第一节 魅力型领导
一、领袖魅力
魅力（charisma）这个概念最早是由马克斯·韦伯（Weber, M.,1947）提出的。Charisma一词来自于希腊语，是指一种神授的礼物或才能。所谓神授的就是指上帝赋予的或者说天生的一种特殊的东西，它可以使一个人完成一个奇迹。另外，它还可以使具有charisma的个人产生一种对未来的预测能力。在中文中，魅力一词也有其特定的含义。《现代汉语词典》（1998）将魅力定义为一种“很能吸引人的力量”。
2003年，在美国进行了一项“美国最有魅力总统”的调查，结果，肯尼迪、克林顿、林肯等都是在美国人心中很有魅力的总统。House等人1991年在《管理科学季刊》（Administrative Science Quarterly）上发表的文章指出，领导的效力更加依赖于他的人格魅力而不只是组织赋予的力量。这些研究者对美国建国开始到1991年所有的总统运用档案分析的办法进行了总结，认为魅力型的领导具有一定的普遍特征（House, Spangler, &Woycke,1991），并且证明了领导的个性和魅力确实是影响领导效力非常重要的因素。1987年，加拿大麦吉尔大学的Jay Conger和Rabindra Kanungo（1987）对魅力型领导的行为及其归因进行了一项研究，结果表明，作为一个魅力型领导，应该具有以下的行为或者特质：
要提出一个与众不同或令人意想不到的愿景。引人入胜的愿景往往能使下属对领导者产生喜欢、欣赏，以及崇拜的感觉，从而认为该领导者具有魅力。毛泽东就是一个例子。在那个年代，中国有很多的主义可以选，如实用主义、机能主义等，但为什么中国选择了共产主义？这是因为毛泽东在那个时代描绘出了一个引人入胜的共产主义理想社会愿景。这种愿景是独特的、创新的、鼓舞人心的，但同时它又是可以被接受的，即能够为当时的中国人所接受。正如他多次强调的“我们正在做我们的前人从来没有做过的极其伟大光荣的事业”。另一个例子当中，松下幸之助也为松下公司订立了很长远的一个目标，例如产业报国等。他甚至为松下描绘了250年的发展目标和前景。这就是魅力型领导所应具有的构建引人入胜愿景的能力和胆识。
要提出一系列实现这个愿景的方法。魅力型的领导只提出一个引人入胜的愿景还不够，还必须为下属指明实现这一愿景的具体方法和路径。就像毛泽东说的，中国要实现共产主义，不是要走苏联提出的道路，在城市逐渐消灭资本主义然后实现共产主义，而是要采取以农村包围城市的办法。敢于提出一种适合自身发展特色的方法，而不走约定俗成的老路，这也是魅力型领导的一个特点。回顾中国企业巨头联想公司的成长，柳传志和杨元庆从技术创新到收购IBM PC部门实现全球化，带领联想走出了国门，成为世界领先的IT界领导者。确立具体的发展路线和方向，并且清晰了解自己每一步的行动目标，这样的领导者才能使美好的愿景不会成为“水中月”。
要敢于牺牲个人、家庭的利益，以及承担个人的风险。毛泽东在领导中国人民解放的整个过程中，经历了很多的困难和危险，比如，他的弟弟、哥哥、妻子都先后牺牲了，他冒着生命危险参加重庆谈判，他的儿子毛岸英在抗美援朝战争中也壮烈牺牲。尽管如此，他始终能够坚定自己的信念，不计较个人的利益得失。再如蒙牛公司的总裁牛根生，正是承担了四十岁后出来创业的风险，才取得了蒙牛今天的辉煌。现在的牛根生似乎多了一分人生的豁达，他对待下属的慷慨和多次“散财”的举动，为牛根生赢得了不少美誉。一个领导甘愿冒着失去金钱、权力、生命的风险，来忠于自己设定的愿景和目标，相对于那些不愿冒险、死守自己地位和财产的人，无疑会得到追随者更多的信任和崇拜，从而表现出强烈的领袖魅力。
