分层模式阶段，集团人力资源组织设计定位于“未来三大中心”组织模式的过渡型组织，兼顾未来发展与当前业务现状，如图3-7所示。
图3-7 “集团化管控”管理模式下的人力资源组织设计
4） 人力资源职能分工
在不同的人力资源管控模式下，集团总部人力资源部门与事业部人力资源部门有着不同的职能分工，下面以三种不同模式下的薪酬管理权限为例进行说明。
（1） 直管型。
集团总部职责：
① 制定总部及事业部的薪酬策略和薪酬制度；
② 审批事业部年度人工成本预算并对事业部月度预算执行情况进行管理；
③ 负责总部员工及事业部主要经营者的薪酬计发；
④ 负责事业部主要经营者及总部派出人员（包括财务负责人）的激励管理；
⑤ 采用集团统一的信息系统平台并负责总部及事业部经理级以上员工信息的维护。
事业部职责：
① 事业部对总部制定的薪酬制度进行贯彻执行；
② 负责事业部其他人员的薪酬计发；
③ 制定事业部部门经理级的激励机制，报总部审批；
④ 采用集团统一的信息系统平台并负责事业部经理级以下员工的信息维护。
（2） 监管型。
集团总部职责：
① 制定总部的薪酬政策和制度，对事业部薪酬政策和制度的设计上进行指导；
② 负责总部员工的人工成本预算，负责总部员工及事业部主要经营者的工资计发；
③ 负责制定事业部主要经营者及总部派出人员（包括财务负责人）的激励机制，上交董事会审批；
④ 采用集团统一的信息系统平台并负责总部及事业部管理团队的信息维护。
事业部职责：
① 在总部的指导下制定薪酬政策及制度，报集团人力资源部审核；
② 事业部年度人工预算报集团人力资源部门审核，预算执行情况按季度或月度报集团人力资源部备案；
③ 负责事业部主要经营者以外成员薪酬计发；
④ 制定事业部经理级的激励机制，报总部备案；
⑤ 采用集团统一的信息系统平台并负责事业部管理团队以下人员的信息维护。
（3） 顾问型。
集团总部职责：
① 制定总部的薪酬政策和制度，对事业部提供薪酬管理的咨询；
② 负责总部员工的人工成本预算；
③ 负责总部员工的薪酬计发；
④ 负责制定总部管理团队成员激励机制、事业部董事会的激励机制；
⑤ 采用集团人力资源信息管理系统和平台并负责总部员工及事业部管理团队成员信息维护。
事业部职责：
① 制定本单位薪酬政策和薪酬制度，报集团人力资源部备案；
② 事业部年度人工预算报集团人力资源部备案，预算执行情况按季度报集团人力资源部备案；
③ 负责事业部员工的薪酬计发；
④ 事业部其余高管的激励机制由事业部自行制定，报集团人力资源部门审核、董事会审批；
⑤ 可采用集团人力资源信息系统平台，负责事业部员工的信息维护，管理团队信息报集团备案。
3.2.4 “三大中心”组织管理
1． 业务模式及人力资源角色定位
杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，大部分企业都做不到。在业务迅猛发展的今天，人力资源的发展在企业中稍显缓慢，业务在转型，人力资源也急需转型，跟上业务发展。然而，在中国的企业中，人力资源战略业务合作伙伴的地位还得不到重视，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的更是凤毛麟角。
要想让人力资源成为业务的驱动力，首先要给自己重新定位，要从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如招聘、薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了人力资源部门创造真正的价值——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如薪酬计发、入职管理）。不管是在总部还是业务单位，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能模块管理的角度去思考问题，制定相应的政策要求所有业务单位推广。在这种背景下，下属单位的业务领导者认为人力资源在一刀切地强制执行政策，缺乏对一线业务的理解和差异化的管理。对人力资源组织进行重新设计，就是将人力资源的角色一分为三。这种人力资源业务模式的变化更有助于提升人力资源的效率和效能，这种业务模式就是在先进企业中常见的HR“三大中心”管理模型，如图3-8所示。
图3-8 “三大中心”管理模型
资料来源：IBM HR研究成果
其中，HRBP是指HR业务伙伴，为业务提供人力资源解决方案。HRBP的角色职能通常为：
（1） 战略伙伴。理解业务战略，了解业务需求，站在业务视角进行人力资源管理；
（2） 需求分析。通过理解转化第一手的业务需求，为COE提供政策设计依据；
（3） 政策执行。在业务部门落实人力资源相关流程、制度等；
（4） 专业支持。为业务提供专业的人力资源支持、技术方法及解决方案。
HRCOE是HR领域的专家，保障人力资源有效性与一致性。HRCOE的角色职能通常为：
（1） 政策设计。执行集团顶层人力资源制度流程及整体解决方案；
（2） 专业咨询。为各业务单元提供专业的人力资源咨询；
（3） 变革管理。在集团范围内推行新的流程、政策及技术方法；
（4） 管理监督。监督各业务单元人力资源政策落实情况及合法合规性；
