第一章 清醒的企业——远见与短视
卓越不是靠环境造成的。卓越，是有意识选择的结果。
【本章索引】
常见管理误区：
□ 对技术专才的错误使用
□ 误将“忠诚+勤奋”视为人才的特征
□ 低估引进可用高端人才的难度
□ 为节约成本，频繁调动员工岗位
□ 错用非专业人士造成发展致命伤
□ 严格按制度办事，没有例外
管理实务工具：
□ 优秀员工的7个显著特征
□ 风险管理原则
第一节 地狱与天堂的启示
一位武士去见一个小僧侣，高声问他：“和尚，告诉我什么是天堂和地狱！”
僧侣抬头看了看这个武士，轻蔑地回答：“我不能教你任何事，你很愚蠢，滚出我的视线！”武士狂怒，拔出刀子，准备杀掉这个僧侣。
僧侣直视着武士的双眼，缓缓说道：“这就是地狱。”
武士呆住了，明白这是僧侣的慈悲，甘冒生命危险来告诉他什么是地狱。他放下刀子并跪下，心中充满感恩。
僧侣又缓缓说道：“这就是天堂。”
——禅宗故事
佛宗云：一念天堂，一念地狱。
在一念之间，你可以上天堂，也可以下地狱，思想决定结果。在企业运营的过程中，各个关键时刻作出的不同决定，得到的结果也会截然不同。
天堂和地狱不是人死之后的去处，而是心态。一个企业能否基业长青，就在于经营者能否长久地保持清醒。
如果企业经营仅仅是为了追求规模的增长和少数人的利益，就不免失去企业存在的价值；而缺乏可贵的“造福他人”这种价值观的指引，更难免会陷入一种急功近利、盲目追求非理性成长的经营陷阱（或迷失状态）。
重要提示：
成功是最要命的麻醉剂（差劲的导师），它只会使你变得越来越骄傲、自大，而忽视对内在及外在世界保持觉察，引导你偏离经营初衷和立业精神，忽视内部结构和外部环境的变化趋势而走向衰败。
一、省思三则
即便在进入21世纪的最初十年，也可以看到如下的写实案例。
有多少公司因为管理层的自大而被市场淘汰？
沉迷于成功的企业不免形成“线性思考”，认为只要管控得当，每年业绩就应该增长，而且应该会永续增长。
2007年起，智能手机引领消费潮流的趋势已逐渐形成，但被成功冲昏头脑的NOKIA却对此变化没有警觉，还在一味地发展中、低价位产品线以力保市场占有率第一。
结果错失了占领高阶智能手机市场的好机会，而其的中、低价位市场产品又不得不直面其他国内外品牌竞争者，甚至山寨机的激烈价格竞争……最后导致公司亏损连连，全球市场占有率由顶峰时期的40%迅速下滑至2011年第二季度仅剩的23.7%，公司债券因此甚至被降为垃圾债券，真是情何以堪！
每一个员工进来的时候，就只看到公司的成功，从来没有看到过失败，因此变得墨守成规，不知道如何应对经营环境和竞争态势的变化——没有清醒的员工和管理者，是企业经营最大的问题。
多少公司的管理者选择牺牲长期获利，以换取实现当下每一季度的盈余，来暂时美化财务报表？
21世纪初的网络泡沫、安然事件、2008年的世纪金融风暴以及2010年的PIGS四国的国债信用危机等等，这些21世纪的最典型贪婪启示录，终归也是南柯一梦！
有多少公司因为员工不再用心投入而从内部自行瓦解？
不要只想着过去，要想着未来，过去的荣耀不能保证未来的成功。若是少了清醒的员工，企业就无法创造卓越的成就，甚至无法存活。
日本的骄傲——丰田汽车在2008年超越美国通用汽车公司，首次成为世界第一大车厂后，2009年即发生史上首次亏损。2010年初爆发油门踏板锁死的严重质量危机，全球召回近1000万辆汽车。
正是因为全力追求规模成长而增设许多的国外生产基地，致使优秀的丰田式管理精髓被稀释……企业文化及涵养是无法像餐饮连锁加盟店这种简单的规模增长模式，可以在短期内被成功复制的。
