5 目标管理为什么经久不衰

目标管理的理论从提出来至今，已经风靡全世界。到目前为止，百分之八九十的企业都在使用，一些非营利组织也把其作为重要的计划决策工具。

著名的管理大师德鲁克对目标管理理论做出了巨大的贡献。1954年，德鲁克写道：“任何企业必须塑造一个真正的团队，并且能将个人努力融入共同的努力，企业的每个成员做出不同的贡献，但是他们必须是为了同一目标，他们的努力方向必须一致，他们的贡献必须融为一体——没有差异，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。”“因此，企业业绩要求每一项工作都直接指向整体目标……对经理的期望业绩必须来自企业的业绩目标，他的业绩必须要根据他对企业贡献而定，经理必须知道和了解企业的业绩目标对他的要求是什么，并且他的上司必须知道对他的要求以及期望他能做出什么样的贡献……企业所需的是一个管理原则，它能给每个人以全视野的力量和责任，同时为远景和努力建立一个共同的方向，建立团队工作，并且协调个人目标和全局利益的关系。”“能够完成上述工作唯一的原则就是目标管理以及自我控制，它使经理人员的目标与全局目标相一致；它把外部控制变成了更严格、更精确、更有效的内部控制；它激励经理人员主动采取行动，而不是让别人告诉他该做什么……这是因为他的任务目标要求这样；他采取行动不是别人的推动，而是他自己的决定。换句话说，他是一个自由人。”

目标管理是一个管理系统，它通过设定并实现相关联的目标层次而完成战略目标。经理人员及其下属，从企业的高层到基层，一起商定每一层级的关键任务目标，然后对绩效进行周期性评价，并重新设定每一个层次的新目标。

目标管理看起来原理非常简单，但是要把它付诸实施，发挥其神奇效用，并不是一件非常容易的事情。做好目标管理工作，在以下几个方面要尤其注意：

目标管理导入

这一步主要是针对那些从未实施过目标管理或者类似目标管理的企业而言的。在导入目标管理的时候，需要注意以下几个问题：

（1）通过高层经理导入目标管理，而不是通过人力资源管理部门。

（2）对所有层级的人员解释清楚目标管理的目的。

（3）避免过多的文牍工作。开发一套基本的和简单的表格记录目标和业绩，重要的是目标管理的结果，而不是官僚的过程。

（4）阶段性导入目标管理。从高层管理部门开始，成功之后再向下层推广。开始要在那些最服从该系统的部门及最可能成功的参与者中导入目标管理。

（5）在导入之前，检查组织文化对目标管理的准备情况。对那些独裁的经理要进行培训，为了减轻还不习惯参与工作设计计划的人员的怀疑，也要进行必要的沟通。

设定目标

目标的确立作为一种原则或活动已经有很长时间的历史了，要比大多数现代管理方法要早得多。在古代，军事将领为赢得战争的胜利，通常在一开始都会确立目标。但是，目标的确立并不是那么容易的，不是所有的意图都可以转化为目标，不是所有的所谓目标都可以作用于行动的。我们可以看一下目标的确立过程，见图3-1。软目标通常是用来看的，或者是希望在未来某时间实现而不是现在实现的目标。软目标必须通过一定的方式和途径转化成硬目标之后，才能够对行动有指导意义。如果仅仅停留在软目标上，那么就很有可能意味着员工或者部门不愿意做任何改变，只愿意维持现状。

同样的，不是所有的目标都是合适的，不是所有的计划都是切实可行的、能够最终达到目标的。做一个好的计划、能够让员工产生方向感的计划，从而最终实现总的目标，最重要的是要符合SMART原则，即具体性（Specific），可测量性（Measurable），可实现性（Achievable），相关性（Relevant），时限性（Time-limited）。

在这里要注意的几点是：

（1）组织的总目标必须层层分解、分层落实。保证分解后的子目标都有对应的部门和个人，每个部门和个人都明确地知道自己应该做什么，应该达到什么要求和标准。

（2）分解之后的子目标之间应该是相互协调的，在执行过程中要能够尽可能的减少部门冲突和突出部门利益的情况发生。

（3）下属应该在设定关键任务和目标上提出自己的意见。只有让下属充分参与到目标的制订中，并让其认可目标，才能够保证下属有充分的积极性和主动性去实现目标；也才能够保证目标是切实可行的。

业绩考核、激励

目标确定和分解并不能保证目标一定能够实现，业绩考核和激励工作是保证目标能够顺利完成的一个很重要的管理工具。

（1）确保每位目标管理的参与者不断受到业绩情况的反馈。这样做可以加快调整工作、修正业绩偏差或者重新设定工作。

（2）在认真考核的基础上，既要对出色完成任务的部门或员工给予物质上的或精神上的奖励，能够鼓励员工更好的完成目标；也要对业绩差的员工给予帮助，帮助其持续改进业绩，必要的时候也可以采取惩罚的措施，这样也会对业绩差的员工产生鞭策作用。