第三章 商流物流分离

零售物流模式

大多数线下零售业态，商流、物流是统一的。通俗地说，就是顾客一手交钱，一手拿货。但有些大宗商品当场提取不太方便；或者有些商品并不急于使用，交易的时间、空间和获取实物商品的时间、空间不一致。因此，物流可以分离出来（见图3－1）。

图3－1 线下零售的物流配送

消费者在零售店与零售商进行交易后，零售商同时通知上游制造（供应）商以及第三方物流服务商；物流服务商在约定的时间将商品配送上门。这种模式，减少了零售商和制造（供应）商的服务功能，利用第三方物流服务商的专业能力，提升流通价值链整体运行效率。

在无店铺零售的模式下，物流和商流必然是分离的（见图3－2）：

图3－2 无店铺零售的物流配送

无店铺零售的主要形态是线上电子商务（对电子商务企业来说，物流配送是最重要、最关键的竞争要素）。此外，通过微信等媒介连接顾客的有直销属性的无店铺零售近年来发展迅猛。制造商（品牌商）将产品、价格等信息传递给消费者（当消费者有体验愿望时，邀请消费者前往物理展示场所现场体验），双方达成交易后，物流服务商在约定的时间送货上门。这种模式，扁平使流通结构扁平化，既降低了制造商的流通成本，同时也节约了消费者的交易成本。

英国有一家名叫Argos的零售商，采取了线上、线下一体化（O2O）的零售模式。它在线下开设有连锁零售门店，采取前店后仓（库）的模式。一部分商品，顾客在店里挑选付款后，商家可以从店后的仓库中提取出来交付给顾客；而还有更为丰富的商品，店面并不展示，仓库也不备货，顾客可以在目录（纸质/电子）上挑选，店内现场支付或线上支付，然后在约定的时间内到店面取货。当然，也可以送货上门，但顾客需要支付配送费用。统计结果显示，大部分顾客愿意自己取货。这种商流、物流、信息流的组合方式，值得我国制造商及零售商借鉴。

区域配送中心模式

区域配送中心（RDC, Regional Distribution Center）模式适合于制造商将商品配送至各零售网点以及消费者处（见图3－3）；也适合于大型连锁零售商将货品配送至各门店（见图3－4）。其要义在于，在一定的区域范围内，设立区域配送中心，它具有中转仓储功能。大宗货物可先通过干线运输运至区域配送中心，然后再通过灵便的运输方式将货物配送至各个分散的目的地（如零售网点或消费者本人）。这种模式的优点是将高效率、低成本的干线运输（通常是海运、铁路运输、重型汽车运输等方式）与灵活、准确、及时的“最后一公里”配送（“毛细血管”运送）结合起来；同时，摆脱了商流结构的不合理束缚，使物流体系更有效率、更为精准、更加快速地运行，从而对商流运行和交易达成产生更有力的支撑。

图3－3 制造商“RDC”运行

图3－4 连锁零售商RDC运行

在图3－3中，制造商的区域销售机构可以是自设的区域销售公司，也可是与其他相关股东合资成立的销售公司；还可以是区域代理商或经销商。而“RDC”的经营主体通常为第三方物流。有的企业采取“两段”（两个经营主体）式物流模式，第一段物流负责干线运输，第二段物流负责“最后一公里”配送；“RDC”的所有权及管辖权，要么属于“第一段物流”的经营主体，要么属于“第二段物流”的经营主体（后一种情形更为常见一些）。需要指出的是，“RDC”可以比区域销售机构辐射的范围更大，也就是说，一个“RDC”可以支持若干个区域销售机构的销售；也可以比区域销售机构辐射的范围更小，即一个区域销售机构有若干个“RDC”为其提供服务。以美的集团为例，其下属安得物流公司，目前已将所有事业部大小家电十几个品类的数百个全国仓库（RDC）以及运输网络统筹起来进行管理，形成全国性的物流配送平台。

沃尔玛等现代连锁零售企业，在进行零售形态（如超级商店、会员店、超市等）选择以及零售网点空间布局时，也将“RDC”的设置以及物流体系的结构作为重要的影响因素，使两者高度契合、相互协同；将物流体系的合理性（以物流配送效率、物流配送速度、商品供应保证程度、商品新鲜程度等指标来衡量）作为零售竞争力的有机组成部分，作为顾客价值（品质、价格、购买效率等）的重要来源。

零售商的“RDC”模式与航空领域的“枢纽港”模式有异曲同工之处，两者的结构基本相同（也有人认为，现代物流的“RDC”模式即从航空“枢纽港”模式脱胎而来）。图3－4中的4个“零售网点”只是示意，在现实中，一个“RDC”支持的零售网点数量往往要多得多。以沃尔玛为例，在美国大约设有30家“RDC”，为18个州的2500多个商店提供配送服务。在沃尔玛高度信息化、“无缝连接”的物流体系中，“RDC”是基础设施，也是核心环节。各类商品经干线运输进入“RDC”后，“RDC”根据各零售网点的订单和补货信息进行敏捷配送。

随着物联网和云物流的发展，目前分散零乱的仓储配送资源未来将会逐步整合。正因为如此，物流行业的竞争才刚刚展开。