这些国外的生产基地，大都缺少了一群如日本丰田母公司所拥有的“清醒的员工”，缺少严谨、律己、稳健的工作文化——这是致使丰田汽车中途摔倒（失败）的关键原因之一。
二、清醒企业的特征
清醒的领导者看到好产品的诞生、高满意度的客户、优秀人才在公司里稳定任职，就会感到非常满足和愉悦。
亚泥中国执行长张才雄曾表示：
亚泥中国在大陆各厂的产能规模虽然并非最大，但产能利用率达120%，生产效率可说是全中国第一！未来扩大布局的策略仍坚持“求精不求大”,2015年冲到5000万吨的目标有信心可达成。
究其竞争力所在，张才雄认为，建厂时所坚持的高品质、高效率、高环保及低成本的“三高一低”原则，是让亚泥生产效率一直维持高水准的原因。
有多少企业领导者能够认知唯有“求精不求大”，企业才可能做强，做强才是企业立足市场的根本竞争优势。——做强（技术、成本控制、优秀员工汇聚等），是一个门槛，也是防止同类企业加入竞争的最有效屏障。
而仅靠人多（规模大）、靠低价，并不能构成对其他竞争者参与的阻力。
综观优秀的长青企业，都一贯坚持求精和做强，至于“大”则是他们在求精和做强过程中，伴之而来额外的另一笔财富。
所以，领导者缺乏清醒的意识是导致企业败亡最大的危机；不清醒的员工则是危害企业发展的最大负债。
一个有清醒意识的企业能够提升员工的平安喜乐、促进团队间的尊重与团结，以及实现组织的使命。“有意识”代表保持清醒与谨慎。
这样的企业都会具有以下的认知和坚持。
□ 对他所有的利害关系人（员工、供应商、客户、股东、社区邻里）都抱持正念。
除了赚钱之外，企业还有更多的事要做（雇主责任、社会责任等）；能够合理地平衡各方利益，创造多赢，而不仅仅是客户和股东的双赢；将“造福他人（包含员工）”奉为经营事业过程中所必须履行的责任和必须坚持的精神。
□ 建立企业伦理，加强员工道德训练。
鼓励员工以严格的道德观念反思自己在企业中的角色，剖析自己，追求“活出美德、意义与快乐”——让员工能够致力于一项自己引以为傲，且有意义的工作，将日复一日的单调沉闷转化为积极主动面对工作挑战，以促使员工自我心智和技能的不断提升。
让员工乐在工作，遂将“地狱般的工作变成当下乐活的天堂”。
□ 要求所有员工尤其是管理层，将工作伙伴看做“活生生的人”。
将他们当成有价值的独特的个人，而不是当成劳动工具，否则员工也会把公司当成发薪水的机器，除此之外公司或工作对他们没有任何的价值和意义（在这种氛围下，员工、人才的流失只会愈来愈严重）。
在辅导过程，不少负责招聘的人事主管在对我们谈及工作的种种难处时，最为头疼就是不断眼睁睁地看着自己历尽艰辛招来的员工、干部每天不断地流失……接着还需继续想破头地到处招人。到最后只能出现一种局面“只要是人就好，赶快招进来吧，管他品行、岗位胜任度、潜力……”
所以，如何留人比拼命招人更需要管理层具备清醒的意识和选择的智慧。
三、清醒员工的特质及管理启示
企业想要在现代信息经济中持续成功，需要拥有具备以下两种重要特质的员工（含管理层）。
□ 高度自我觉察意识的能力。因此可以感知现实，为适应环境变化而自主采取行动来改善工作和生活，有意识地进行自我管理。
□ 高水平技术知识。因为拥有必要的知识，所以能有效解决个人在工作岗位上所碰到的问题。
清醒的员工在从事工作时会全身心投入，并且将每个困难视为一次有创意的挑战。他们会认为事情都在自己的掌握中，是因为他们相信自己可以巧妙地回应当下形势。
管理实务工具：
优秀员工的7个显著特征
