4 直觉与科学

在一个组织中，大大小小的决策非常之多；但是，有些决策失误虽然会造成损失，但不至于造成非常恶劣的、难以收拾的后果。然而，战略决策一旦失误，其影响将是非常深远的，甚至于会导致企业走上灭亡之路。

那么，到底如何才能够准确地决策，让决策成为帮助企业发展的有力武器，而不是把企业推向死亡边缘的刽子手呢？很多的管理学教材给我们指出了科学的决策，我们在上一节中也着重描述了一般决策的七个步骤，但是，在实业界中，企业家们往往会认为，所谓科学的决策，其实不如直觉来得更准确。事实也无数次证明，直觉是很多企业家所依赖的决策方式。

其实，直觉和科学是不冲突的。我们只知道优秀的企业家们依靠直觉做出了许多正确的、高瞻远瞩的决策，殊不知，在这背后，蕴藏着这些企业家多年的经验积累，这些经验是经过了不断的实践检验，已经成为内化在企业家头脑中的科学的战略性思维。

一位海军陆战队军官在他的回忆录中写下这样一段话：

我在越南当少尉的时候，我所在的排在顺化市附近巡逻，我们来到一个岔路口。我用无线电台请示连长说：“我应该走左边还是右边？”他说：“朝左。”我们又走了一段，来到了另外一个岔路口。我又请示说：“朝左还是朝右？”他说：“朝右。”当我第三次向他请示，他狠狠斥责了我一通：“你是少尉。你应该做出决策。自己琢磨去吧。”这件事情一直伴随着我的一生。当你有责任做出决策的时候，你必须去做。

当你必须要做出一个关系到他人前途的决策，或是需要投资何种武器系统，或是任何一种商业决策的时候，你都不应该让别人催促你行动。在战场上，你没有时间搜集很多看法。你必须对环境做出评估，依据自己的经验和受到过的培训做出决策。你是本能地做出反应。我学到的东西就是：如果你能够表现出合作态度，将有助于建立信任。这样，当你必须马上做出决策的时候，大家就更可能信任你。

海军陆战队教给我的一点就是：做点什么，要比什么都不做好。如果你无所作为，那正中敌人下怀。如果你开始采取行动，就是使游戏规则发生改变。最有效的决策，可能是最难以预测的。我们在军官培训上讲了这个。我们搞了一系列的决策练习，小队长必须只能使用提供的材料来完成某项任务，如渡河、移动一个大物体等。你会想：“我们是怎样做的？”实际上，解决一个问题有很多种方法。如果很快开始合作，讨论有哪些可能，就能找到解决办法。这些情况会使你心跳加快，让你感到了同级和下属的压力，这样，就会让你树立信心，相信自己能够在压力之下做出决策。

这位海军陆战队军官，他在长期的战斗经验和所接受的培训中，慢慢地形成了自己的有效的直觉，所以在关键时刻，“能够本能的做出反应”，这就是科学的训练培养出来的直觉，在决策中发挥着重要的作用。

在企业界，众多的企业家都有着各种各样的决策方式，其中在电脑行业有一个很有名的词叫做“闭关”，最早是从比尔·盖茨为了能拿出一周的时间好好陪陪自己的祖母而来的，后来则成为比尔·盖茨用来做重大决策的一种独特的方式。

微软公司董事长比尔·盖茨的“闭关周”之所以在电脑行业闻名遐迩，因为每次盖茨“闭关”之后，微软总会有惊人的突破之举。从上世纪80年代起，盖茨都要进行每年两次、每次为期一周的“闭关修炼”。在这一周的时间里，他会把自己关在太平洋西北岸一处临水别墅中，闭门谢客，拒绝和包括自己家人在内的任何人见面，这一周他所要做的就是构想他的微软帝国的未来。

1995年的“闭关周”，盖茨写出了享誉全球的论文——《互联网浪潮》（The Internet Tidal Wave），带领微软开发出了最终击败网景（Netscape）的IE浏览器。微软Tablet PC、各种软件、网络游戏业务等都是盖茨“闭关”结出的硕果。

