案例研究 合资模型的选择

一、案例背景

在当前市场全球化和企业国际化的背景下，特别是伴随着中国加入WTO后国内企业经营环境的改变，合资企业在许多方面都具有战略优势，例如市场的迅速扩大、生产规模的经济化、新技术的获取、风险的规避、资源的有效共享等。同样，合资面临众多困难，例如合资伙伴的选择、合资的经济动机、战略的互补性以及双方的合资经验等。一个合资企业要取得长久的成功，合资企业模型选择是一个最重要的因素。

乐山菲尼克斯半导体有限公司是美国摩托罗拉公司与中国四川乐山无线电厂组建成立的一个典型中美合资企业，也是一个非常成功的企业，其产品以世界级质量和同类产品的低成本水平销往世界各地。2003年产量接近170亿只，其中公司的SOT23产品已占有了全世界市场的35%—40%，销售额达到1.35亿美元，至2004年7月31日，产量已达到109.7亿只，销售额达8017.4万美元。该公司目前已经成长为中国西部最大的外商投资企业。结合上面提出的合资模型理论，本文通过对乐山菲尼克斯公司案例的分析来探讨优势方管理合资模型的优越性。

1994年的摩托罗拉已是一个年销售额超过100亿美元的跨国公司，在中国天津的西青高新技术开发区成功地建立了第一个独资生产基地，当时的中国政府为了扶持国有企业，几乎是强迫摩托罗拉改变其在中国的独资经营方式，要求必须与中国的国有企业合资。尽管是被迫的，但是摩托罗拉在其中国的第一个合资项目上仍然是认真而谨慎的。认真表现在合资模型的选择上，以及为达到其战略目的所采取的谈判手段及技巧上；谨慎则表现在投资规模的控制以及所选择的投资技术上。

为了能够将摩托罗拉的优秀企业文化全部移植到新建的合资企业中去，解决好合资企业中高层管理团队的治理问题和跨文化管理问题，摩托罗拉选择了优势方管理这种成功率较高的合资模型，从而为其在中国的第一个合资企业的成功打下了坚实的基础。由于摩托罗拉有这样的战略出发点，根据优势方管理的合资模型，可以从理论上解释摩托罗拉当时为什么选择与投资环境很差的乐山无线电厂合资，以及对于中方来说是等同于银行承兑汇票的合资合同的优惠条款。

二、案例分析

国内外的理论研究和经营实践都表明，合资企业具有很高的失败率和不稳定率。波特（Michael Porter）等学者的研究表明这种失败率往往在50%左右。研究者们指出了合资所面临的众多困难，例如合资伙伴的选择、合资的经济动机、战略的互补性以及双方的合资经验等。一个合资企业要取得长久的成功，合资企业模型选择是一个最重要的因素。

（一）合资模型

彼得·基林（J.Peter Killing）通过对大量的合资企业进行研究，在其《合资企业成功的战略》（Strategies for Joint Venture）一书中，从母公司支配合资企业管理活动的角度，将合资模型归纳为三种。

第一种模型称为优势方管理的合资企业（dominant parent joint venture）模型。在该模型中，最主要也是最重要的特点是，合资双方中的优势方或者称为支配方将合资公司作为自己完全拥有的子公司进行管理。合资公司的董事会虽然也由各自的母公司的一些执行经理组成，但是在合资公司中所扮演的角色却大部分是一种象征性的，合资公司几乎所有的经营和战略决策完全由优势方的执行经理们做出，这些执行经理或者在合资公司直接任职，或者在其母公司担任执行经理。

第二种模型称为共同管理型的合资企业（shared management joint venture）模型。在该模型中，主要的特点是，合资双方都会在合资公司的经营管理中扮演相当积极的管理角色，合资公司的管理模式是执行董事会管理下的总经理负责制，公司总经理由合资公司董事会任命。合资公司的管理体系中对双方的生产管理体系都有所体现。

第三种模型称为独立型的合资企业（independent joint venture）模型。该模型中的经营管理仍然是执行董事会管理下的总经理负责制。与第二种的主要区别在于，双方参与合资公司的经营管理都不强。在该模型中，合资公司的经营较为独立，投资双方无论从管理资源还是从技术上都不会提供太多的支持，合资公司的经营完全依靠合资企业的管理团队自身。

根据基林以及其他专家学者的大量研究，在这三种合资模型中，成功率最大的是第一种优势方管理的合资模型。所谓优势方管理合资模型是指投资一方具有在管理、资金、资源、技术等方面的本身优势，同时在合资企业中又通过其自身的优势而取得在合资企业管理中的绝对支配地位的合资模型，而不是简单地以控股的多少（资金）来确定合资企业中谁是优势方。这一定义的目的在于区别在政府干预下产生的一些假的优势方管理模型。