（表1-1）
表1-1 优秀员工的7个显著特征
1．无条件的负责——放弃卸责，负责地担当。
2．必要的正直——正直之人方可达成卓越；人应该把正直摆在成功之前，而不是之后。
3．发自内心的谦虚——以开放的态度，乐于和大家分享自己的观点，认为相互学习可以促使自己进步，从而可以突破“所见即所得”的个人局限。
4．真诚的沟通——展现善意是良好沟通的基础。
5．建设性的协商——处理冲突的最佳方法。
6．无懈可击的协调——精准的整合。
7．收放自如的情绪——做到以上6条的基础。
困扰众多经营者的疑惑“我要怎样才能知道谁是人才？”——即可从上述的总结中得到正确的指引。
常见管理误区：
对技术专才的错误使用
示例：某企业高薪聘请一位行内技术专才，该人才专业能力强、人品优秀，总经理很满意。入职后不久，为显示公司对其的重视，将其任命为生产部门主管。
几个月过去，其负责的生产部门管理状况不但没有好转，反而有失控的趋势。究其原因，不是这名技术专才工作不尽力，而是他对管理员工欠缺经验，缺乏领导能力，有心但不知如何下手。而他的下属则认为，他只会纸上谈兵，却总看不到实际行动。
管理启示：
技术专才能否担当管理职务？
这同样取决于他是否具备上述优秀员工的7个显著特征，也取决于他个人的领导、组织和统筹能力，而不是个人的技术专业度。一般来说，技术专才且能同时适任管理岗位的全才较为罕见。
常见管理误区：
误将“忠诚+勤奋”视为人才的特征
示例：总经理被某员工忠诚朴实的性格、勤奋的工作态度所感动，在其入职后一直给予很大的工作支持，对其在工作中的屡屡犯错（工作能力不足）多次原谅。几年过去了，这个员工在不知不觉中被提拔为生产总监，与此同时，总经理才发现自己对这个频频犯错却永不改进的人，已经无法容忍，他也才真正意识到，继续留用这个无才干的人在公司高层位置，对企业是极大的隐患。
示例：某员工文化程度低，但视厂为家，任劳任怨，长年主动加班加点。总经理很受感动，把他任命为部门负责人。结果这个部门却因为该名主管缺乏专业的知识，导致工作一团糟，不断被其他部门投诉。总经理一面外招专业主管，一面继续重用这个员工（而不是指出他的能力不足，督促其自省）。结果，新来的主管无一不是因为这个感动总经理的老员工暗中搞鬼而被迫离职。
管理启示：
管理是理性的行为，用人更需要理性的分析和谨慎的对待。
有才干的人，他的忠诚和勤奋会为公司创造更好的价值；而无才的人（能力与岗位要求不匹配），越勤奋只会给企业带来越大的伤害，因为他们大多更专注于如何千方百计自保地位（对下属的工作吹毛求疵、横加干预……）。
第二节 实现优质成长，企业运营层面要改善什么
一个组织的成功，来自组织内全体员工的努力。
一个组织的失败，则来自领导者本身缺乏足够的反省和正确的应变能力。
对企业杀伤力最大的并非管理技巧不当，而在于未能正视，或刻意忽视现实环境的改变。许多企业的文化都暗藏了一相情愿、否定现实的逃避心态，遇到局势变化的直接反应是在传统做法上加倍使劲，或祭出降价、裁员等手段。
过去由于全球经济较景气，国内经济增长势头足，大多数企业的业绩都能持续成长。而今处于后金融海啸时代，全球经济潜藏着许多动荡不稳定的因素，类似的金融风暴随时都可能再发生，想要维持过去持续诱人的成长已是难度很高的挑战。
无论人或企业，都可能陷入“思维的惯性”。
然而，企业经营却必须随着市场变化不断因应时势来应变，所以反省就很重要，“没有反省，经营体质和整体竞争力就不可能有所改善”。
保持清醒需要经常检视自己的经营能力：
