2.5 组织对项目管理的影响

2.5.1 组织文化对项目管理的影响

组织文化是组织管理的重要支柱，是组织发展的不竭动力，也是影响整个组织中的一批项目能否持续成功的重要因素之一。组织文化，通常由组织成员的个人共同经验积淀而成，是培育一种组织及其成员个人为了实现目标而共同遵守的精神。基于长期的共同经验，大多数组织已经形成了适合自己的独特文化，如做事习惯、沟通风格和工作方式等。组织文化对项目目标的实现能力有较大的影响，组织文化的建设是一个长期培育和发展的过程，每个组织都有其不同的组织文化，这些组织文化反映着员工个人的价值观念、行为规范、上下级关系及其他诸多方面，优秀的组织文化正是一个组织的魅力所在。

组织文化对项目管理的影响，包括但不限于以下几个方面：

· 建立融洽的上下级关系和通畅的沟通渠道；

· 共同的愿景、使命、价值观、信念和期望；

· 营造诚实、正直、宽松和愉快的工作氛围；

· 职业操守、工作时间、项目制度、标准规范；

· 管理决策中相互理解、信任、尊重和支持；

· 让团队个人有归属感、有学习和成长机会。

如果你是项目经理，不知道你是否有这样的感触，你在项目管理专业知识和技能等方面掌握得很好，平时工作也很努力，但你所在组织的文化氛围却不支持或者不是足够支持你的工作，甚至反对你为项目管理工作所做的努力。为什么会这样呢？因为，组织中的其他成员，尤其是高层领导，如果不认可项目管理能够带来的价值，那么你就无法按照你的思路方法顺利开展项目管理工作。在项目管理思路方法、工具和技术等方面，可以通过学习培训来掌握，但想要改变人的思想观念，却不是在短期内可以见效的，经常会受到组织文化的影响。

【案例11】由组织文化所形成的某种制度对项目管理的影响

某互联网公司，正常的工作时间是9:00到18:00，但该公司同时推崇“工程师文化”，并只对技术岗位人员实行弹性工作制，这就会使技术工程师尤其是那些单身未婚的技术工程师，习惯晚来晚走，技术工程师每天在公司的工作开始时间和结束时间都不固定，可能是11:00到20:00，甚至更晚，如果手头还有本周尚未完成的项目任务，就得被安排到周末加班。

项目运作执行过程中，技术开发只是其中一个环节，这种“工程师文化”所形成的工作时间差别制度，就会给项目管理工作带来影响。因为，它使项目团队自然地被分成了两拨人：第一拨人，非技术工程师，按照公司正常工作时间段9:00到18:00上班；第二拨人，技术工程师，按照公司弹性工作时间段上班。这种组织文化对项目管理工作的具体影响表现，反映在团队协作和项目节奏方面。譬如，项目经理要想在每天早晨9:15召开项目晨会，可能就无法把各环节的参与人员尤其是技术工程师都召集齐全。当技术工程师晚上20点还在公司工作，遇到的项目问题需要依靠其他环节的人员在公司现场协同解决的时候，由于他们之间不同的工作时间差别，其他环节的人员可能早已下班回家了。所以，项目经理在这种组织文化中就会遇到很多类似问题，而这些由组织文化原因导致的问题，都会对项目管理的效率和效果产生直接影响。

2.5.2 组织结构对项目管理的影响

如果要想在一个组织内部顺利开展项目管理工作，就必须要有两个非常重要的基础作为支撑。第一个非常重要的基础是对项目干系人的管理，第二个非常重要的基础是组织结构。每个互联网项目的成功交付或者失败终止，一方面，离不开组织结构对其所带来的影响；另一方面，也在很大程度上取决于该组织结构能否有力支持项目管理的执行方式。组织结构对项目资源的可用性和项目管理的执行方式有较大影响。相同的项目团队，在不同的组织结构中，即使做同样的项目，也一定会得到不同的项目结果。

1．组织结构类型对项目管理的影响

常见的组织结构类型主要包括职能型、项目型和矩阵型。这三种类型的组织结构都有各自的优点和缺点，都对项目管理有着不同程度的影响。

（1）职能型组织结构对项目管理的影响

职能型组织结构是一种层级式的结构，这种组织结构中的每一个职员都有一个明确的上级。每个职员按照其专业擅长，被分派到相应的职能部门工作。在职能型组织结构中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作，项目任务以组织中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成。职能型组织结构适用于那些可以由一个职能部门独立完成或者跨部门合作少、项目风险较小的项目。一个项目可能由某一个职能部门独自负责完成，也可能由多个职能部门来共同协作完成。当是后者的时候，各个职能部门之间的沟通协调工作就需要落地在职能经理这一层面上进行。职能型组织结构的示意图如图2-3所示，其中灰色背景的矩形框表示参与项目活动的职员。

