案例研究 人走茶凉，整垮小鸭

一、案例背景

企业的高层领导团队决定着企业的命运，犹如战场上的将帅决定着战争的胜负，将帅频繁更替势必对组织效能产生严重损害。“一代天骄，小鸭圣吉奥”曾经响遍大江南北，今天却辉煌不再，究竟是什么原因导致了“小鸭”的惨败呢？其实，小鸭在其兴盛时期已经埋下了国企常有的隐患。有些业内分析人士认为是盲目的大规模扩张与并购给企业带来的沉重负担导致了小鸭的失败；也有管理者认为公司治理结构不合理是其失败的根源，公司虽然改制上市，但并没有对公司治理机制进行根本性变革。但除此之外，高层领导团队不稳定造成的全局动荡及政策多变同样是促使ST小鸭败走麦城的重要原因。

小鸭电器公司前身为济南洗衣机厂，自上世纪80年代以来，曾创造了许多国内同行企业难以企及的辉煌，在洗衣机行业拥有过许多第一：率先引进中国第一条滚筒洗衣机生产线，第一批中国驰名商标，第一批中国名牌产品……进入90年代后其发展更如日中天，主导产品的市场占有率节节攀升，1998年还保持在27.2%，居国内同类产品之首，是当时中国家电市场的“四大家族”之一，“小鸭，小鸭，顶呱呱”的广告语更是风靡一时。1999年9月，公司发行人民币普通股9000万股，11月在深圳证券交易所上市，2003年4月被转成ST股，2004年4月被重组。事实上，自上市伊始，小鸭的高层管理团队就进入了频繁更换期。

在不到四年的时间里，公司董事长、总经理和副董事长各分别更换了4人次，董事会和经理层也频繁调整，副总经理更换高达9人次。频繁更替使得公司高管人员平均任期皆不到两年，总经理平均任期仅有13个月，董事长平均任期也只有18个月。没有经过长远规划，在短期内由于形势所迫聘任继任高管人员是一种非正常更换行为，其典型方式是强迫辞职。ST小鸭的非正常更换涉及人数之多、频率之快在国内外上市公司中均属罕见，且绝大多数更换都是通过强迫辞职的方式完成的。例如2002年6月总经理被迫辞职，两名副总经理也是被迫辞职，同时，原某区域销售经理继任副总经理，但在当年11月就被免职了。出人意料的是，其在2003年4月却又被董事会任命再次担任同一职务，短短的十个月内就经历了两次更换。该公司的高层团队像自由市场，成员进出频繁，职务调整翻来覆去。高层管理人员就像声东击西的游击战士，今天分管生产明天有可能分管销售；今天分管A分公司明天有可能到B分公司任职，高层领导岗位变幻是“一切皆有可能”。这种频繁更替给局外人的感觉首先是，其大动干戈必定是发现了“新大陆”，要实现新的宏伟目标。其次，其高管人员可能皆为管理全能，管理之事，方方面面，无所不能。然而，身在其中的相关人员却一片茫然，无所适从。ST小鸭就像一艘在海上航行的巨轮，迷失了航向，却借助于不断更换各色人等充当舵手，以期就此拨开云雾。殊不知，以此为之，最终只能在惊涛骇浪中倾覆。

公司高级管理层一经变动极易造成“牵一发而动全身”的后果，会带来整个公司高级管理人员自上而下的调整。所谓“一朝天子一朝臣”，公司高层管理团队的更替自然会引起下属各分公司经理及部门经理乃至中下层管理人员的变动，从而引发整个公司管理人员一连串的巨大变动，颇具“谐振效应”。正如物理学上的谐振原理所述，许多混乱物体共振，达到其特定频率时会发生谐振现象。谐振会导致物体受到极大程度的毁坏。该公司由高层管理团队引发的管理共振最终导致了整个公司管理混乱继而走向经营失败的命运。

二、案例分析

ST小鸭高层管理团队频繁更替导致了全局动荡、政策多变，使相关人员没有安全感，难以形成长期共同目标。每任领导者都将工作重点放在个人的短期目标上，彼此没能形成协作风气，缺乏集体责任感。领导成员各自为政，甚至剑拔弩张、互相拆台，团队内聚力受到极大削弱，最终导致团队溃不成军。职务频繁更替使得公司管理人员像杂技演员在走平衡木一般，后脚未稳时前脚已行。高层管理团队的不稳定对管理者的个人成长和公司的长远发展极为不利，给企业发展造成了不可估量的损失。