清醒的企业，必然懂得定期反省和检讨以下对于公司业务发展影响重大且值得深思的管理问题，并且转化为组织各层面下一步的实际经营行动。
一、思考：对企业经营实力需要改善什么
1．过去三年，公司人均营收的成长是否跟随人力成本的成长，成正比例地成长？
2．随着业务快速成长，公司的规模及管理复杂度比以前增加，而主管的管理能力是否相对提升？表现称职的主管所占比例是否逐年增加？
3．两年来我们做的哪些事是创造价值的？有哪些是不能创造价值的？对于不能创造价值的资源是否可以分配到更好的地方去？
4．生产部门如何做到精益生产，才能更有效能？可否把20%的资源放在尝试以前没做过的事情或技术的改进上？同样的人是否可以做更多创造价值的事情，并且做得更精简？
5．坚持持续改进品质，让每个人都能够“第一次就做对”，我们还需要采取哪些关键的中短期改善措施？
6．要达成每年降低10%直接成本、20%间接成本的目标，我们应该从哪些方面着手？
7．市场机会与内部资源的分配是否恰当？在市场机会较大的产品线，管理人才与资源是否不足而需要补强？
二、思考：对员工要改善什么
先以诚待人，人以诚相报。
如果你有正确的客户群、带着正确工作态度的正确员工，以及正确的制度，生意就会跟着来。这是一个简单却容易被忽视的商道。
观念决定胜负。精明的经营者先为客户、员工着想，糊涂者则总为自己的口袋打算。
1．与去年相比，员工的劳动生产力（产出工时/总出勤工时）增加了多少？是否停滞不前或退步了？
2．去年流失的员工里，服务满三年以上的占了多少比例，关键岗位占了多少？是否都能从内部递补？（人才梯队的建设）
3．各部门的主管是否亲自进行所有资深员工的离职面谈？是否针对工龄较久的资深员工或关键岗位员工的离职进行原因分析及采取对策？
管理提示：
企业应当尊重离职的员工。对于每一位正常情况下离职的员工，管理层都应心存感激：若没有他们过去坚守岗位的尽责尽职，公司就无法达成今天的局面。所以应以一种尊重和温馨的方式做好相关安排帮助他们顺利离开——让离开的人依然对公司满怀感念，而不是漠然冷眼相待。
4．是否着手对企业未来的人才供需结构（如，对技术专长的需求）进行规划，并提出具有策略眼光的行动方案？而且这项议题是否被各部门列为年度计划内的优先顺序？
5．不时地问你的员工，他们是否认为在自己的工作现场有好的楷模存在？这些楷模的工作表现可反映出哪些令人敬佩的行为取向？
6．提升劳动生产力的员工训练是否做得更扎实了？员工对执行岗位工作需要遵循的标准是否都能清楚掌握，还是各说各的话、或者一问三不知？
7．员工对公司基本生活照顾和福利措施的满意度是否提高了？若不，他们最在意需要改进的部分是什么？
8．员工参与提案建议的热衷程度比去年提高了多少（人均有效提案件数的达成率、直接经济效益增长率）？
9．为鼓励员工学习跨岗位知识和技能成为多能工，我们需要建立哪些机制？包含哪些激励措施？
三、思考：对客户要改善什么
1．公司80%的业绩来自哪些客户，客户比例结构是否合理？个别客户对公司总体的毛利贡献比例是否与该客户对公司业绩的贡献比例相当（只有量没有利润）？
管理实务工具：
风险管理原则
由8～10个客户构成公司80%的业绩；单一客户的业绩贡献最多不超过30%，最少不低于5%；将20%留给具有策略性潜力的个别客户，需要用心观察和培育合作关系。
2．客户在对公司的满意度方面哪几个指标表现较差（或相对较低）？客户最在意的是什么？
3．我们对客户各自从事的业务，以及所在市场的未来发展前景是否保持了不断的追踪和评估？
