二、问题的转化：如何将一般问题转化为研究课题

记得以前自己在国内刚刚开始研究生涯时，常常喜欢问一些宏大的问题，比如“中国向何处去”、“中国管理学的出路在哪里”这样的“重大”问题，仿佛只有那样的问题才值得研究，才会有意义。在管理领域，大问题当然就不是“中国向何处去”了，而是如“什么因素会影响企业的绩效”、“究竟怎样才能提高员工的工作积极性”这样的大问题，生怕问题小了让别人感到鸡毛蒜皮、微不足道。

从我个人的经历来看，如果我没有去伊利诺伊大学学习的话，这样的思维习惯恐怕会难以扭转过来。记得刚到伊利诺伊大学时，第一学期有一门综合课程，由系里的每一个教授来讲一节课，主要就是讲述自己的研究课题以及这些年来的主要研究成果。结果我发现每一个教授讲的内容都非常独特、细致入微，而且与别的教授的研究没有任何重叠之处。原来以为都是同一个大题目下的内容，然而事实上每一节课讲述的都是一个单独的研究领域，都已经有了几十年积累下来的理论和研究成果，才发现这门课对我的难度之大，同时也发现了原来研究者可以研究如此“琐碎”的题目。比如，Martin Fishbein讲的是有关态度的研究，从态度的定义、组成成分、影响因素，到态度与行为之间的关系、理论模型、对理论模型的实证研究，以及预测态度和行为变化之间的计算公式，一节课就把他二十几年的研究讲了一遍，我才知道原来就是“态度”这个问题，就可以耗尽一个人一辈子的研究精力。研究得越深越细，对理论的贡献和实际的意义就越大。Patrick Laughlin讲的是群体推理过程和规律，他专门研究一个群体的人在解决一些疑难问题的时候，如何把大家各自手头的线索穿起来，形成对问题的假设，并且在某些现象发生的时候去证实或证伪原先提出的假设，从而使假设一步步逼近真理（问题的真实答案），最后得出正确的结论。他还发明了自己的纸牌游戏专门研究集体推理的过程。James Davis当然讲的是他的陪审团研究、有关群体决策的种种现象以及他的社会决策模式理论。Samual Komorita讲他的同盟形成理论（coalition formation theory）和社会两难研究。此外，还有Peter Carnevale讲述他的谈判研究，Harry Triandis讲他的集体主义—个体主义研究，Charles Hulin讲他的员工离职研究，Fritz Drasgow讲项目反应理论（item response theory）, Janet Sniezek讲人在决策中的过度自信现象研究等。我记得当时自己是如何震撼。思考了很长时间，才搞清楚原来不需研究大问题也可以为科学做出贡献，也可以成为一流的学者。

2.1 化大为小，化抽象为具体

而要将“大而无当”的问题转化成真正可以操作可以研究的问题，关键就是要清醒地认识一个人和一个研究的局限性：一个人不可能在一个研究中给如此大的问题提供答案。因此，必须将大问题分解再分解，直到对问题中涉及的概念能够准确定义、操作、测量，并且能够把概念和概念之间的关系通过实际的数据加以检验为止。

比如说你对那个“什么因素会影响企业的绩效”的大问题很有兴趣，想去探索。这个问题显然可以有许许多多的答案，而且可以从金融、财会、系统设备、物流分析、市场战略、技术创新、企业战略、企业管理等各个领域入手。就是在企业管理领域，也可以分为宏观管理或微观管理，而就是在宏观领域，也可以从许多方面去看，比如从企业横向联盟的角度、从企业产品创新的角度、从企业经营的方法，甚至企业在行业关系网中的位置可能都会对其业绩发生影响。而企业本身的年龄、规模的大小、所在的地点、产品发展周期等也会影响业绩。从微观管理的角度，企业的组织架构、运作流程，企业员工的选拔、招聘、培训、绩效考核、薪酬分配等激励措施，以及企业的领导风格、公司文化等等也都会影响企业最终的结果。如此看来，要回答“什么因素会影响企业的绩效”这个问题，一个人就是花一生的时间去研究也不可能找到全面的答案的。在这种情况下，你就只能先分解问题，确定自己可以入手的领域，然后再对那个领域中的各种因素进行选择，找出与企业业绩关系最密切并有代表性的变量来开始你研究的第一步。假如你觉得企业的领导行为对一个企业文化的形成有至关重要的作用，而企业文化又无时无刻不影响着员工的行为，而员工的行为又对企业最终的绩效产生重要的影响。那么，你就可以将对领导行为的研究作为切入点来开始自己的研究。然后一步一步深入下去，把领导行为、公司文化、员工行为和企业绩效这四个变量之间的关系研究个水落石出，从而在研究的基础上建立自己的理论框架。