（2）项目型组织结构对项目管理的影响

项目型组织结构是为了达到某一特定的组织战略目标，把为实现这一目标所必须拥有的资源，按照组织确定的功能结构进行划分，所形成的一种组织结构类型。项目型组织结构建立了以项目经理为首的自我管理控制单元，项目团队成员通常集中办公，组织中的大部分资源都被分派用于项目工作，项目经理拥有较大的自主性和职权，可以调动整个组织的内部和外部资源。项目型组织结构适用于那些对资源配置要求高、项目规模和项目风险都比较大的项目。

项目型组织结构意味着当项目成功交付或者失败终止后，项目团队可能被解散，然后由组织再将该项目团队成员分派到或者由该项目团队成员自己应聘到另一个项目团队。譬如，很多大型互联网公司将公司内部一些非核心业务的技术开发工作进行外包，由与之合作的软件外包公司派驻技术工程师到互联网公司现场办公，这就是一种项目型组织结构的体现。项目型组织结构有利于团队沟通协作效率的提升和项目节奏的把控；但对于项目团队成员来讲，可能会缺少一种家的归属感，当项目结束之后或者在项目团队被解散的时候，经常就会面临一种“无家可归”的境遇。项目型组织结构的示意图如图2-4所示，其中灰色背景的矩形框表示参与项目活动的职员。

组织结构类型在一个组织中并不是一成不变的。即使是在某些采用职能型组织结构的组织中，也有可能在某一段时间内，为了更好地推动组织战略实施，弥补职能型组织结构本身的缺点，临时组建专门的项目团队，专人专项来实施组织中的重点项目。

（3）矩阵型组织结构对项目管理的影响

矩阵型组织结构具有职能型组织结构和项目型组织结构的特征，项目经理都隶属于PMO部门。根据项目经理和职能经理所拥有权力和影响力的相对强弱程度，可能会导致项目团队成员个人在很多时候有“两个老板”，在某些问题上可能需要向项目经理和职能经理同时汇报。矩阵型组织结构适用于那些需要跨多个部门、跨多个职能、甚至跨多个产品线的项目。

矩阵型组织结构能够合理有效地利用组织资源，也能够轮流共享稀缺资源。职能部门的存在会给项目团队成员个人带来一种家的归属感，同时也会给项目更多的支持，有利于项目风险和问题的解决。对于项目团队成员个人来讲，经常会有“两个老板”，平时在参与支持项目工作期间，还有其所在职能部门的日常工作要做。如果缺少必要的正向激励机制，就会导致项目团队成员产生心理情绪的疲倦和抵触，进而影响项目管理工作的开展。矩阵型组织结构的示意图如图2-5所示，其中灰色背景的矩形框表示参与项目活动的职员。

我们在做项目管理的时候，一定要清醒地意识到，某个项目的成功或者失败是在一个什么样的组织结构中发生的。当项目结束之后，在做总结回顾的时候，需要思考项目团队成员个人在这样的组织结构中如何开展工作才能最大化地发挥个人潜能，如何快速适应这种组织结构才能确保项目成功。

（4）三种组织结构类型优缺点比较

职能型、项目型和矩阵型组织结构优缺点比较如表2-6所示。

2．组织结构本质对项目管理的影响

看待任何事务都不能只浮于表面，要透过现象看本质。看待组织结构也同样如此，组织结构在一个组织中有其特有的本质。那么，组织结构的本质是什么？最通俗地讲，组织结构本质就是组织中的权力分配。组织中的权力分配主要针对的是资源，而不是针对个人。在日常工作中，当你收到来自公司人力资源部发出的“××事业部组织结构调整通知”邮件的时候，说明××事业部即将进行组织结构调整，如果恰好你也是××事业部的员工，你会如何看待你所在部门的组织结构调整呢？