4．客户对待我们的商业态度如何（平等对待还是颐指气使）？
四、思考：对供应商要改善什么
1．供应商对公司最满意的部分和最不满意的部分是什么？这些部分涉及哪些业务政策和流程？在维持满意，以及改进不满意的部分，我们需要采取哪些相应的措施？
2．对那些占公司总体采购支出5%以上的供应商们，我们是否已经详细掌握了他们的经营理念和体制？
3．公司与提供关键材料和零部件的供应商，在相对谈判地位和合作关系的中期发展中是否存在不确定因素？我们要如何应变？
4．公司在开发策略供应商伙伴的进展上，是否已结合产品中期发展策略，且作好明确的开发方向和对象供应商的详细规划？
五、国内企业常见的7类经营弊病及管理启示
以我们多年来从事管理及辅导企业的经验，国内企业较典型的管理通病具体有以下几种表现。
未建立对人的适用性和价值贡献的评估机制，员工的积极性和真实能力被掩盖，因而出现企业无人可用，企业主独担大梁的窘况。
在国内很多企业（尤其是中小型企业），管理就是企业主在工作。那么企业主在做什么呢？我们看到在不少的公司，董事长或总经理除了完成自己的工作外，还在做部门经理的工作，甚至在做基层管理者的工作。为什么？因为他们觉得，这些手下都不如我，那么我有时间就应该把他们的活也干了，这样更直接、效果更好！
他们很少甚至从来没有想过“教人”和“用人”（具体见第3章），只有一直在“用自己”。这种勤勉敬业的态度可敬可佩，也确实可叹！
这样的企业主或者可以成就一番有限的事业，但难成大业。因为成大业者，必然要依靠优秀人才的团队合作力量，而不是个人的单打独斗。
管理启示：
总经理的职责，不是事必躬亲地去完成下属的工作，而应该去深究这个下属不能按时、保质完成这项工作的根本原因是什么？是个人能力、制度流程、还是激励机制或其他方面出现了问题？并着力彻底解决——这才是总经理工作的价值体现。
对人才的识别能力不足，对内部人才的培养欠缺重视。
所谓人才，一种是可以影响企业全局的（如企业主自身、外聘高管、高级技术人员等），另一种是可胜任岗位要求的（如企业中层管理、关键岗位人员等）。
企业在甄选人才时，容易出现以下三种误区。
1．轻视中坚力量（可靠、实干的员工）的作用：
对担负着企业大量工作的“在任并胜任岗位要求的合格员工（可靠、实干）”不予重视，导致该部分员工并不稳定，流失大——这是企业最可惋惜的无辜损失。
2．低估引进可用高端人才的难度：
高端专业人才的引进，对企业发展来说非常重要和关键。但是，找到真正有实力的“空降兵”，除与企业本身已具备的实力密不可分外，也需要靠机缘，可遇不可求（具体见下文）。
3．忽视对内部人才的培养：
这里的“培养”，不是指简单地提升某员工的职务。对企业员工的培养，需要仔细考察他们每个人的特性和专长，对应点拨，给予机会，多鼓励多指导，促使他们的能力充分发挥到极致，使他们成为支持企业发展最坚实的力量。
常见管理误区：
低估引进可用高端人才的难度
笔者亲身服务过的一家大型企业，老板可谓非常重视高端人才的引进，每年投入在招聘主管级人员的广告费用上，少则数万元，多则几十万元，开出的待遇也从来都是远远高于市场行情。但即便这样，这笔累计近百万元的招聘费用，真实的人才收获却极为惨淡。
一部分企业主不但没有意识到，找到适用的高端人才必然需要花费大量的时间和精力投入，应该提前着手，反而疑虑：“要是我想找的人一下子全部招到了，我的企业会否出现人才太多过剩？”
真相是：
优秀的人才不会仅仅看重当下的待遇，而会关注企业能否给他一个发挥能力的良好平台，以及企业主本人用人的理念。
