一、中国优秀企业成功转型思路借鉴
未来的组织怎么走，也许可以从优秀的企业实践中学习，下面通过几个典型案例，来思考电力公司组织转型的方向到底应该是什么。
（一）红领的源点组织
红领集团（酷特），主要做定制化西服，客户遍及全球。它的最大特点，一是智能化制造，二是个性化定制。红领集团提出一个新的概念叫作源点组织。消费者的源点需求驱动工厂端的柔性制造，组织要围绕消费者需求这个源点来进行变革，需要形成一个高效率、低成本、高质量、低错误率的创新组织模式，真正实现以满足消费者需求为源点的强组织、自组织生命体系。这种以消费者需求为源点的强组织、自组织生命体系，是对传统组织理论的大胆否定。
这种源点组织，其实是一个网格化的组织结构。每个细胞被赋予充分的自主权和决策权，充分激发组织的活力。重塑企业源头价值，释放企业生产力，充分释放全员创新能力，调动全员，由内而外对焦目标源点，由原来的“让我做”变成“我要做”。全员对应目标，目标对应全员，高效协同。这其中有5个关键点。
数据驱动是指整个企业生产通过消费者需求的数据来驱动，企业内部是C2M（顾客对工厂），消费者直接给工厂下单。所谓源点，从战略上是指愿景，整个组织要围绕愿景，围绕战略来进行；从战术上是指需求，围绕客户需求来进行，组织要满足两端（目标、需求）的要求。
全员对应目标是指各岗位工作应该直接对应客户需求，以满足客户需求为出发点，以实现利润最大化为最终目标。
目标对应全员是指通过满足客户需求而达成利润的目标将直接面向组织内各岗位成员，快速、高效地协同，进而通过创造性的工作满足客户需求。
强组织，一方面企业要强调规范化、标准化、体系化、信息化、数据化，这是我们经常所讲的，组织不能改变科学管理的最优化、简单化原则，否则也无法去满足消费者的个性化需求；另一方面企业强调员工的自主性，源点理论提出“四去”：去领导化、去部门化、去科层化、去审批。
（1）去领导化。
全员要对应目标与客户需求，用规范化、体系化取代领导化，所以领导的角色转变了，领导不再是监管，而是要为整个组织建标准、建规范、建体系，对机制负责，确保整个体系运转优化。而传统组织的领导主要是靠权威，会造成官僚化倾向，领导随意决策就会缺乏标准和验证，造成决策失误，产生责任推诿的问题。
（2）去部门化。
红领集团提出“去部门”，增加部门横向协同，在组织信息上和数据化基础上，实现信息的高速流转，最终实现全员对应目标自组织运转。而在传统组织结构中为了维护部门利益，容易滋生小团队主义，造成协同困难。
（3）去科层化。
打破科层限制，实现互联网思维下的网格化组织架构。在传统的金字塔组织构架下，需层层汇报，这样会容易导致效率低下，信息失真，造成管理过强，部门间不能有效协同。
（4）去审批。
传统组织层层审批是结果性审批，缺乏过程的监管，导致结果失控。领导个人的审批意味着个人利益高于组织利益，主观化决策可能会造成决策失误和过于片面，最后导致责任推诿、层层审批、无人负责的局面。去审批的目标在于通过强组织解决新问题，固化流程，强化责任，防范风险发生。
源点理论并不是要弱化组织，反而提出要强化组织。所谓强化组织，每个职能或节点遇到新问题或规范中未涉及的流程时，不允许找领导，由当事人带着解决方案去发起会议。传统组织是领导召集大家开会，在红领集团是谁发现了问题，就由谁提出方案，并带着解决方案发起会议，由相关职能部门、岗位与流程管控中心建立虚拟组织参与研究，建立规范和标准，把结果固化在流程中以后再自组织执行。
自组织是依据规范和标准，行使每个职能或节点在流程上的职责，对应着源点目标，创造性地落地执行，自驱动完成工作。自驱动不是瞎干，一定是按照预先所确定的规范和标准，行使你在自己职能和流程节点上的职责。红领集团形成了他们提出的所谓激发活力，围绕用户来打造细胞体组织的工作模型。
（二）美的的“789”组织
随着互联网的发展，电器行业的边界已经消失。首先，从静态来看，所有中国家电企业适用于过去的、大规模低要素成本的商业模式已失效。新技术的应用使整个产业重构，过去不做家电的企业，如小米、360都开始在做家电相关产品；其次，美的要实现全球运营，向OBM（自有品牌）转型，要依靠技术领先和产品创新的路径。现在市场一切以用户为中心，是根据用户需求做大规模定制。这一切要求企业削减中间层、建立敏捷型组织，实现组织架构扁平化、网格化。
美的组织改造的核心思想就是去中心化、去权威化、去科层化。所谓去中心化、去权威化，不是简单去放权，而是要按照规则、按照方向去给一线的人授权，同时要在一线遇到困难时给予支援。如果总部没有一个强有力的、基于信息化的资源配置中心，企业内部还是个体户的集中营。