（二）管理控制权与合资企业绩效的关系

在研究发达国家之间的合资企业时，基林发现优势方管理型合资企业要优于双方共同管理型合资企业。

在对发展中国家一个合资企业案例的研究中，比米什（Paul Beamish）指出外方企业的主要控制权与合资企业的绩效负相关，而当地方合伙人控制合资企业时，两者则不相关。因此，合资企业所处的运营环境将决定控制权与绩效之间的关系。然而，利柯鲁（Donald Lecraw）的研究则表明，一个合资企业东道国的经济发展状态并不像比米什所说的那样重要。通过对五个发展中国家合资企业样本的研究，利柯鲁发现，控制权与绩效之间存在着正的、近似于线性的相关关系，这与基林（1983）的结论是一致的。其他研究者提出控制权与绩效之间的关系是间接的，因而受一些条件因素的影响。

（三）乐山菲尼克斯合资模型的选择

优势方管理的合资模型的难点在于如何找到一个甘愿做被动方的合资合作伙伴。为实现其战略目的，摩托罗拉在对电子部所推荐的8家电子企业进行考察后，最后选择了规模最小、投资环境最差的乐山无线电厂进行合资，从而保证了摩托罗拉在管理、资金、资源、技术等方面具有了相对优势。尽管中方在主观愿望上已经愿意成为投资的被动方，但是摩托罗拉仍旧通过与中方在以下几方面的谈判，完完全全地取得了在合资企业中的绝对优势方管理地位。

首先，在股权上争取优势方管理地位。最初摩托罗拉提出从马来西亚芙蓉厂搬两条旧生产线安装在现有厂房里，但由于投资规模小而且是旧设备，中方为了引进摩托罗拉真正的管理和技术，没有接受该投资建议。实际上，由于马来西亚的生产线正在满负荷地生产以满足市场需求，摩托罗拉根本不可能从马来西亚搬旧生产线。所以当乐山无线电厂提出不同的看法时，摩托罗拉也同意建全新的生产线，投资规模也从最初建议的1000万美元改为最后的5300万美元，同时提出双方都以美元现金的方式投资，摩托罗拉出资2915万美元，拥有55%的股份，乐山无线电厂出资2385万美元，拥有45%的股份。在股权结构上，摩托罗拉就已经拥有了绝对控股权。然而，2385万美元对乐山无线电厂来说仍然是一个巨大的问题，虽然政府帮助解决了一小部分，但大部分资金是中方无法解决的。最后，摩托罗拉答应帮助中方从国外银行贷款。如果单从合资企业的资金提供来看，摩托罗拉提供了91%的努力，而中方仅有9%的贡献，中方对此也是非常清楚的。因此中方让出合资企业的实际管理权而处于被动地位是理所当然的。

其次，在技术上争取优势方管理地位。SOT23这种产品是属于表面封装技术，在当时的中国还没有这种技术，尽管在国外已是一种成熟的大众化技术，乐山无线电厂则于1994年初才刚申请到为引进彩电国产化配套的片式器件生产线的资金。虽然当时也买了几台设备，但是没有生产技术，而摩托罗拉所提供的技术正是乐山无线电厂正在寻找的技术。由于中方没有技术，因此在技术管理上摩托罗拉100%拥有了主动权。

再次，在投资回报问题上争取优势方管理地位。乐山无线电厂争取到了合资公司以生产成本加15%的投资回报（投资回报的计算只以合资公司的20%注册资本作为计算基数，而其余80%的银行贷款是不作为计算基数的）的价格，将合资公司的产品再销售回母公司的方式来保证母公司的投资回报的合同条款。表面上摩托罗拉做出了巨大的让步，使乐山无线电厂的投资获得了基本的保证，但是乐山无线电厂的投资回报不是最大化的，而摩托罗拉的投资却最大化了——将原本属于乐山无线电厂的投资回报也转为己有。在这方面摩托罗拉充分利用了市场，当时中方完全没有该产品的市场，合资企业几乎100%的产品是以接近成本价回售给摩托罗拉。按照乐山菲尼克斯公司的合资合同，乐山菲尼克斯公司除了保证按照合资合同规定的15%的注册资本投资回报外，是不盈利的生产企业，那么产品的利润就完全体现在销售环节。从上面的合资形式可以看出，摩托罗拉将合资公司创造的绝大部分利润通过市场的方式拿走了，所以说摩托罗拉将其在乐山菲尼克斯的投资最大化了。