如果企业底子太弱、前景不明、企业主用人观念偏守旧，那么优秀人才的普遍心态会是：他们不愿意为一时稍多的薪水，冒险牺牲自己一贯以来工作成效优异的声誉。
需要关注的是，企业与高端人才之间的供求并不对等。
发展中的企业对高端人才的需求量最大。
但高端人才却会因该企业“处于发展中”，具有较多的不确定因素，无法确保一定能给他们提供很好的发挥平台，因而不愿意加盟。
管理启示：
对企业来说，一手找外援（引进高端人才），一手抓内部人才的识别和培养——才是最为切实可行的人才保障策略。
为提升企业管理水平，摸着石头走路；或把先进企业的管理模式生搬硬套，因为体质差异，造成排斥反应过大，导致内部人仰马翻、怨声载道，而痛失了企业壮大发展的最好时机。
国内企业主大多擅长业务或技术其中一种，精通管理者可谓少之又少。很多企业主很努力很奋发，不断在摸索更好的管理方式和办法，甚至求教于高等院校的学者，孜孜不倦……
可是他们往往忽略了一个重要的事实，管理是一种实践的技术，没有实践的经验，管理的火候必然欠缺。把经验建立在自己的摸索上，不是不可以，但是一般来说企业都会为此付出惨痛的时间成本——丧失壮大发展的最好时机。
笔者认识的一位国内极为精通管理的企业主曾经由衷感叹：“如果可以让我年轻10岁，那么我宁可将创业十几年来打下的价值数亿元的江山全部化为零。”
“因为经过这十几年的磨炼，我才终于明白管理的精髓，即便此刻白手起家，重新累积这些财富根本无须花费我10年时间！”
而企业如果遇人不淑，把并不适合本企业的一些“先进”管理模式生搬硬套，后果就更为不堪。
在我们辅导的企业中，就有因误信只懂纸上谈兵者，在企业毫无任何基础的情况上，建立了一套烦琐不适用的绩效考核制度，结果总经理强令运行后，企业内人心涣散，工作积极努力者因备受打击而意志消沉。
管理启示：
“量体裁衣”，是企业实施管理改善时需关注的重点。
职业经理人唐骏曾经提出，西方的管理制度要在中国用得好，还需要加一些中国式的人情。
我们认为，知名外资企业的优秀管理制度要在国内企业用得好，必须加上适合中国人特性的修正条款，并且必须符合这个企业的现状（必须是适用的）。
并不存在一套制度可以在两家企业均完全适用的情况。
现场什么管理体系都有，但品质仍然一塌糊涂，唯有靠与客户拉关系，靠增加原料成本投入，获取后续订单。
企业在品质管理中的通病，往往并不是品质人员不知道该怎么做可以把控品质，而是生产、营销一追货，订单一急，即阵法大乱，品质人员担不起迟交货的责任，所以只好一路违规开绿灯……
假以时日，生产现场无人不知，赶货比确保品质重要10倍，工人无须关注质量，有数量即可，于是现场浪费剧增，品质失控。经营者看到问题，却又不知该从何处下手。为了眼下的订单和利润，也不舍得下手——直至订单越来越少，最后消失。
管理启示：
品质，是“百年企业”的立身之本。
产品品质问题，会导致生产过程的巨大浪费。如果因为赶订单，而不得不松懈对品质的要求，以及对现场的改善工作，中期来看企业会面对“订单越来越多、利润却日益减少的尴尬”；长期来看，企业会因此陷入难以自拔的经营困境。
对财务报表显示的“物资采购、费用等”的成本控制极为重视，对生产现场的各种大量浪费（报废、在制的滞留、不良）却习以为常，无动于衷。
很多国内企业非常重视成本的控制，增加一针一线也需经过层层把关，唯总经理一人有费用签核权的现象比比皆是。
但是，对可以通过完备管理机制大量减少的现场浪费：不良产品返工、报废、在制滞留等企业由上至下却熟视无睹，习以为常。