如图3-1所示为7个平台，是指安得物流平台、电商平台、售后平台、创新中心、金融中心、美的国际和采购中心；8个职能包括用户与市场、产品管理、财经、人力资源、法务、企业发展、流程工厂、审计；9个事业部，主要是指家用空调事业部、中央空调事业部、冰箱事业部、洗衣机事业部、热水器事业部、厨房电器事业部、环境电器事业部、生活电器事业部、部品事业部。在这样一个组织架构中，9个事业部是经营中心，7个平台和8个职能主要体现价值传递职能，对经营中心起到支持、服务和协调的作用。
图3-1 美的“789”组织架构
这种改革使得前端平台人员拥有较大的自主权力和自我判断能力，而后端也越来越尊重前端平台人员的提案和决策。美的的改革实质上是把很多共享的平台提到了集团层面上，即所谓的“平台化”组织。美的的7个平台对所有事业部都是共享的。
（三）海尔小微平台
小微是海尔平台组织上的基本创新单元，也就是独立运营的创业团队。小微能够充分利用海尔平台上的资源快速变现价值。小微可以按两种方式进行分类：一种分类是全流程生态圈小微和资源类小微；另一种分类是创业孵化小微和转型小微。
生态圈小微直接对用户的全流程最佳体验负责，直接创造用户价值。目前约有200个生态圈小微，雷神小微尤其值得一提。2013年，三名“85后”的海尔年轻员工成立全新产品小微——雷神。在短短两年内，雷神完成了3轮融资，目前正在进行新一轮融资，估值超过6亿元人民币。2015年，其收入达到7亿元人民币，2017年估值达到12亿元人民币。然而，如此高增长的小微属于极轻资产模式，主要专注于软件和产品设计及用户互动，并不制作产品模具，也不从事生产制造等，很多产品本身密切相关的工作并不是由雷神自己的团队去做，而是整合外部资源方一起完成。从硬件到软件再到竞技生态圈，雷神小微团队用开放的社会化资源共创了雷神的竞技生态平台。
资源类小微要抢单进入生态小微的团队，同一目标，从不同维度承接生态圈小微的单，通过交换价值挣酬。如果不能提供价值，就会被动态优化。
创业孵化小微主要是通过聚焦新机会、新事业，从0到1，通过新的点子和创意产生的小微。创业孵化小微采用创业团队跟投的动态合伙人机制。开放吸引外部资本和创业团队出资跟投，体现资本社会化和人力社会化。典型案例是小帅影院，通过用户交互和粉丝经营，用户参与设计迭代，依托海尔开放平台吸引全球资源，2015年年底已有粉丝20万，2015年销售额超过4000万元人民币。目前小帅影院已经拿到B轮融资。
转型小微是在海尔生态圈中，通过模式转型、颠覆，独立核算、完全市场化机制的自组织。目的是从串联到同步并联，创造全流程最佳用户体验。例如，作为转型小微的热泵聚焦潜在细分用户资源，从原来的热水器小微分离，进一步面向家庭和企业提供产品解决方案。
当前海尔只有平台和小微，平台一方面为小微提供开放的资源支持；另一方面，通过开放地吸引资源，快速地聚散资源，使海尔平台生态更丰富，从而吸引更多的小微到平台创业、快速变现价值，相关方利益最大化。平台上只有三类人，一类是“平台主”，就是为小微提供创业资源支持，其价值体现在有多少成功的创业团队；第二类是“小微主”，负责经营小微、创造全流程用户最佳的体验、创造出用户价值；第三类是“创客”，创客包括海尔员工和外部一流资源（在线员工）。“平台主”“小微主”“创客”是自组织，不构成任何上下级关系。
在海尔中员工在海尔的平台上与用户交互，找到自己能够创造价值的空间、共同创造价值并与组织共享双赢的结果。这一理念体现了“人单合一”机制，即员工与用户绑在一起，意味着没有上级指派任务，而是采用创客小微自行注册和自我竞选的方式。这一强劲的内部驱动力，来源于员工能够在海尔的平台上通过为用户创造价值而实现自我价值。
参与团队合伙人和成员：海尔人亲历了从员工和执行者到企业家和商业合作伙伴的过渡。小微业务合伙人，被定义为“动态业务合伙人”，即在初始阶段，可以作为合伙人加入并最终成为股东，如果无法取得预期进展，必须随时准备离开。
人才吸引方面，海尔的理念从“找人”“猎人”转变为“吸引人”，主张充分展示小微的优势和发展前景，吸引到小微需要的创客。同时，人才吸引方式也从单个人才的吸引转变为团队吸引。在用人的方式上，海尔也提出了在册、在线、合作等模式，灵活解决人才与企业的合作模式问题。
海尔还通过建立线上人才吸引平台，海尔“创吧”把用人的各种理念用互联网方式落实。同时，“创吧”规划通过连接海尔人力资源生态圈中的其他资源，如资源创新平台、海尔大学、共享中心等，开放聚集更多类型的一流资源合作共赢，逐步实现人力资源全生态链的互联网建设。