拥有强烈的自信。拥有自信的领导者更有可能被认为是有魅力的。在领导者相信自己的决策的时候，追随者也有可能增加对领导的信任。诸如“让国内外一切反动派在我们的面前发抖吧”这样的语句，增强了广大人民群众对革命必将胜利的信念。当他在1972年与来访的美国总统尼克松握手的时候，也非常自信地说：“我们两个人的手握在一起，就可以改变世界。”开创中国搜索引擎第一家的李彦宏，也是凭借着骨子里的自信和胆识带领百度取得了无数的辉煌业绩。现在的百度手里握着全球唯一的搜索引擎超链分析技术专利。
魅力型的领导还有一些特点，比如在决策的过程中，他们一般采用一种不是特别讲究高压与强制的办法，而是通过一种个人认同的方法，这样更能体现一种领导的魅力。比如毛泽东经常深入到群众中去了解第一手资料，在七千人大会上主动开展自我批评等，都给人一种意料之外的感觉。
二、魅力型领导的归因理论
对于一个企业或部门的领导者来讲，什么样的行为才最有魅力呢？或者说什么样的行为才能给下属一种魅力型的领导的印象呢？一个魅力型的领导，应该做出什么样的表现？魅力型领导的归因理论给予了详尽的解释（Conger &Kanungo,1987;1998）。
魅力型的领导主要通过个人认同（personal identification）对下属产生影响。领导的魅力使下属形成这样一种信念，他们希望愉悦和模仿领导，通过一系列的行为来获得领导的认可，并将这种认可作为他们个人价值观的一部分。当下属的行为获得魅力型领导的表扬与认同时，会增强下属的自信，并产生一种努力保持与提高这种行为的义务感，从而在将来能与领导的这种期望相契合。通常，这成为下属行动的最主要动机。另外，魅力型领导会将一些新的价值观与信念内化（internalize）到下属头脑中并以此实现对下属的影响。比起让下属仅在表面上接受领导的行为或举止，能够使他们接受领导关于企业与组织的价值观和信念显得更为重要。只有将企业的目标变成了自己努力想要达到的目标，员工才会坚持不懈地为企业贡献自己的力量。
所谓促进的条件，是指通过某些因素，可以使魅力型的领导更具领导力，更能被下属感知为一个有魅力的领导。其中，最重要的一个条件是拥有一个危机的情境。具体来讲，对于一家企业来说，就是处在一个变革的情境中。当一个国家或一个组织处在一个危机的情境中时，人们往往更能体会到一个魅力型的领导所起的作用。就像中国当时处于动荡的时代，毛泽东领导中国人民建立起一个新中国，一个与以前的封建制度下完全不一样的新中国，这种危机情境对领袖魅力起到了非常好的促进作用。
三、魅力型领导的自我概念理论
上一部分介绍的领导魅力的归因理论，是从一个下属的角度来看待魅力型领导的。而魅力型领导的自我概念理论（self-concept theory），则更多地从领导和下属两方面来解释魅力型领导的产生和发展。该理论主要从人类动机的角度来看待魅力型领导是怎样产生，以及如何影响下属的行为的。其前提条件是，一个领导必须要影响到下属的一些内在动机和价值观，才能更好地影响下属。自我概念理论认为，个体表现出的外在行为，是其内在动机、价值观以及内在态度的一种表现。因此，作为一个魅力型的领导，要注重影响下属的内在动机，并以此发挥自身的作用。而另一方面，下属之所以希望或愿意接受魅力型的领导，即对领导产生一种认同，是因为与这个领导的价值观、信念一致，或者二者在很多自我概念方面的特征是一致的。
自我概念理论中描述的魅力型领导的表现，以及魅力型领导的一些主要特质和行为，与归因理论中介绍的几个方面没有太大差别，例如，要提出一个与众不同的愿景，有实现目标的方法，有强烈的自信以及敢于牺牲个人利益，等等。这里将不再详细讨论。
在影响过程方面，自我概念理论与归因理论的阐述有所不同。正如前面介绍的，归因理论强调个人认同（personal identity）和内化（internalization）的作用，而自我概念理论则认为，在领导对下属的影响过程中，更多的是一种社会认同（social identity）的过程。所谓社会认同，更多的是注重一种社会互动的过程，也就是通过社会成员的相互交往，达到相互影响的作用。因此，自我概念理论认为，魅力型的领导必须在组织内部、团队内部与下属产生强烈的互动。通过互动，使下属认同自己以及自己的价值观。这种互动不仅是领导与下属之间的互动，更多的是群体成员之间或追随者之间的一种互动，大家相互影响，产生对魅力型领导的认同。
