第三章 魅力型领导与变革型领导

本章导读

魅力是领导者对下属产生影响的非常重要的力量源泉。20世纪80年代出现的变革型领导和魅力型领导理论就是围绕着魅力来研究领导者对下属产生影响的过程。通过本章的阅读，希望读者了解魅力型领导和变革型领导所包含的内容及维度，以及对下属产生作用的影响过程。国内外的学者都对这两种领导理论，尤其是变革型领导进行了大量的研究，这些研究结果的介绍会帮助读者从适域的角度思考如何在中国的企业中，发展和完善自己影响下属的魅力。

案例

当被称为互联网时代企业的思科公司正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑。这家企业就是深圳的华为，而它的带头人则是原为解放军的一名团级干部、因此带有一些军人作风的任正非。

任正非的经历的确很让人赞叹。20世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初打了几年工，在有了点积蓄和资源之后，他于1987年创立了华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，大家活得都不错，挺舒服。但任正非的与众不同之处在此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒舒服服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。

如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发上取得的成就，那么毫无疑问就是华为。截至目前，华为在电信核心技术方面已经取得了大量专利，并为此赢得了普遍赞誉。当然华为这一成绩的取得与其持续、大规模、不计血本的研发投入有着密切关系。

华为对外界宣传说，它在研发方面每年的投入为其销售额的10%。但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无反顾地用于技术攻关、科研等项目。而且，任正非还逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作没做到位，研发项目开发得不够深入和广泛。比如说，华为每年将研发资金的1/3用于3G，共耗资40亿元人民币，先后有3 500人参与这一研究项目，这些努力在2003年终于为华为赢得了市场回报。也正因为有这些努力，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机的小厂，发展到现在生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。

与联想是“柳传志公司”、四通是“段永基公司”、TCL是“李东生公司”一样，领导者个人对公司的决定力和影响力起着决定作用。由此而言，华为是一个董事会缺位、失效，以“英雄创世”为标志的中国式管理的公司。

“任正非公司”不仅是华为公司的特质，更是中国纯粹民族企业的特质。从中国经济发展史、中国文化和对个人崇拜的历史续延性看，在一定时期内，“任正非公司”所构造的个人力量、英雄主义、号召力、凝聚力或许比公司的股权约束、董事会民主决策更有效。进一步判断，因为整个国家的民主化程度还不高，大多数公司客观上信奉个人能力、神化个人能力的惯性思维远远大于公司、公司高管、员工对民主程序的把握。进一步调研分析后，可以认为“任正非公司”其实与其他许多公司有着根本的不同，“任正非公司”不仅是一种个人英雄的感召力，更是一套完整的思想体系。换一个角度讲，正是任正非本人创造的一套完整的、科学的、具有很强创新性与前瞻性的思想体系，才使华为公司成为一个知识经济与英雄主义的结合。对华为而言，任正非已成为这个庞大机器上的重要部件，没有替代品，不可复制。

任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华为的管理模式仍沿用的是革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标是如此地格格不入，却又能和谐地融合在一起。

在营销方式上，任正非领导的华为也是独具特色。它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也丝毫没有兴趣，领导华为这么多年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此，也并没有影响到华为进入到中国顶尖企业的行列。华为在2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业的第七名，利润更是名列第一。

但也有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通信基础设施的大量更新为华为带来了大量订单。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会，甚至采取了许多特殊的手段。

“华为的冬天来临了吗？”任正非喜欢用这样一句话提醒华为员工。也许，正是因为他始终抱有强烈的危机意识，才使他在照片里看起来显得都很老相，即使穿上了挺括的西装。

著名财经作家、《华为真相》作者程东升这样评价任正非和华为：“大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。”华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅是因为它用10年时间将资产扩张了1 000倍，也不仅是因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化。这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。

中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家——在当代中国，任正非应该算是一个。

（慧聪网资料）

20世纪80年代初，西方有关领导的研究出现了两种新型的理论，即变革型领导（transformational leadership）（Bass, 1985; Burns, 1978）和魅力型领导（charismatic leadership）（Conger &Kanungo,1987; House,1977）。前几章介绍的领导特质理论、行为理论，以及权变理论都是从领导的行为或者领导的特质来描述领导对下属产生的影响。后续的研究发现，领导在影响下属的时候，非常重要的或者说能够让下属“口服心服”的办法是，领导不但要能影响下属的行为，还要能够调动下属的情绪，影响下属的内在心理，产生一种鼓舞人心的氛围。要想达到这种境界，领导者不但要在不断变化的环境下，为下属描绘一个引人入胜的愿景，更要在影响下属的过程中不断展示自己的魅力。变革型领导和魅力型领导理论在这些方面对领导行为进行了深入的探讨。上述案例中的任正非就是具有魅力的领导的典型代表，他所构造的个人力量、英雄主义、号召力、凝聚力在某种层面上可能比公司的股权约束、董事会民主决策更能影响下属。甚至有人将任正非说成是华为的精神领袖，充分显示了任正非的个人魅力。

实际上，变革型领导和魅力型领导这两种领导理论在学术文章上经常性地被人们互用，其主要原因是这两种理论在内容上具有某些相似之处。这一章主要介绍变革型领导和魅力型领导的相关理论，以及国内外相关的实证研究。尤其重要的是，管理者应如何表现自己的魅力，以便最大限度地影响下属的工作满意度和生产效率。