盖茨每次“闭关周”的前几天都会审阅大量的报告，其中的一两天甚至于工作超过18个小时；盖茨本人讲他的最高纪录是一周看112份报告。这些报告，都为盖茨在“闭关周”内做出重大决策提供了依据。

毫无疑问，在企业家进行战略思考和决策的状态中，比尔·盖茨“闭关”无疑充满了传奇和神秘色彩。除了盖茨，其他的企业家的战略决策也都有不同的方式：

盛大网络的陈天桥在一次接受采访时说：“这次去美国，我跟软银总裁孙正义还有比尔·盖茨开了个会，主要探讨我们3家在日本、中国和美国市场的战略、发展和合作。”原来，就在那次采访前不久，在大洋彼岸的美国，世界首富比尔·盖茨、日本首富孙正义和中国的财富新贵陈天桥，在香浓的咖啡飘散出的诱人气息下畅想未来。

中国万网CEO张向东说：“我会和公司高层讨论，和信得过、对行业有见解的朋友聊聊。”他认为通过和行业高手深层次的沟通，再去做一个决策会有更大的把握和信心。

网易的丁磊，平时为人低调，却是网络上的大侠。据称，丁磊无论有多忙，每天都会认真阅读网友发来的邮件，并且尽可能地回复每一封信，与网友尽可能多地交流，从而得到无穷的灵感。网易当年做出向网络游戏进军的战略决策，正是来自丁磊和网友的交流以及他的洞察力。

QQ号10000，被称为QQ老大的腾讯创始人马化腾，也是一位著名的网虫。一有时间，他就会在网上闲逛，出没在因特网上最新潮一族之间，以捕捉互联网未来发展的趋势；从而为他的战略决策做足了铺垫。

“我在做大的决策时，都会打坐。会到寺院里面，五台山或者普陀山，住上几天，天天打坐八九个小时，看看金刚经。两天之后，原来很模糊的东西就清晰起来，困惑的也有了答案。”华点通集团首席执行官兼总裁苏珊表示，在最宁静的地方，在没有污染的净土，思考是最好的。思考新的东西，要把旧的东西放掉才行。苏女士甚至还资助维修了一座辽宁的寺庙。

多普达通讯有限公司杨兴平总裁一直以来都很欣赏休假时做决策，因为他觉得休假的时候最能化整为零地思考。多普达很多的战略最终拍板都是在休假的时候做出的。

卓有成效的管理者，做的是有效的决策。有效的决策应着眼于最高层次的观念性的认识：先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。

有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。所以，他们给人的印象是，决策往往需要宽松的时间。他们认为操纵很多变数的决策技巧，只是一种缺乏条理的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策。

有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况和需要做决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的决策，他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，最多只是一种良好的意愿。

在美国商业史上，有一位不大为人所知的企业家，其实也许是一位最有效的决策人。他就是20世纪初美国贝尔电话公司总裁费尔。费尔担任该公司总裁，是在1910年之前，前后将近20年。在这段时期中，费尔创造了一个世界上最具规模、成长得最大的民营企业。

电话系统应该民营，在今天的美国看来是理所当然的。然而在世界发达国家的电话系统中，只有贝尔公司经营的北美洲（包括美国和加拿大的魁北克和安大略两省）不是由政府经营。尽管享有垄断，而且原有市场也已饱和，但是作为一家公共事业公司，能经得起风险并能在风险中飞速成长的，只有贝尔公司。

贝尔公司为什么能有这样的成就？绝非由于幸运，也绝非由于所谓“美国人的保守作风”。主要的原因，在于费尔担任该公司总裁将近20年之内，做了4项“战略决策”。

起初，费尔看清了一个电话公司如果想保持其民营形态，自主经营，必须有突出而与众不同的局面。当时，欧洲各国的国营电话公司都经营得很稳健。费尔想，贝尔如果也认为“平安就是福”，那是靠不住的，迟早难以避免政府的接收。他认为仅采取防守政策，最后结果肯定是失败，防守政策将麻醉管理层的创造力。因此，费尔有了第一个重要观念：贝尔公司虽是民营企业，但是应该比任何政府机关都更加照顾社会大众的利益，而且更为积极。出于这样的考虑，费尔做出了第一项大决策：贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求。

