六个西格玛质量标准

在20世纪80年代，韦尔奇通过群策群力规定了员工应如何行事。今天，六个西格玛质量标准又规定了通用电气公司的员工应如何工作。从1995年下半年开始，一项被称为六个西格玛的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气公司。如今六个西格玛已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。通用电气公司的卓越领袖韦尔奇于2001年退休之时，把实施六个西格玛理论作为其通用电气生涯中辉煌的结局。

韦尔奇把六个西格玛应用于公司所经营的一切活动，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，通用电气公司借此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一件产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。今后通用电气的每一种新产品和新服务项目都将是按六个西格玛标准设计的。

在如今的年代企业面临的挑战是，如何使公司的眼光从“由里向外”转变成“由外向里”。要以客户需要和工序为标准，并且在为他们服务时努力做到使偏差降低为零。实施六个西格玛，通用电气靠的是经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差。到1998年年底，已经有5000多名这类特殊员工。这些人现在已完成了他们作为“黑带大师”的轮职期，并已被提拔到各个业务部门的领导岗位上。在通用电气公司里，还有一支“绿带”队伍，他们用业余时间参加质量控制项目，而在工作时间做好各自的本职工作。

现在六个西格玛质量标准给通用电气公司在全球的每一个层次和每一种经营都深深地打上质量意识和工序意识的印记。当1995年六个西格玛质量标准刚刚出现时，通用电气的营业利润率为13.6%，营运资本周转次数为5.8次左右。到1998年年底，通过这项活动通用电气的营业利润率已上升为16.7%，营运资本周转次数提高到9.2次。从1995年到1997年，六个西格玛活动使通用电气从与质量相关的节约中得到大约7亿美元的收益。到1998年，它已为通用电气的营业收入提供了13亿多美元的回报。

通用电气公司成立了经营开发研究所，它也是一所商业学校，位于克罗顿维尔。公司每年拨款约10亿美元，每年在此接受培训者多达1万人，从高级干部到新任经理都有。韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制订研修计划。在过去20年中，韦尔奇曾200多次出现在克罗顿维尔学校的教室里，向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授过课，这是不同寻常的。学员们在这里看到了韦尔奇身上的一切：管理学理论家、战略思想家、管理学老师和公司偶像。虽然他出生于工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的顶峰。