小微还利用其价值链上的所有资源，包括从上游供应商到参与流程早期的下游用户。小微在与用户的互动中注重粉丝和意见领袖也是一项明智之举。如雷神小微，它充分发挥了国内几乎所有社交媒体渠道的作用，目前管理超过500万在线粉丝，粉丝类型根据不同层次划分。现已逐步建立了雷神小微的生态圈，用开放的社会资源共建共赢的生态圈。除此之外，海尔还开放性地联合科研机构以吸引人才和获取创新解决方案。典型示例是HOPE（海尔开放创新平台），目标受众是学术机构、学科专家、研发公司等。通过HOPE，海尔接入了全球一流的设计资源和研发资源，平均每月有500个创新理念源自HOPE，包括热销产品自洁型洗衣机。
海尔设计了二维点阵来衡量业绩。它结合了衡量人力资本和组织策略的多种工具，体现出对组织使命、价值来源和价值持续增长的关注。
小微的价值分配基本遵循同一目标、用户付薪的原则。小微事先有同一目标、自挣自花的损益账户，可计算损益；小微整体对赌用户价值（二维点阵），自挣酬；小微内每个成员（节点）承诺从不同维度对小微的价值做出贡献，在小微自挣酬范围内，按二维点阵兑现；创业孵化小微和转型小微均是如此，同时，创业孵化小微还创新实践了跟投等动态合伙人机制。
海尔价值分配中引入的关键概念是对赌机制，不仅涵盖外部投资者，还包括内部员工，达成、超过对赌目标，共赢共享。在锁定整体对赌目标基础上，还要对赌阶段目标。对于小微而言，团队成员实现其阶段性对赌目标至关重要。因此，为了确保团队成员的阶段性目标得以实现，对赌机制也适用于员工和小微主。以创业孵化小微为例，小微主和创业团队必须在约定的时间窗口靠自身筹资，通常是孵化期开始后3个月。如果3个月内未实现阶段性对赌目标，不能吸引到外部风投的投资，团队可投票反对小微主，让其退出并由其他人取代，小微因此可能解散。对于团队成员，类似方法亦适用。
（四）韩都衣舍小组制
管理考核：每3～5个小组产生一个主管，每3～5个主管产生1个部门经理。对部门主管和经理的考核，部门销售额占50%，后进小组或者新成立小组的成长速度占50%。
小组权力：公司规定最低定价标准，具体产品定价、生产数量、具体款式、促销时机和价格等，基本全部由小组自己决定。
小组分工：目前韩都衣舍有5个产品部，200个买手小组。每个产品部内，所有产品品类都是齐全的，但是每个小组有自己专业的品类，比如，有专门开发牛仔裤的小组，有专门开发连衣裙的小组。
部门协调：企划部，负责协调产品部各个部门，做产品规划，即公司每年、每季产品开发的规则，规定上货波段和下市节奏，然后分配到各个产品部，落实到每个产品小组。为了避免小组恶性竞争，设立企划部对品牌整体风格进行把关，同时协调个各小组间的利益冲突。
奖励惩罚：业绩排名前3名的小组，奖励特别额度，业绩连续排名后3名的小组，解散重新分组。排名按6个月内和6个月以上划分。
初始额度：进入买手小组后，每个人的初始资金使用额度是2万元～5万元。
使用额度：本月小组资金使用额度，是上个月销售额的70%（3个月以内的小组是100%，4～6个月的小组，逐步递减到70%）。
库存压力：不是由市场销售部门来背，而是由买手小组来背，把运营人员放到每个小组的编制里面，让产品开发人员与市场运营人员形成紧密的利益共同体（组别于“二次买手”或者“内部订货”制度），有效地避免恶性库存，提高库存周转。
业绩提成：根据各个小组的毛利润及库存周转率，计算提成。小组内提成分配，由组长决定，报部门经理和分管总经理批准。
小组提成额=[（小组销售额-小组基础任务额）×毛利率-费用]×[1+（小组实际周转次数-标志库存周转次数）×调节系数]×提成系数×小组目标达成率×大组目标达成率
统一规划：必须有一个把握市场方向和产品结构的部门做统一的规划，并及时跟踪库存结构的健康程度。
关于买手的培养和小组复制：资深的买手小组成员可以申请成立新的买手小组，新的买手小组成立后的连续6个月内提成的10%算作资深组长提成。
买手小组的自主性：韩都衣舍买手小组有很大自主性，在“企划部”协调下，由“买手小组”自主选款，自主下单生产，自主上架，市场端必须全力配合销售，实现了基于互联网的快时尚模式。
小组可参与广告竞拍：小组之间的利益冲突是在流量端，韩都衣舍内部有一套广告竞拍系统，类似于钻展竞价系统，买手小组可以参与广告位竞价。
稳定大品类，拓宽新品类：围绕快时尚切准韩风这一块大品类，在保证韩风女装市场份额快速增长的同时，依靠买手小组快速复制，又拓展了男装、童装、中高端女装、中老年服装等细分新品牌。