自我概念理论在承认危机的重要性的同时，更强调领导者与下属之间的价值观的相似性。领导者与下属的价值观越相似，就越容易产生魅力型的领导。或者说，在领导者与下属的价值观比较相似的情况下，魅力型的领导能够更容易、更好地领导下属。
四、魅力型领导的相关概念
1．心理动力过程
心理动力过程（psychodynamic process）是一个涉及很多心理学知识的概念，是从心理过程这一视角来解释魅力型的领导为什么会起作用。魅力型领导之所以能够对下属产生有效的影响是因为其中发生了一种移情（empathy）或投射（projection）的效应。移情是个体具有真实或想象中的他人的情绪、情感状态，并与之产生一致的情绪、情感体验，是一种替代性的情绪、情感反应能力；而个体具有的将自己的特点归因到其他人身上的倾向称为投射。举例来说，为什么希特勒在20世纪30年代能够实现德国对整个欧洲的统治？为什么他能拥有如此高的威信和魅力，以至于一些显然不正确的信念和做法，如对犹太人的歧视、屠杀，以及对其他国家的轻视能够影响那么多的德国人？这是因为，第一次世界大战之后经济上的萧条和心理上的恐惧使人们饱受压抑，在这时终于有一个人为大家指出了方向，告诉大家应该怎样做，于是人们就把很多压抑的情感投射出来，或者说移情出来，放到了希特勒身上，从而出现了盲从的现象。这是从心理学的角度来解释魅力型领导产生的原因。
2．社会蔓延和领袖魅力
社会蔓延（social contagion）和领袖魅力之间存在一定的关系，是指很多魅力型的领导是由于群众之间或追随者之间的相互影响才产生的，而不只是领导者与下属之间的相互作用。也就是说，一位领导者一旦在群众中产生魅力，这种魅力的影响就会在群众中蔓延，并越传越广。如在本章开头的案例中，很多新加入华为的员工并没有与任正非有过太多的接触，更没有与任正非共事和创业过，但他们同样体验到了任正非的魅力，非常重要的一个原因就是从老员工那里听说了很多任正非的创业经历，以及他如何领导华为取得了一个又一个奇迹的事迹。
3．近距离和远距离的领袖魅力
通常情况下，一个卓越的领导不仅会对他的下属表现出魅力，还可能吸引更多其他的追随者，尽管该领导并未与这些追随者有过直接的接触，但仍对他们产生了影响。例如任正非，他的魅力不仅影响了华为的员工，同样也影响了很多其他的人。在很多MBA和EMBA的课堂上，他的故事吸引了很多的学生。研究发现，一个领导者对不同的人表现出的魅力是有所区别的。一个人如果没有与该领导形成直接的接触，则往往会受到领导所取得的成就的影响。成就越高，人们就会越觉得他了不起，这样就产生了一种远距离的魅力（distant charisma）。这是一种靠成就而产生的魅力。在评价毛泽东的功绩时，传记作者罗斯·特里尔写道：“在中国和世界历史上，毛泽东都占有重要的地位，毛泽东领导了一场摧毁旧中国的革命，与其他任何主要国家急剧的社会变迁相比，他推动中国进入改革的运动可能更加剧烈。他为世界上这一最古老又最庞大的政体恢复了独立，赢得了地位。”同时，他又指出：“在有记载的中国三千年的整个历史中，毛泽东可以列入十多位最主要的统治者之中……毛泽东超过了包括秦始皇在内的以前任何一位中国执政者。也许，堪与他并列的是建构了中国人生活模式的孔子及其他圣哲。在某些方面，毛泽东又超过他们，因为他生前就声名远扬，而中国大多数圣哲则是死后留芳。他类似太平天国的领导人洪秀全，但他在夺取政权上比洪秀全更胜一筹。”（特里尔，2006；第496页）作为一个美国人，特里尔虽然没有见过毛泽东，但从这些成就中，他感受到了毛泽东的魅力。
