做个领导者而非管理者
领导,就是影响他人的一种过程,是个体引导群体活动达到共同目的的一种行为。它在企业中处于核心位置,是生产力的中心环节。领导者是否卓越,将直接决定企业的成败。在现实生活中,企业的决策者却往往将“管理”与“领导”混为一体,从而忽略了领导过程应该产生的巨大能量。
韦尔奇说:“我不喜欢管理所具有的特征:控制、压抑人们,使他们处于黑暗中,将他们的时间浪费在琐事和汇报上。管理者紧盯住他们,无法使他们产生自信。”
韦尔奇所说的领导者,完全是领导,而不是管理。在他看来,“管理”这个词让人想起的全是传统意义上的意思,如“控制人,窒息人,使人处于黑暗中”。
韦尔奇特别强调“管理者”与“领导者”之间的区别。他说:“领导人,像罗斯福、丘吉尔和里根等人,他们有办法激励一些有才干的人,使他们把事情做得更好;而管理者呢,总是在复杂事务的细节上打转,这些人往往把‘进行管理’与‘把事业弄得复杂’视为同义。他们往往试图去控制和压抑,把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”
韦尔奇刚上任的时候,通用电气公司具有正式“经理”头衔的人就多达25000多人,与美国其他大公司里的“管理者”一样,他们精通“数字”,可以绘制出各种各样精美的图形、表格,等等,对产品、服务或顾客却知之甚少,甚至漠不关心。他们扩大了本身的职权,对所属的各企业却一无所知,对员工的激励和恐惧也全无了解。在这种辖区内负责企业营运的管理人员知道,本身的业绩要按照财务标准来衡量,而非按照是否提高了技术水准、制造出质量最优异的产品,或是顾客的满意度。
韦尔奇很早就欣赏彼得·德鲁克的管理理念及其在管理方面的论述和实践,他与彼得·德鲁克的理论十分契合。在韦尔奇看来,彼得·德鲁克是世界上少有的“天才管理思想大师”,德鲁克也认为:韦尔奇就是他看好的那种“未来的经营者”的典型。
德鲁克写道:“我们要迈入第三个阶段了,将用这种指挥及控制的手段,来区分事业部门的组织,转变为以信息为基础的组织,这是一种知识型专家所构成的组织。”“这种组织的特征是让信息能在组织内以最快、最有效率的方式流通,以达到决策阶段。”
德鲁克指出,第三阶段的产业组织类似于一个交响乐团,各种乐器的专家集合在一起,一位指挥统筹引导。这是我们未来对管理组织的挑战。
事实上,那个时候的韦尔奇已经把通用电气公司组织向上述的“第三阶段”调整了。他拆除部分通用电气指挥及控制系统,废除一些“部”及“处”的组织,这被称为减少管理层级行动。这就与德鲁克所说的“以信息为基础的组织”不谋而合。韦尔奇希望组织里的经理人都是充满自信、有专业能力、有决策能力的人,也就是德鲁克所说的“知识专家”。
就在许多商业领导人针对领导艺术这一话题夸夸其谈的时候,韦尔奇已经在亲身实践了。他为通用电气创造了一个愿景:成为世界上最具竞争力的企业。他拥有巨大的能量,点燃激情,取得成功。同时,他积极寻找拥有这些素质的领导者。
韦尔奇说:“这就是领导艺术的精髓。吸纳每一个人,欢迎来自四面八方的伟大构想,因为商业的精髓完全在于从每个人那里得到伟大的构想,所以注意不要放过每一个人。很有可能你的团队中最沉默的那个人就有着最好的构想。”
把重心由管理转移到领导,这种方法常常会引起人们的疑虑,认为这样会导致失控,让企业陷入困境。对此,韦尔奇充满自信,他说:“人们常常问我:‘难道你不怕失控吗?你将无法衡量事情的好坏!’我想,对于这样的环境,我们不可能失去控制。100多年来,通用电气已经具有许多衡量事物的准则,这些准则早已融入了我们每个人的血液。你说我们会失控吗?”
在“以人为本”的知识经济时代,领导者表现出来的热情、激情以及灵感,对员工更具激励和鼓舞作用。而“领导者”绝对与“管理者”不同,只有做好领导者,才能引导员工朝着自己的愿景努力。