最后，在管理控制权上也要争取优势地位。在人事安排及董事会运作方面，合资公司总经理、财务总监、生产部经理、工程部经理、品管部经理、人事部经理、采购部经理完全由摩托罗拉委派，中方所委派的副总经理只是作为一个部门经理，负责后勤包括海关、商检、供水、供电等需要与地方政府协调的工作，副总经理不向中方直接汇报工作，而只是作为合资公司的部门经理向合资公司的总经理汇报工作。合资公司总经理每周向摩托罗拉亚太区的生产总监汇报工作，同时也于每星期一下午的固定时间与中方的副董事长开会，交流汇报工作。合资公司的其他部门经理除向总经理汇报工作外，仍旧要按摩托罗拉的规定向亚太区公司总部的相关职能部门经理汇报工作，合资公司的这些部门经理接受双重管理，管理模式完全与马来西亚的摩托罗拉独资厂一样，既要向当地工厂的总经理汇报工作，还要向总公司的相关部门经理汇报工作。

公司董事会每年定期召开两次，双方董事们都会参加。除了董事会外，另有两次定期的合资公司的内部管理会议。该会议通常只有摩托罗拉负责乐山菲尼克斯公司的有关职能部门可以参加，比如摩托罗拉亚太区的生产部主管、品管部主管，以及销售部主管等参加，中方都不参加该合资公司的内部经营管理会议，即中方不参加合资公司内部的经营管理。中方董事只出席一年两次的董事会，就合资公司的投资决策等重大问题做出讨论与决定。

虽然最初摩托罗拉是迫于政府压力而建立合资企业，但是在合资模型的选择上，摩托罗拉却是完全处于主动地位，并且最终完全实现了其经济目的。虽然乐山无线电厂在该合资模型中是处于被动地位，但还是达到了一些合资目的。首先投资的基本利益得到了保证（15%的投资回报），其次真正引进了摩托罗拉的生产管理技术，再次通过这个项目也开拓了国际市场。当然乐山菲尼克斯的生产管理经验也或多或少地在乐山无线电厂被应用，这对无线电厂本身的长远发展也是有一定帮助的。

三、结论与启示

从上面的分析可以看出，摩托罗拉于1994年选择乐山无线电厂作为其合资合作的伙伴是有其理论依据的，那就是优势方管理的合资模型理论，这个正确的合资模型的选择也为乐山菲尼克斯公司未来成功的发展奠定了坚实的基础。乐山菲尼克斯公司的运行管理也是完全按照这种摩托罗拉早已设计好的优势方管理模型在运作。

研究者们指出导致一个合资企业失败的关键问题就是合资双方或者多方所构成的管理层的文化冲突，以及冲突协调机制的缺乏。而摩托罗拉所选取的优势方管理合资模型对于解决合资企业中的高层管理团队治理及合资公司中的跨文化管理正好有极大的帮助。因为在这种合资模型下，乐山菲尼克斯公司被摩托罗拉公司完全作为自己的全资子公司，就等同于摩托罗拉在四川乐山设立一个新的生产工厂。作为一个全球通信领域中的领导者，生产工厂和分支机构遍布全世界的跨国公司，摩托罗拉有着丰富的治理公司内部高层管理团队的经验，同时也有在不同国家成功创建新工厂的丰富经验，无论是独资工厂还是合资公司方面的。在战略选择正确后，以人力资源所构建的合资公司的两个高层管理团队通过他们以身作则的管理作风，将优秀的企业文化以及先进的生产管理体系在合资公司中成功地建立起来，并使其有效地运行，使乐山菲尼克斯最终走向了成功。

通过对乐山菲尼克斯合资企业的分析，可以看出在优势方管理的合资模型中，优势方能很好地充分利用其自身的管理优势，解决好合资企业的核心管理问题：企业文化的建设，企业内的高层管理团队治理以及跨国企业中的跨文化管理问题。跨国公司本身对于公司中的核心管理问题——企业文化建设及高层管理团队的治理方面都各自具有独特的非常优秀的管理经验，由于是跨国公司，当然对于在不同国家子公司内的跨文化管理也有其各自的特点，合资公司在这种优势方管理模型中，是被作为其拥有的子公司来进行全面直接管理的，因此成功的机会很大。

案例参考文献：

[1] Janger A.R., Organization of International Joint Ventures.New York: Conference Board,1980.

[2] Killing J.P., Strategies for Joint Venture Success.New York: Praeger,1983.