相反的，如果与领导有过接触或很熟悉，在这种情形下产生的就是近距离的魅力（close charisma）。近距离的领袖魅力更多的是领导者通过很好地激励下属，跟下属有很多的交流和沟通，形成一种相互的影响而产生的。例如，毛泽东是新中国的缔造者，许多人并没有见过毛泽东，但也非常崇拜他，欣赏他，这是远距离的魅力表现。而毛泽东身边的工作人员则更是喜欢他、崇拜他，因为他们见过毛泽东的音容笑貌，喜欢他的诙谐幽默，为他的亲切友好、平易近人而感动，因此这是近距离的魅力。在上述的毛泽东传记中，作者在叙述1972年随同尼克松访华的温斯顿·洛德对毛泽东的印象时说道：“我相信我从未遇见过这样的人，即使不知道他是谁，但参加一个有他在场的鸡尾酒会，他肯定会凭他的力量把我吸引过去。”（特里尔，2006；第430页）
4．领袖魅力的常规化
对于一个企业、组织或政治团体来讲，当一个卓越的魅力型领导离任时，就面临着领袖魅力的常规化（routinization of charisma）问题。所谓领袖魅力的常规化，就是指如何将魅力型领导那些能够影响下属的作用，在继任者身上体现出来。例如，张瑞敏对海尔产生的作用如何在他卸任以后还能继续影响海尔的员工。实现常规化的目标，可以通过以下几个途径：
● 设立一种仪式或者一种固定的、规范化的形式来提示魅力型领袖的行为规范。例如，自2004年9月28日开始，我国每年举办官方祭祀孔子的活动，目的就是提示大家，要传承发扬传统文化中优秀的东西。
● 改革管理的结构，将该魅力型领导所倡导的东西当做一种制度规定下来。如张瑞敏倡导的规范管理，已经在海尔集团形成了一种制度。即使张瑞敏卸任，这种制度也会延续下来。
● 通过企业文化延续魅力型领导的价值观念。比如，联想把创新、创业这样一种核心价值观固化下来，以此作为企业的核心文化，而这一最核心的企业价值观就是柳传志当年建立联想时最重要的行为表现。这样能够使领袖魅力常驻，在联想集团发展的今天乃至未来都能继续发扬这种创业、创新的企业家精神。
五、魅力型领导产生的效果
有关魅力型领导对下属及企业所产生的影响，学者们也作了很多实证研究。结果发现，魅力型领导具有积极的一面也有消极的一面。我们在讨论魅力型领导时，必须既看到魅力型领导所带来的积极作用，也要看到他们的消极作用。
事实上，魅力型领导所具有的消极作用这一点在实际生活中已经很深刻地表现了出来，许多企业和组织也都正面临着这种处境。如果一个企业或组织的所有员工都对某个领导尤其是某个魅力型领导过于崇拜、过于依赖、过于服从的话，就有可能产生问题。例如，二战中的德国，就是因为人们过于崇拜希特勒，所以才酿成了大规模屠杀犹太人的悲剧。所以魅力型的领导不仅有积极的作用，有时也会产生很大的消极作用。
1．领袖魅力的消极作用
通常，魅力型领导产生的一些消极作用具体表现为以下几点：
（1）下属对魅力型领导的敬畏，使他们降低了提出好建议的可能性；
（2）下属渴望得到魅力型领导的认可，阻碍了他们提出必要的批评意见；
（3）下属对魅力型领导的崇拜，使他们产生了领导永远正确的错觉；
（4）过分自信和乐观使魅力型领导无视危险的实际存在；
（5）无视问题和失败的存在削减了企业的学习机会，降低了企业适应环境的能力；
（6）魅力型领导通过冒险决策而产生的大型项目常常遭遇失败；
（7）魅力型领导冲动的、非常规的行为不仅吸引了他的信徒，同时也树立了他的敌人；
（8）对魅力型领导的过分依赖，阻碍了企业产生有能力的继任领导的机会；
（9）企业不能发展出继任领导，将最终导致领导危机。
2．魅力型领导的积极作用
尽管有以上这些消极影响，魅力型领导的积极作用还是主要的。他们能使下属经历一些心理上的成长以及能力上的提升。同时，魅力型领导的影响机制会为企业或组织创造一种成就导向的文化，在这种文化下，员工以完成任务为自我价值的一部分，并努力做到更好。这样，企业就会更好地达到它所预定的目标。