当把问题分解到这个层次的时候，研究中的每一个变量几乎就都可以被比较准确地定义。当然，上述的四大变量还是停留在比较抽象的层面的。比如领导行为，根据以往的研究，就已经可以有无数种表现。如任务导向型行为、关系导向型行为（Fiedler, 1993）、指导型行为、顾问式行为、说教型行为、放权行为（House,1978）、变革型行为、转换型行为（Bass,1985; Burns, 1978），更不用说近年来流行的魅力型领导（Conger and Kanungo,1987,1998）、服务型领导（Greenleaf,1977）、第五层领导行为（Collins,2001）等了。你使用这些领导理论中的一种来指导自己的研究呢？还是从头做起？最近，徐淑英、王辉和忻榕（Tsui, Wang and Xin,2006）就在国内的企业领导中进行了调查，发现中国企业领导的一些独特的行为风格，并将这些风格进行分类，来观察他们与这些领导所在企业之间的业绩关系。他们显然觉得现有的领导理论都不足以解释当今中国企业的领导行为，所以才进行探索研究，从头做起。如果你觉得魅力型领导对公司文化最有影响，也可以选择用魅力型领导的理论作为自己的研究基础，去预测它在中国企业中的表现和影响。

现在让我把你的研究问题变得更加具体一些，比如：“究竟是平易近人的领导风格还是高高在上的领导风格更为有效？”“平易近人的领导风格会导致怎样的公司文化？”“高高在上的领导风格又会滋生出什么样的公司文化？”因为前人的研究中不曾提到过这样的领导行为，你就需要对这两种领导风格进行定义，这样分解下来，你的问题就变成“平易近人领导风格的具体表现是什么”，“高高在上的领导风格的具体表现又是什么”；然后根据搜集的数据开发出相应的具有高信度效度的量表，能够准确测量鉴定这两种领导风格。与此同时，你对公司文化的概念要有明确的定义，并且也要找到合适的测量工具。在对这两个变量的具体操作测量手段都确定之后，才可能为你的问题找到比较可靠的答案。

当然，最后你想看的是由于领导风格不同造成的不同公司文化对企业业绩的影响。这时，你就要对企业的业绩进行定义并分解。企业的业绩可以从销售额、利润率、市场占有率等硬性指标去衡量，也可以用现有员工的技能水平、业绩表现、员工离职率、工作满意度、员工创新意识等软性指标去衡量。选择的指标不同，结论就可能不同。所以笼而统之地问问题，与问非常具体的问题之间，反映的是思维方式的不同。而要进行实证式研究，只有把问题问得很具体才可能进行。

2.2 化问题为研究变量和假设

要把一般问题转化为研究问题，还有一个重要的步骤就是要确定问题中涉及的变量，以及这些变量之间可能存在的联系。

现在假如我有一个谁都不曾研究过的问题：企业领导的行为会不会影响一个企业的创新能力？我们怎么把这个问题转化为研究变量和假设呢？有几个步骤：首先，我们需要确定这两个变量是否会有联系，如果是，那么我的下一个问题就是：领导行为是如何影响企业创新能力的？“如何”二字就是要探索这种影响发生的机制，揭开“黑箱”中的变量。根据前人研究的结果和我自己的观察思考，我认为领导行为影响企业的创新能力是通过以下几个步骤实现的：首先，领导行为，尤其是支持创新的行为，如鼓励员工不断学习，不断挑战自己的思维习惯，并且鼓励员工尝试用新方法解决问题，设立奖励机制鼓励员工提出合理化改进建议等，会在公司中形成一种创新的气氛和文化。其次，这种创新文化会促使员工愿意冒险，愿意创造。而员工的不断创新就会直接影响整个企业的创新能力。因此，这一个问题中就包含了几个变量：（1）领导支持创新的行为，（2）企业的创新能力，（3）公司的创新文化氛围，（4）员工创新行为。很明显，在这个研究中，领导行为是自变量（independent variable），企业创新能力是因变量（dependent variable），而公司创新氛围和员工创新行为则是两个中介变量（mediating variables）。具体可以用下图表示：