首先，频繁更替导致公司经营业绩迅速下滑。领导班子调整期间，工人放假、车间停产是经常现象，有时长达一个月甚至更长时间，导致生产处于停滞状态。而新任领导由于不适应新环境往往做出一些不当的生产经营决策从而导致成本上升和效率下降。研究显示，董事长更换的公司在更换前后经营业绩显著低于行业平均水平。公司1999年上市当年每股收益为0.149元；但2000年就降到了0.037元，并且其主营业务收入减少近两成，净利润减少近七成；到2002年亏损高达2.09亿元。其中，一季度净利润为-2360万元，同比下降856.55%，上半年主营业务收入同比减少56.96%;2003年4月被转为ST股，2004年初，重组方案的通过意味着小鸭电器彻底退出资本市场。在高层团队频繁更替的几年间里，ST小鸭自1999年上市起其净利润就一路下滑，在2000—2003年间主营业务收入连续大幅下挫，在1999—2002年间每股收益一跌再跌，2002年创下-0.83元的纪录，依然不能摆脱亏损状态。

其次，频繁更替使得管理政策无法实施。ST小鸭高层团队调换频繁，使得企业管理者缺乏稳定感，无法安心考虑公司的长远发展，对市场的判断及治理政策的制定与实施难以保持连贯性。由于存在背景、能力和价值观等方面的差异，每届董事会、经理层的治理决策都有所不同，许多重大决策的执行经常反复无常。例如，2000年4月公司董事会通过了对农林机械杀虫机产品投资的方案，随后投入数千万元注册成立了“山东小鸭电器股份有限公司绿洲机械分公司”。2000年9月公司更换了总经理，新经理上任后即刻中止了该投资方案并注销了绿洲机械分公司。这种政策多变行为给公司造成的绝不仅是巨大的经济损失，还伴随着人力、物力及设备厂房等各方面的管理混乱。新任领导急于追求立竿见影的成效，上任伊始就对管理制度进行更新，采取新战略，实施新方案。但管理环境动荡不稳，人事变更随时出现，结果大都半途而废。管理者的频繁更替及管理策略的层出不穷使员工不知所措，往往是“上有政策，下有对策”，员工“以不变应万变”的应对方式导致管理层的号召力大大下降，政策实施力受到严重削弱，政策无论新旧都难以得到有效实施。

最后，频繁更替使得公司人才大量外流。大中专毕业生数以百计地流失，研究生和拥有中高级职称的专业技术人员数目更是以惊人的速度减少。高级工程师的人员比例五年内下降了50%。硕博人员比例则从4‰降到了零。

俗话说，“良禽择木而栖”，一些经验丰富的财务专家、获得过国家专利的技术拔尖人才及许多中高层管理精英都对局势动荡的公司环境失去信心而另寻发展空间；甚至有些掌控公司重要资源的技术专家和高层经理带领下属集体跳槽直接投奔竞争厂家或自立门户。2003年管理人员比例仅为1999年的59%，科研人员比例也下降了50%。ST小鸭为自己培养了强有力的竞争对手，这给公司发展造成了巨大障碍。

三、结论与启示

20世纪80年代以前，企业竞争是“个体英雄”的时代。学术界对企业领导行为的研究也主要是针对高层领导者个体，研究其领导风格与技巧等内容。进入80年代以后，竞争激烈、变化快速的市场环境对企业领导者的决策能力提出了更高的要求，以前个体决策的模式开始被领导团队群体决策的模式所代替。1984年，美国学者哈姆布里克（Donald C.Hambrick）和梅森（Phyllis A.Mason）提出“高层梯队”（upper echelon）理论，成为对高层管理团队系统思考的起点。所谓高层管理团队（top management team, TMT）是指企业在关键决策中发挥重要效用的管理者团队。研究表明，团队特征影响组织绩效与战略选择，团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争优势。例如，联想集团柳传志总裁在接受中央电视台《对话》栏目采访时讲到，他对一个企业进行投资评估时，首先要考察的就是其高层管理团队。