这是因为很多企业在创始阶段都适逢较为宽松的中国经济起飞时期，不少员工，甚至企业主自己都已习惯了粗放型的现场管理。所以他们认为有不良品是正常的、有报废也是正常的，这些都不是浪费。却从来没有想过，不良品和报废都是可以通过有效管理被消灭的。
管理启示：
在20世纪，日本汽车工业一举打破欧美垄断的天下，凭借的就是实施精益生产，做好成本控制。而今，富士康的成功也与他们一贯的精益生产思维有密不可分的联系。
这便是除技术创新外，中国企业在未来30年中打持久战的制胜秘笈之一，值得予以重视。
缺乏全局观念，对成本管控不当，引发一系列问题。
大多数靠低成本策略在市场上取得大量订单以快速成长的国内企业，都难免会有下面的通病。
1．为了控制成本，漠视组织成长需求，舍不得对执行层管理人员及作业人员的教育训练投入，舍不得做必要的人力储备，最终企业因无法赢得员工的归属感，致使人才出走，得不偿失。
常见管理误区：
为节约成本，频繁调动员工岗位
示例：某企业对生产员工的配置，始终跟着订单走，经常因为订单忽然增加而紧急招人，新员工没有进行充分的岗前培训即被送往生产线干活，因此成为品质及现场安全问题产生的根源；而当订单减少时，该企业又立刻进行人员分流将这些新员工派至其他现场，或进行裁员。
结果不出两个月，即引发了员工的大量主动离职。人事部门不得不再次投入大量的人力物力重新进行招聘。
管理启示：
当员工如同物品一般地被任意调动岗位，难免会缺乏归属感：缺少了与部门管理人员本应建立的稳定工作关系、情感和安全感，会令他们认为这份工作没有保障，对企业失去信心而离职。
而员工的不稳定，将耗用企业大量的人力成本（而不是节约成本）：如，招聘成本、新员工培训成本、试用期的工资补贴、带培人员的补助、新员工生产的不良品、新员工的效率损失等。
经营者容易忽视的是：
正是因为没有合格的岗前培训、必要的人力储备，才会使产品品质难以保证，导致客户的订单不稳定。
2．任用缺乏全局观或专业度不足的人员（只求信得过，比如亲戚）掌管公司财务或采购，误认为这样做“可以让一切都在自己的掌握和控制之中”，却看不到上述人员因能力的不足，极可能对企业造成意想不到的伤害。
例如，不问组织需求的急迫性而对所有采购支出一视同仁，定期购买或统一招标，费时旷日且完全与企业运作的现实需求脱节；或者因为专业能力不够，导致企业的采购成本总是比同行高，直接影响产品价格的竞争力等。
常见管理误区：
错用非专业人士造成发展致命伤
示例：某生产渔具的企业，以技术和新品开发速度见称，因此吸引不少特殊用途市场的客户。由于客户给予的开发周期都很短，所以开发部门的交期压力很大。
笔者在两天的流程诊断过程中，发现开发部门最大的压力不是来自技术上的问题，而是来自内部采购申请流程的制约。因为采购的最终核准权在老板娘，可老板娘却习惯于每天下午两点以后才到公司，所以公司的所有采购行动都是在下午两点以后才得以进行。如老板娘某天不到公司，所有采购都会停顿。
采购时间的延误和拖沓，迫使该企业开发部门必须经常熬夜通宵完成任务，人人疲惫不堪。最后，一些资深的开发人员被同行业挖角而跳槽，工程技术人员流动频繁，而该公司也因此逐渐丧失原有的竞争优势。
管理启示：
企业如误用欠缺全局观（意识）或专业度的高层管理，会造成：
□ 企业员工备受打击，情绪沮丧、缺乏激情。
□ 形成“置公司利益于个人利益之后，多一事不如少一事”的企业文化。如果经营者从不鼓励员工多考虑全局利益，积极提出改善建议，那么该企业的发展着实令人担忧。
