前言

有人认为企业人力资源管理能不能做好，理论知识是关键。如果这个观点成立，那么那些在名校学人力资源管理专业的博士到了企业应该能如鱼得水，畅游自如。可现实并非如此，那些书本上、课堂上很有道理的理论在实践中常常变得既不通用，也不实用。

如何让企业真正意义上实现从劳资管理到人事管理、人力资源管理，再到人力资本管理的功能性转变？这是令许多企业人力资源从业者头疼的问题。要实现和推动这种转变，仅靠理论知识是远远不够的，更需要我们对人力资源管理的“认知升级”和“活学活用”。

人力资源管理在中国处于起步阶段，许多企业的老板和人力资源从业者对它的认识还停留在“点的阶段”，远未做到系统全面的认知。就好像一张空白的A4纸，随机地滴上几滴墨水，画上几段线条。如果不是抬杠，一般意义来说，这当然不能算作一幅画。

为什么画不好这幅画？因为画这幅画的人不是站在纸的上方往下看，而是处在这张纸的二维平面中。在纸的上方画画尚且需要画功，更何况是“身在此山中”。知识的局限、眼界的局限、心智的局限，让许多人力资源从业者深陷其中，难以自拔。所以，我们常听有人总结道：做人力资源“简单而重复”，“就是个文员”，“没有前途”，“注定工资低”等。

如果我们能站在纸的上方往下看，就会发现人力资源管理的深度、宽度、高度和前景远不是那些认知不足之人想象的样子。也许，不是人力资源管理没有“前途”或“钱途”，只是某些人没有 “前途”和“钱途”。这些没有“前途”的人不是因为做了人力资源而没有“钱途”，事实上，他们做什么都没有“前途、钱途”。

如果把屠龙刀给一名厨师，他可能只会用它切菜。怎么能用好这把屠龙刀？我想一定需要学习几本武林秘籍，需要一段时间的武功修炼，需要和一些武林高手比武切磋。做人力资源管理也是同样道理，理论知识就像屠龙刀，有了这把刀还需要实践运用上的“武林秘籍”，坚持实践，不断练习，灵活运用。

为什么人力资源总是不受老板重视？

为什么理论到了实践中却不管用？

如何正确理解人力资源的各模块？

如何把人力资源理论转化为实践？

如何有效推动人力资源组织变革？

如何有效实施人力资源量化管理？

这些问题在本书中都有解答。

本书以人力资源管理的六大模块为逻辑线，在实践层面，以人力资源总监的视角，从“认知”和“应用”两个角度展开，介绍人力资源管理的一些“花式玩法”，希望能为人力资源从业者在职业发展上提供一点借鉴。一得之见，抛砖引玉，希望与各位读者们在交流学习中共同成长与提高。

本书特色

本书理论联系实践，在介绍工具和方法的同时，加入了人力资源管理的艺术化应用；不仅从人力资源的角度看人力资源管理，还站在公司和老板的高度看人力资源管理；不仅适用于人力资源的管理者，也适用于各阶层人力资源从业者；不仅介绍传统的人力资源管理模块，还加入了人力资源量化管理和数据分析模块。

本书总结了人力资源管理的各类原理、方法论、工具、图表等，不仅讲理论，更阐明如何把理论运用到实践当中发挥作用的行之有效的方法；大量运用人力资源管理实践案例和故事，使读者更容易阅读并理解、更易接受并记住，引发读者联系实际工作的深层次思考；同时，故事不落俗套、不走常规，从更多的角度、更广阔的视野、更深的层次阐述人力资源管理的现实应用。

本书内容及体系结构

第1章 如何在企业中“活下去”

本章介绍很容易被人力资源从业者忽略的人力资源管理核心内容。在组织中，人力资源管理者要想顺利开展工作，除了掌握基本的知识和技能外，必须要先“活着”。只有让自己在企业中“活下去”才有可能发挥价值，只有“活得好”才有可能推动变革。“活着”的前提是获得老板的信任。

第2章 人力资源管理的价值在哪里

在很多公司的老板眼里，人力资源部门就是个“打酱油”的，远不及能直接创造价值的业务部门重要。人力资源管理从业者也感慨，老板不懂人力资源，不能体会HR（人力资源）的良苦用心。基于这种现实矛盾，我们有必要深入探讨：人力资源管理的价值究竟在哪里？HR如何做才能体现人力资源管理的价值？

第3章 持续的人才供应才能“玩下去”

市场竞争归根到底是人才的竞争，组织拥有什么样的人才决定了其在市场竞争中处于什么样的地位。苹果公司前CEO（首席执行官）史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）说他大约有1/4的时间是用在人才招募上。人才是战略实现的根本，人才供应对于组织就像造血功能对于人体一样重要，源源不断的人才供应是组织持续发展的保障。

第4章 像产业化生产一样量产人才

本章主要介绍培训体系建立和优化的过程。世界上最有战斗力的组织是军队；世界上最有凝聚力的组织是家庭；世界上最有学习力的组织是学校。我们会发现这3类组织有3个共同的特点：都属于学习型组织，这些组织里面的领导既是管理者，又是导师；都特别注重从心灵和思想的角度去管理；不是纯粹以物质报酬来激励，而是以情感、教育和个人成长为激励。

第5章 把人与组织的利益绑在一起

本章主要介绍绩效管理的误区、工具和实施方法。绩效管理的目的究竟是什么？有HR认为绩效管理就是为了管住员工，通过给员工打分，决定员工是否该有晋升、调岗、降职等变动；或者作为给员工调工资、发年终奖的依据。其实，绩效管理对一个组织的意义远不是它的表面工作体现出来的，它其实是把人才的利益与组织的利益绑在一起的工具。

第6章 要平衡财聚人散和财散人聚

本章主要介绍薪酬管理的误区、实施方法。人们常说“财聚人散”“财散人聚”，这在企业中同样适用。如果企业注重给员工发钱，员工收入高了、离职少了，慕名而来的人就多了，可同时人力费用也高了，经营压力大了；如果企业吝啬守财，员工收入低于同业，离职多了，慕名而来的人就少了，同时企业人力费用低了，经营压力小了。这两种极端显然都不可取，如何在它们之间寻找平衡点呢？

第7章 尽力维护人才与组织的关系

管理的对象到底是什么？有人说是人、财、物。其实都不是，管理的对象是“关系”，是人与财的关系、人与物的关系、人与人的关系以及人与组织的关系等。协调人与组织的关系就叫员工关系管理，它是影响员工行为态度、工作效率和执行能力的关键因素，是人力资源管理的重要职能之一，良好的员工关系管理可以有效提高员工心理上的满足感，有利于提高员工的工作意愿和积极性，也可以在一定程度上保障企业战略和目标的有效执行。

第8章 一定要做人力资源量化管理

数据是组织管理的基础，是决策的依据，是评价的手段。当人力资源部还被称作“人事部”或“劳资部”时，HR从业者由于大量从事行政事务类的工作，对数据没概念还情有可原。如果想从“人事管理”上升到“人力资源管理”再到“人力资本管理”，在现在的互联网、大数据时代，人力资源量化管理、数据分析是必然，也是必须要做的。

本书读者对象

•人力资源总监（HRD）

•人力资源经理（HRM）

•人力资源主管（HRS）

•人力资源专员

•人力资源管理初学者

•想要从事人力资源管理的人员

•人力资源管理师培训班的学员

•各大院校人力资源管理专业的学生

•需要人力资源工具书的人员

•需要人力资源实战案例的人员

•其他对人力资源管理感兴趣的人员