通过对ST小鸭高层管理团队的分析，不难得出这样的结论，即高管人员频繁更替会导致高层管理团队缺乏内聚力从而对公司发展造成恶劣影响，公司的持续发展离不开稳定的高层管理团队的并肩战斗。强烈的内聚力是企业高层管理团队稳定和成功的基础。领导团队必须在组织目标明确的基础上建立良好的运行机制，营造和谐的文化氛围，创造各种机会和条件，充分调动团队成员的积极性，促进成员的相互协作，使成员的个人发展与团队的整体发展协同一致，融合每个成员的力量形成强大的团队内聚力，使组织能更好地适应外部环境并取得良好发展。这一过程类似于将铁棒磁化的过程。自然状态下，铁棒对外显示不出磁性，是由于其内部分子都在杂乱无章的方向上自由运动，分子间的磁性相互抵消。然而，当对其施加固定方向的稳定磁场后，其内部分子就会作同向运动，铁棒对外显示出持续的磁性。就管理而言，运行机制和管理环境类似于磁化铁棒的磁场。只有在持续稳定的运行机制和管理环境下，才会形成团队内部强大持久的内聚力，使组织在有力地适应外部环境的基础上实现其目标并保持持续良好的发展。彼得·圣吉（Peter Sage）曾在《第五项修炼》中举过波士顿塞尔提克篮球队的例子，这支球队依靠队员的努力及协作取得了超乎寻常的成功，在13个球季中得了11次冠军。许多经营成功的公司都拥有稳定的高层管理团队，像海尔集团，其今天的成功离不开张瑞敏领导的高层管理团队的多年协作。再如GE公司，当伊梅尔特接替杰克·韦尔奇时，这家拥有120多年发展历史的公司才迎来其第8任总裁。

在日益严峻的竞争形势下，一个企业该如何进行高层管理团队建设？这关系到企业的长远发展，迅速变幻的商业环境需要稳定的领导者，应将内外环境和企业实际相结合，重点从以下几点进行考虑。首先，建立长期共同目标。将高管人员的个人追求融入企业的长远发展目标之中，为其个人发展提供机遇，确保他们能够共同致力于企业的长远发展。其次，健全公司治理结构。合理完善的治理结构是公司发展的根本保障，否则难以将公司的长远规划落到实处。再次，营造和谐的文化氛围，增强内聚力。个人如线，团队像绳，内聚力的大小决定着企业发展的成败。培养团队精神，促进合作，像宝洁、摩托罗拉等成功的国际知名企业，团队精神已成为形成其竞争优势的源泉；实施团队激励方案，使个人努力和奖惩与团队绩效相结合。最后，建立合理有效的公司制度。确保公司目标和治理政策保持稳定和连贯，使公司规划能始终如一地得到贯彻执行。美国前总统克林顿上任后做的第一件事情，就是对高级行政人员进行团队建设训练。他和内阁成员们认为，彼此之间需要相互学习和鼓励，发扬团队精神并相互协作。在他们的共同努力下，美国经济取得了良好的发展。上至国家发展是这样，下到企业经营也是如此。综上所述，稳定的高层管理团队是企业成败的内在关键，只有稳定的高层管理团队才会产生强大的团队内聚力从而带来企业持续长远的发展。因此，高层管理团队的建设对企业的持续发展有着非同寻常的意义。

案例参考文献：

[1] Dean Tjosvold、陈国权、刘春红：《构建中国企业高效团队》。上海：远东出版社，2003年版。

[2] 彼得·圣吉：《第五项修炼》。上海：三联出版社，1998年版。

[3] 斯蒂芬·罗宾斯：《组织行为学》。北京：人民大学出版社，1997年版。

[4] 席酉民：《管理之道：林投集》。北京：机械工业出版社，2002年版。

[5] 中央电视台经济部《对话》栏目组：《CCTV对话》。海口：南海出版公司，2002年版。

[6] 朱红军：《高级管理人员更换的原因与经济后果：一项基于企业绩效的实证研究》。上海：上海财经大学出版社，2003年版。

[7] Hambrick D.C.and Mason P.A., “Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers”, Academy of Management Review,1984,9（3）,193—207.