企业中的各个部门，只要有一个环节“卡壳”，且该环节绝无修复的可能时，就会对企业的发展造成致命的伤害。
死板生硬地执行制度=员工只会明哲保身。
常见管理误区：
严格按制度办事，没有例外
示例：某企业生产部门因为一台连接有毒物质测试仪的老旧PC性能退化，经常故障当机无法输出检验报告，因此紧急请购一台新的PC（特别要求能尽速配置到位）。
可是该申请获批准后却过了很久没有动静，经询问负责采购的部门所得到的答复竟是“所有电脑必须统一招标购买，这是公司的规定”。
尽管使用部门解释并强调，如果不能尽快恢复测试作业，万一被客户检验发现有毒物质，公司将被处以巨额罚款并列入该国海关的黑名单！然而负责采购的部门仍然没有动静。然后又拖了一周，生产部门没办法只有找到老板本人才在两周后配置到位，而这段期间是否会有不合格物料流入生产线并出货至客户，只有凭运气了。
明知道发生了突发事件，需要特殊处理才对公司更为有利，而承办人员仍古板坚持按程序操作，是典型的“事不关己，高高挂起”。
表面上看，这些员工貌似非常重视公司制度，实则是早已“置公司利益于个人利益之后”。公司有没有损失没有关系，只要我本人没有违反程序，就没有责任了。至于是否应该帮助其他部门的工作伙伴克服困难达成公司任务，也不是我们的职责——这才是他们内心的真实写照。
管理启示：
这种奇特的“明哲保身”的企业文化，却往往是企业管理层在日积月累的过程中，对全体人员潜移默化所造成的影响：
——员工必须一丝不苟地严格执行公司制度，除非事先接获上司的明确指示，否则无须对任何非正常情况考虑权宜应变措施，并向上司提出建议（即便这样做显而易见地会对企业更为有利）。
试问：
□ 这样的行为为企业带来的弊端（缺乏团队精神，人人只顾自己），经营者又是否仔细思量过？
□ 这种把个人利益凌驾于公司利益之上的行为，又是否是经营者所期望的？
第三节 让公司效益提升，也把生活还给员工
“如果每天在公司加班到晚上十点，任何人都没办法创新”。亚洲企业大多需要执行者，而美国企业则欣赏梦想家。国内企业未来工作的典范，应是能交出创新成绩单的梦想家。
大多数成长快速的企业，员工有可能摆脱加班、拖班、过劳的恶性循环吗？在兼顾让公司效益提升，也把生活还给员工这两个看似矛盾的目标达成上，有什么有效的解决方法吗？
一、需要关注的几个方面（思维转换）
□ 要思考如何做对的事情，而不是靠延长工时，这是导致员工生产力差异的根本原因。多数人都认为把事情做完就好，但忘了里面可能隐藏许多浪费、很多白费工夫、无效率的工作。
□ 景气复苏，全球掀起人才保卫战，创造更好的企业文化及工作环境，显得更加重要。好的企业文化是抢不走的竞争力。
□ worksmart的想法，怎样善用我们的脑袋做更有价值的事。减少工作负荷，只要将思维退回到原点，对许多事重新追根究底，不再对错误、问题、异常状况无动于衷。
□ 企业的三大要素：硬件、软件、人。只有“人”的品质提高之后，硬件与软件的品质才可能真正提高。欲提高人员的品质，必须让人人有“改善”、“进步”的意识。需要重视帮助员工更好发挥潜能，尤其是制度拟定及鼓励员工自发行动以达成公司的目标。如：加强员工教育训练，使员工具备胜任岗位的必要知识。
二、容易被忽视的真相
今天，客户比好的员工容易找。这是如钻石般坚定不移的事实，不容忽视。
企业的经营者必须在员工、客户与财务之间取得良好的平衡。满意的员工始能使客户满意，良好的财务效果也都是由“好的员工”用心参与价值创造的过程所实现的，并非客户平白送给企业的。所以，高明的经营者必深谙此道理！