当然，这只是一种可能性。另一种可能性是领导支持创新的行为直接对员工的创新行为发生影响。与此同时，我们也可以假设同样的领导行为在不同的员工身上会产生不同的作用。比如，领导要求员工不断挑战自己的思维习惯，经常指出员工需要改进之处，这样的行为在不同的员工身上就会有不同的反应。那些具有“学习目标导向”（learning goal orientation）的员工可能会很容易接受这样的领导行为，因为他们本来就认为人需要不断学习，不断进步；但那些具有“绩效目标导向”（performance goal orientation）的员工可能就不容易接受这样的领导行为，因为在他们看来，如果领导要求他们改进自己，那就是对他们能力的否定，有相当负面的意思。员工个人在这方面的倾向，在以往的文献中被称为“目标导向”（goal orientation, Dweck,1986,1999）。因此，我们还可以在这个研究中再加上一个调节变量（moderating variable），那就是员工个人的“目标导向”。于是，该研究变量之间的关系假设可以用下图表示：

将这些研究变量和它们之间的关系界定下来之后，我们就可以写出该研究的主要假设：

假设一：企业领导的行为会直接影响企业的创新氛围（a）和企业员工的创新行为（b）。

假设二：企业员工的创新行为会直接影响整个企业的创新能力。

假设三：领导行为与员工创新行为之间的关系部分会被企业的创新氛围所中介。

假设四：领导行为与企业创新能力之间的关系会被员工的创新行为所中介。

假设五：员工的目标导向会调节领导行为与员工创新行为之间的关系：当领导出现支持创新的行为时，那些具有“学习目标导向”的员工更有可能表现出创新行为；而那些具有“绩效目标导向”的员工则更不可能表现出创新行为。

我们现在来看一个曾经在ASQ上发表的研究，是Jennifer Chatman做的。她的一个基本问题就是员工价值观与企业价值观的一致性是怎么实现的？与企业价值观一致的员工是否工作态度更积极，表现更好，更不会主动跳槽？Chatman（1996）认为，要使员工保持与企业共同的价值观，首先是在招聘人员时要进行筛选，其次是在招进来之后要进行同化。因此，这个问题中的研究变量就包括：

自变量：招聘过程中的筛选——只选择那些与企业具有相似价值观的候选人加入组织后的同化——参加同化活动越多的人越可能与企业共享价值观

中间变量：个人价值观与企业价值观的一致程度

因变量：工作满意感、工作业绩、离职意愿

变量与变量之间的关系则可以下图表示：

具体用假设的形式来表达这些变量之间的关系，则有以下假设。

假设1：在员工招聘过程中对个人的价值观关注越多，员工与企业价值观的一致程度越高。

假设2：员工入职后参与公司的同化活动越多，其与企业价值观的一致程度越高。

假设3：与企业价值观一致性程度越高的员工，（a）其工作满意感越高，（b）其工作业绩越好；（c）其离职意愿越低。

Chatman采用了纵向研究的方式（longitudinal approach），在八家会计事务所先后两次（相隔一年）搜集数据，以观察公司各种同化活动的开展（如企业文化培训、企业庆典活动、导师制等）、其间员工价值观的变化以及员工与企业价值观之间一致性程度的变化，从而检验这些假设是否成立。结果发现，虽然大部分假设得到支持，但有些假设却没有得到数据的支持（详细结果请阅读原文）。

2.3 化问题为研究设计

在研究问题和假设基本确定下来之后，下一步就是要选择合适的研究设计来检验假设。研究方法的选择主要取决于研究的问题和假设。一般而言，如果研究假设的变量关系之间具有因果联系，那么就需要通过精心设计的实验室实验来加以检验，因为在实验中，我们可以通过严格控制自变量的变化程度来观察因变量的变化。相反，如果研究假设的变量关系只是相关关系的话，那么就可以通过问卷法、档案法、个案法等非实验的方法来进行检验。本书以下的章节会对这些具体的研究方法进行详细的描述，在此先不赘述。我只简要地举例描述一下研究方法选择的基本原则。