所以，费尔提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号，还制订出了用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度，用以衡量服务工作的好坏，但他从来不强调利润完成的情况。经理只对服务情况负责，至于公司的管理和资金的筹集，那是公司高层的任务，他们要负责把公司的最佳服务转化为适当的收益。

与此同时，费尔还有一项新认识：一个全国性的电信事业，绝不能是传统的自由企业，他认为如果想避免政府的收购，唯一的方法便是所谓的公众管制。所以，一项有效、公正和有原则的公众管制，是符合贝尔公司利益的，而且事关公司的存亡。

所谓公众管制，在当时的美国虽然不是个生疏名词，但在费尔提出这项结论时，公众管制并无力量。当时企业界坚决反对，法院也不支持，所以有关公众管制的法律条文无法实施。

费尔却决定把实现公众管制作为贝尔公司的目标。他将这一目标交付各地区的子公司总经理，责成各子公司设法恢复各管制机构的活力，倡导管制及等级审定的观念，以期能有公平合理的公众管制，一方面确保公众利益，同时又能使贝尔公司顺利经营。

费尔的第三个大决策，是为公司建立了贝尔研究所，并成为企业界最成功的科学研究机构之一。他的这项决策，也是以一个垄断性民营企业必须自强不息才能保持活力的观念为出发点。

在费尔看来，一个垄断性的企业虽然没有对手，但是应该以将来作为对手。电信事业以技术最为重要，有无前途，都视其技术能否日新月异。贝尔研究所就是在这一观念下成立的。老实说，贝尔研究所绝不是企业界所设立的第一个研究机构，但却是第一个以更新现有产品为己任的研究机构，尽管那些产品当时收益还不错。

贝尔研究所于第一次世界大战期间正式成立时，确是当时企业界的一项令人迷惑的创新。即使在今天，恐怕也没有多少人能了解所谓研究其实是“旧世界的破坏者”，和“今天的否定者”，目的是创造一个不同的明天。大多数研究机构都进行的是防御性研究，但求能维持“今天”，而贝尔研究所一开始就放弃了防御性的研究。

最近10多年来，费尔的观念已由事实证明了其正确性。贝尔研究所第一步发展的通信技术，已使整个北美洲成为一个巨无霸的自动通信网。后来更发展到连费尔本人也没有梦想到的领域中了，例如电视节目的转播、电脑资料的传送，以及通信卫星等等，都是最近几年成长最快的通信技术。今天种种科学和技术的发展，包括信息处理的数学理论，以及诸如晶体管、电脑逻辑设计等等的新产品及新方法，大部分都得归功于贝尔研究所之首开其端。

在费尔任期的最后阶段，他又做了第4项重大决策。那已是20世纪20年代之初了，他开创了一个大众资本市场。这项大决策的出发点，依然是为了要贝尔公司作为民营企业继续生存下去。

许多企业之所以被政府接管，多半是由于无法取得所需的资金。在1860年至1920年间，欧洲的许多铁路公司被政府接管，主要就是由于这个原因。第一次世界大战后的通货膨胀期间，欧洲大陆的许多电力公司也是因同样的原因被政府接管。当时各公司在货币贬值的情况下不能提高电费，结果弄得虽然有心改善经营，可是却无法筹措资金。

费尔做这项大决策时，他本人是否已看到了这个问题，现已无法查证。不过，他确实已经了解到贝尔公司需要大量资金的供应，而这些资本又不能从当时的资本市场取得。20世纪20年代的资本市场只是投机者的市场，当时许多公用事业尤其是电力公司，都曾经设法发售股票，以期吸引投机者。他们组成了控股公司，设法使公司普通股具有较佳的股息，但公司所需的营运资金，仍要按传统方式从保险公司之类的金融机构来获得。费尔认为，把企业的资金来源建立在这样的基础上，风险是很大的。