（5） 创新推广。提炼与总结内部先进做法并在集团范围内推广。
HRSSC是HR的服务支持执行者，确保人力资源员工交付的质量与效率。该角色职能通常为：
（1） 行政事务。执行日常行政事务与员工服务；
（2） 信息采集。了解第一手的员工信息、动态与关注点，为COE政策设计提供决策支持；
（3） 协助支持。协助HRCOE与HRBP落实相关政策流程及创新变革。
2． 人力资源组织及职能设计
在明确了“三大中心”人力资源管理模式，确定了“三大中心”的角色定位后，人力资源需要设计与三支柱匹配的组织架构，如图3-9所示。
图3-9 “三大中心”组织设计
1） BP组织设计
首先明确BP组织设计的原则，并进行组织设计，如图3-10所示。
原则1：确保核心的业务单元有足够的HRBP支撑（即每个业务单元至少一名BP支持）；
原则2：根据全职员工服务率配置BP；
原则3:5～8名BP可形成一个HR组织；
原则4：业务享有BP的考核权，HRBP管理部将负责企业BP团队建设的四个关键点：组织设置、人员配置、职能职责、认证。
图3-10 BP组织设计
2） COE组织设计
分析COE需要的功能，并进行组织设计，COE组织设计如图3-11所示，COE功能如表3-1所示。
图3-11 COE组织设计
表3-1 COE功能列表
3） SSC组织设计
明确SSC组织设计原则，并进行组织设计。
原则1：提供高性价比、标准的HR事务性服务和问题咨询服务；
原则2：提供及时准确的HR信息和事务性服务；
原则3：提升HR的服务效率和效果；
原则4：提升HR流程的合规性和监控力度。
HRSSC的组织设计如图3-12所示。
（1） 采用由强有力技术支持的多层次运营模式；
（2） 对各项活动进行有序管理，确保合理使用资源（例如使用技术水平较低的资源处理常规问题）；
（3） 为HR服务目标群体提供端到端的“一站式服务”。
图3-12 HRSSC组织设计
HRSSC的实现方式：
通常可以划分为自建共享服务中心与服务外包两种，详见表3-2。
表3-2 HRSSC的实现方式
3． “三大中心”角色的关键成功因素
1） HRBP实施的关键成功因素
一项针对已经推行了HRBP的企业的全球调研发现，有53%的企业认为BP在本企业的推行是不成功的，原因有以下几方面。
（1） HRBP的业务能力与专业能力。贴近业务为业务提供专业的人力资源解决方案需要HRBP既具备业务知识并了解业务，又需要全方位专业化的人力资源知识技能。HRBP需要充分了解业务，同业务保持顺畅的沟通很重要。HRBP的转型，不仅需要HR具有业务背景，同时需提升HRBP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识；
（2） HRBP职能的转型变革是渐进式的，无法一日达成。在过渡期，HRBP可能仍有大量的事务性工作还要自己承担。此时可在HRBP的团队中设立一些承担事务性工作的角色，帮助HRBP聚焦在真正有价值的职能职责中，而后期再共享服务中心正式成立后，可以将这些事务性HRBP角色转移到共享服务中心去。
2） HRCOE实施的关键成功因素
（1） 集团战略的解读和推进。HRCOE作为专业的HR顾问，需要随时解读集团战略并根据集团战略转化和推进集团人力资源战略，这样才能确保集团人力资源制度政策以集团战略为依托，不偏离集团战略，发挥人力资源“战略合作伙伴”的价值；
（2） HRCOE与BP的充分沟通。HRCOE制定的企业框架性政策对企业各业务的影响是广泛而深远的，这就需要HRCOE与HRBP充分沟通，了解业务需求，针对业务制定差异化的人力资源政策；
（3） HRCOE的监督职能。HRCOE作为企业人力资源的政策中心，还有一个非常重要的职能，即监督职能，对企业制度流程的实施进行监督与审计，确保企业人力资源管理在业务差异化的同时规范化运行。
3） HRSSC实施成功的关键因素
（1） 信息系统规范化。HRSSC建立和共享的前提，是集团有统一集成的信息系统支持。为了提高效率，还需提升网络自主服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯。
（2） 人力资源业务流程规范化。HRSSC能够顺利实施的另一项关键因素，是人力资源业务流程的规范化。若人力资源业务流程不够成熟，HRSSC将疲于与HRCOE沟通人力资源业务流程而无心进行共享服务。
（3） 人员先扩展，后压缩，提高效率。将人力资源角色一分为三，建立共享服务中心，势必会导致人力系统人员的暂时增加。在过渡期，很多企业的HRCOE和HRBP仍要承担事务性工作，这时可以在HRCOE和HRBP中设立过渡性职位，他们专职承担事务性工作，并根据HRSSC建立的进程，初步转移过去，最终压缩人员，提高效率。
（4） 业务模式统一。共享服务中心的建立，需要集团化的企业统一总部与所有事业部之间的业务模式，梳理业务流程，保证共享服务中心的成功实施。
（5） 历史遗留问题的处理及工作标准的建立。对于高速发展的集团化企业，过去的管理模式可能造成很多人力资源员工关系管理的历史遗留问题，解决不好历史遗留问题，也会给HRSSC的实施带来阻碍。同时，在成立HRSSC的同时，须规范HRSSC的工作标准，并与HRSSC人员签订工作服务协议，保障共享服务中心的有效运营。