从本质上来看，组织结构调整就是根据组织战略的需要，调整现有的权力分配格局，通过对资源的有效配置来平衡各方利益。每当遇到组织结构调整的时候，大家最关心的问题都是自己目前拥有的个人权力在这次调整中将会被如何分配，可能会给自己带来什么样的影响。然而，对于一个组织来讲，在进行组织结构调整的时候，并不会真正关心组织成员的个人权力将会被如何分配，也不会真正关心可能会给组织成员个人带来什么样的影响。因为，从组织管理全局视角来看，高层领导更关心的是如何把组织中现有的资源更合理地调配、更充分地利用，以便又好又快地实现组织的战略目标。为了推动组织更好地发展，组织结构既不能长久不变，也不能隔三差五地变来变去，它需要适时地按照合理的驱动因素进行调整。

当组织进行结构调整的时候，就会影响项目管理的工作重心和执行方式。判断一个组织结构是否需要调整，最重要的驱动因素就是组织战略。组织结构需要随着组织战略的变化而变化。通常来讲，公司并不会以一个部门做得辛苦不辛苦作为论功行赏的标准。当组织战略进行调整的时候，如果某个部门所从事的业务不再符合组织战略的最新需要，即使这个部门做得再辛苦，最终也会被裁掉。因为互联网公司从来都不会相信眼泪，对于大多数追求过程效率和执行结果的互联网公司来讲，只看功劳，不看苦劳。

在互联网公司的各种管理中，最重要的管理就是战略管理。人无远虑，必有近忧，对于一个人是这样，对于一家公司也同样如此。一家公司，无论当下的发展状况有多么好，如果没有正确的战略和有力的执行，在未来的发展道路上也一定会走下坡路。一个组织，从理论上来讲，领导变了之后是否进行组织结构调整就要看领导变了之后现有的组织战略有没有发生变化。如果领导变了之后组织战略也随之发生了变化，那么这个时候组织结构就需要进行调整；如果领导变了之后组织战略没有发生变化，那么这个时候组织结构就不需要进行调整。但是，在中国特色的组织环境里，通常情况都是领导变了之后组织战略就肯定会发生变化。这也可以理解为，国内大部分组织普遍缺乏一个长期的、可持续的战略，当下执行的组织战略太多地渗透着在位领导的个人意志，具有很强的短期行为。正所谓一朝天子一朝臣，通常某在位领导的个人意志决定了当前执行的组织战略，以及能在他自己任期内可能实现的战略，其实这样不利于一个组织的长远健康发展。

组织结构作为项目管理工作的一种重要支撑环境，直接决定着项目经理在权力分配方面能够拥有权力的多少，直接影响项目管理工作的效率和效果。组织结构的设置状况也反映了一个组织对项目管理的重视和支撑力度。一家互联网公司的组织结构调整，可能会让项目管理工作更顺畅，也可能会让项目管理工作举步维艰。譬如，一家互联网公司PMO部门从刚开始设立到运作过程中取消，再到后来又重新再设立……这一系列过程变化，正体现了这家公司在其组织结构调整中项目化管理的发展道路。对于一个重要的项目来讲，如果是运行在一个项目管理工作举步维艰的组织结构中，那么即使老板分派给一个非常优秀的项目经理去负责管理这个项目，最后的项目结果也很可能会是失败的。因为在一个项目管理工作举步维艰的组织结构中，可能就没有项目管理存在的土壤，又何谈用项目管理的方法、策略来确保项目的成功？

因此，要想做好项目管理工作：首先，就得清晰地了解项目管理工作是要在一个什么样的组织结构中进行；其次，在这样的组织结构中，项目管理工作能够达到一个什么样的成熟度水平；另外，在项目运作中遇到的重大问题，如果不从组织结构的层面去分析，如果不从权力分配的视角去思考，那么，即使再优秀的项目经理在这样的组织结构里面做项目，也难免会失败。

2.5.3 组织战略与项目管理的关系

组织在总体管理运作中，需要确立组织战略方向、设定绩效指标，通过发起并成功交付一个又一个项目来推动组织战略目标的实现。同时，组织战略要与组织业务协调并进，也要为项目管理的有力执行提供目标方向及其落地依据。各种项目管理活动都要服从并追随组织战略方向，如果组织战略方向发生变化，导致既定的项目目标与最新的组织战略方向发生冲突，那么项目经理就有责任尽早记录并确认冲突。同时，也要及时调整项目目标，并把调整后的项目目标与最新的组织战略方向持续地保持一致，这样才能确保项目结果的成功。所以，当组织战略方向发生变化时，项目目标就应该及时地随之调整。对于小微型组织来讲，有时候组织战略目标恰好就是项目本身的目标。在这种情况下，明确什么样的项目目标内容才能够有效地支持组织战略的实现，对于项目和项目管理来讲就显得尤为重要。