费尔的构想，是发行一种AT&T（美国电话电报公司）普通股。但他设计的这种股票，与当时的投机性股票完全不同。他的设计着眼于社会大众，尤其是当时新兴的所谓“莎莉姑妈”的中产阶层的主妇。“莎莉姑妈”手头拥有游资，想投资，却担不起风险。费尔设计的AT&T普通股，正是针对“莎莉姑妈”的意愿：这种股票股息有保证，完全符合她们的需要。而且，这又是一种普通股，能享有资产增值带来的好处，还可免于通货膨胀的威胁。

当然，这并不是说费尔创造了“莎莉姑妈”。这只是表示他诱导当时的“莎莉姑妈”成为投资人，动用她们的储蓄，符合她们的利益，也符合贝尔的利益。这一决策使贝尔在近50年来，一直有充裕的资金来源。直到今天，AT&T普通股仍旧是美国和加拿大中产阶层投资的对象。

费尔设计了自己的一套实施办法。那些年来，贝尔公司一直没有依赖华尔街，而由公司本身成为股票的承兑人和包销人。当初费尔的财务助理季福特是这一制度的主要设计人，在后来他接替费尔出任贝尔公司的总裁。

费尔的4项重大决策都是有针对性的，都是为了解决公司和他当时所面临的问题。这些大决策的思想，充分体现了什么才是真正的、有效的决策：解决问题时都着眼于最高层次的观念性的认识。先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。换句话说，决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。

小测试：你是决策高手吗？

决策能力是企业家维持其公司生存的必备素质。据兰德公司统计，世界上85%的大企业破产倒闭是由企业家决策失误造成的。只有通过恰当的决策，企业家才可以对企业资源进行优化配置。通过下面的测试题，来看看自己是不是决策高手吧！

1．你会在决策前发现并确定需要做出决定的问题：A．是的；B．有时会；C．不会。

2．你会获取尽可能多的信息和尽可能真实的信息：A．是的，这样利于决策；B．经常关注，但很难确保取得足够的真实信息；C．从不在意信息积累。

3．解决问题前你会拟上几个备选方案，以期找到更多的解决方式：A．是的；B．不一定；C．你认为这样太费时间。

4．你会让熟悉有关业务的人员参与决策：A．是的；B．有时这样；C．不会。

5．你设置了决策机制，来使决策尽量程序化：A.是的，已经设置；B．正在为此努力；C．还没有。

6．对于重大决策，你会让决策经过不同部门的论证：A．是的，这样才会尽可能降低风险；B．偶尔会让人们去论证；C．还没有这样做。

7．你会去实施没有反对意见的决策：A．大家一致赞同的意见肯定没问题；B．多数情况下会马上实施，但有时会想一想；C．不会马上做，这里可能存在着风险。

8．你会去执行只有一种解决方案的决策：A．是的；B．有时会；C．不会。

9．做决策时，你总是表现得决心很大，却忽视了具体情况的复杂性：A．是的，你为此犯过错误；B．有时是这样；C．不是，你会综合考虑。

10．你会让参与决策者的能力与决策的难易程度相匹配：A．很少如此；B．有时会这样安排；C．是的。

11．对于管理者的个人决策，你会设置一定的制约机制，使其慎重：A．你还没有想过这方面的问题；B.有这方面的想法，但未付诸实施；C．是的，你已这样做。

12．对于集体决策，你会对提出建设性意见者进行奖励：A．没有这样做；B．偶尔会口头表扬；C．你会在精神和物质方面同时奖励。

1—6题选A得3分，选B得2分，选C得1分；

7—12题选A得1分，选B得2分，选C得3分。最后将分数加总。

测评结果：

12—20分，在企业经营者最容易出现的问题中，“决策失误”排在第一位，可见决策之难。从测评来看，你的决策能力较差，今后你需要采用更加合理的方式，集思广益、三思而后行，以此提高决策的正确性。

21—28分，测评显示，你的决策能力一般。对一些有利于提高决策准确性的步骤或方法，你有时能自觉运用，但是有可能还没有建立程序化的决策机制，所以你需要在这些方面继续努力。

29—36分，你是决策高手。决策做出后，通常会面临不可控的风险，你在决策上的慎重，包括你在决策程序上的关注，大大减少了决策失误，降低了决策风险，提高了企业的安全系数。