原则一：用定性方法（qualitative approach）研究全新的课题和变量。如果你的研究课题之前从来没有人研究过，那么你就需要用定性的方法从头开始做起。我和我的同事对群体公民行为（group citizenship behavior）的研究就是如此。我们首先界定群体公民行为的内涵和外延，确定这个概念与以往研究中的概念的不同、它的独特价值和研究意义。我们认为，群体公民行为并非个体公民行为在群体层面的积累表现，而是从根本上有别于个体公民行为的，它是整个群体的公民行为，是一个群体与另一个群体之间的互助行为，或者整个群体主动帮助企业取得成功的行为。从这个定义出发，我们通过访谈、开放式问卷的方式搜集与该概念有关的条目，从而开发出能够准确测量这个概念的量表。在对这个量表的信度效度进行检验之后，再搜集数据去寻找可能影响群体公民行为的前因后果，以便建立关于群体公民行为的逻辑关系网（nomological network）（Chen, Lam, Naumann and Schaubroeck,2005）。

对工作同事之间人际关系的研究我们也采用了类似的方法。虽然以往的文献中有大量的有关关系的研究，但大部分都停留在理论层面，没有具体的测量工具。究竟什么样的关系被称为“好关系”？就这个问题，我和彭泗清用定性的方法进行了探索。我们首先对良好关系进行定义，然后让企业中的员工和管理人员找出一个与他们具有良好关系的同事，举例说明他们会有什么样的行为表现，会一起做什么样的事等。对收上来的条目经过反复斟酌整理后，我们发现有9种行为能反映两个工作同事间的良好关系，包含两个维度（dimension）的内容：工具性维度和情感性维度。然后，我们又问：什么样的行为能促进或损坏工作同事间的关系？我们同样用定性研究方法对这个问题进行了研究，结果发现，有27种行为会直接增进或破坏工作同事间的关系，其中包括与工作有关的正/负面行为以及与工作无关的正/负面行为（Chen and Peng,2008）。

原则二：用实验法（experiment）研究具有因果关系的假设。当研究变量之间的关系具有因果联系的时候，就需要用严密控制的实验室实验来研究。比如我们假设群体决策过程中领导发言顺序对决策结果会直接产生影响：在领导先发言的群体中，群体成员对决策结果的满意度较低，而在领导后发言的群体中，群体成员对决策结果的满意度较高。这个假设很难在现实中检验，因为除了领导发言的顺序之外，还有其他许多因素都可能影响群体成员对决策结果的满意度，而那些因素我们在实际情况中无法控制。实验就不同了。我们可以保持实验情境中所有的因素都不变，仅仅变化领导发言的顺序，来测量最后群体成员对决策的满意度。也就是说，在这个实验中，唯一的自变量就是群体领导的发言顺序。最简单的设计可以是两个实验情景。在确定了群体领导的人选和地位之后，在一个实验情境中，我们要求领导第一个发言；而在另一个实验情境中，我们要求领导最后一个发言。假设在这两个实验情境中，我们事先都告诉领导他们应该持有的观点，并且故意让该观点与我们告知群体成员应该持有的观点相悖，那么就能够检验领导发言顺序对群体决策结果的影响。与此同时，如果要较为系统地来研究领导发言顺序对群体成员对决策结果满意度的影响，那么在确定好群体人数之后，可以设计情景让领导第一个发言，第二个发言，第三个发言……如果我们还想看一看群体人数多少与领导发言顺序之间的关系，那就可以再加进一个自变量——群体规模，来设计实验。

原则三：用问卷研究的方法/调查法（survey）来检验相关性假设。大部分的管理学研究都是用问卷法完成的，因为在现实中变化的因素很多，能够在变量之间建立起相关的联系对我们理解现象的发生已经具有很大的意义。问卷研究法中通常又有两种：一种是横向研究法（cross-sectional approach），另一种是纵向研究法（longitudinal approach）。横向研究法是指在同一个时间段内，对研究的所有变量搜集大样本的数据，这些样本通常跨越部门、企业甚至国家。纵向研究则是指针对确定的样本和变量，在不同的时间段内去搜集数据，可以是相隔几个月、几年，甚至几十年。如果一个研究中的变量不涉及时间维度，而且没有任何隐含的因果关系假设，那么横向研究法应该是最合适的选择。比如谢家琳对国企员工工作复杂性、压力源及其缓解方法的研究，采用的就是横向研究法（Xie,2004）。但是，如果一个研究中的假设涉及时间的因素，或者在某种意义上隐含了因果关系的话，那么就需要用纵向研究的方法。比如我在研究领导行为与员工离职之间的关系时，因为离职行为应该出现在领导行为之后，所以就采用了纵向研究法（Chen,2004）; Chatman在研究员工价值与企业价值一致性时，因为牵涉到员工入职前后价值观的变化，也用了纵向研究法（Chatman,1996）。