温州财团组建背后：温州式联合打造非德隆模式

2004年8月18日，第12届国际名家具展览会在东莞、深圳开幕。温州50多家家具企业抱团参展，以统一造型“温州馆”形象打响温州家具区域品牌。同时，温州参展人数达到3000人，创历年之最，引起国内外客商强烈关注。

这次行动，可以溯源于温州民企独特的联合做大之路。

不约而同的联合

2004年2月28日，温州家具业就开始了独特的联合。温州家具集团进行“合纵连横”，以契约结盟方式成立了一个由65家家具企业组成的经济联合体。

作为联合体核心的家具集团成为所有盟友的服务中心，负责生产基地的基建，办理各种手续，检测家具质量，集中原材料采购，向银行进行封闭式的担保贷款，负责进出口贸易服务，协调集团内部成员的关系等。

这种联合，意在打造温州家具的整体品牌。这个由65家企业加盟组成的跨地区、跨所有制、跨行业、多层结构的经济联合体，虽然也以企业集团的形式出现，但集团成员均具有独立法人资格，因此不同于通常意义上的集团企业。虽然其主要功能是解决同行业产品雷同、压价竞争、企业融资难、人才无序流动等问题，有类似于行业协会的性质，但其约束力又明显强于行业协会。

温州民企的做大与德隆模式完全不同，并没有选择兼并、控股等方式，而选择了温州特有的，通过平等合并，组成经济共同体或组建松散联合体的途径。

这种模式的探索，始于2003年5月底。当时的温州五洲、坚士、宝得利、霸力、华光等8家锁具企业决定，在公平、自愿的原则下，8家企业停止各自的经营，合并组建超大型单一共有品牌的锁业航母——强强集团。强强集团的成立，标志着温州民企在“内忧外患”中，开始了独特的联合做大之路。

强强集团公司实行董事会领导下的分工负责制，董事会成员8名，首期共注入股金1亿元，原固定资产、流动资金核算达15亿元，一起并入集团进行生产运作。联手后的“强强”目前是国内最大的制锁企业之一。“我们就是要把‘强强’做成温州乃至全国锁具业的龙头。”董事会负责人黄聪弟充满信心地说。

2004年4月，温州市拉链商会和40多家理事企业提议，出资组建温州拉链集团。集团作为独立的法人实体，自负盈亏，意欲解决温州拉链产业散、乱、小的局面，整合资源，提高温州该行业的整体竞争力。

而温州财团的组建，则被看作是目前该种模式发展的最高层次。2004年7月，由温州乐清长城集团、华通集团、民扬集团、永固金具等7家企业共同出资组成“中驰财团”，财团注册资金达1亿元。

中国证监会前主席刘鸿儒称，温州财团的组建是一种模式的创新，它把优秀企业的优势联合在一起，既保留了中小企业灵活机制，又形成强大的企业集团，创造出新的拳头产品。

此前，由神力集团、奥康集团、国光集团、法派集团、泰力集团、远洋眼镜、新雅集团、星际实业、天宇实业等温州9家著名民营企业发起组建的中瑞财团也正式成立。中瑞财团创始资金为5580万元，由9家股东企业均分股权。

温州经济学会会长马津龙教授评价说，就资本运作而言，阵容强大的多家民营企业共同投资组建财团，可以突破单个企业资本薄弱的局限，从而有助于温州民营经济进入一些资本密集型行业，做大做强。

为何联合

温州人历来有“宁做鸡头，不做凤尾”的传统，但近来温州民营企业却纷纷联手，合并组建集团公司或共同体。是什么原因促使他们走向联合？时任强强集团董事长的黄聪弟一语道破个中缘由：“如果不联合，我们有可能谁都做不成‘鸡头’。”

改革开放20多年来，温州的产业基本上还是集中在以服装、皮鞋、箱包、打火机等劳动密集型、低加工度的制造业结构上，即使在温州的第二代企业家中，仍然大多从事同样的行业。

随着各地民营化改革的推进，温州改革的先发优势明显弱化。产业不能及时升级，产业结构难以调整，使得温州发展呈现乏力态势。既然升级乏力，不甘于此的温州民企选择继续扩大原有产业优势的战略，希望用品牌，尤其是通过联合等方式做大做强，进一步扩大自己的生存空间和产业版图。

“民营经济要继续发展壮大，‘整合’是一条有效途径，这是对传统‘温州模式’的新突破。”有学者如此评论。时任温州市市委书记的李强将这一选择形象地表述为“举轻若重”。“温州产业发展目标定位是，把温州建设成国际性轻工城，即国际轻工产品的重要生产、销售和创新基地。”

低水平的重复建设和价格恶性竞争也是一直困扰温州民企的难题。通过联合，原本进行无序竞争、小而散的同业企业化敌为友，既节约了生产成本、提高了研发能力和生产效率，同时也让民企一致对外，进行区域竞争。

温州有大大小小的拉链生产企业约300多家，其中年产值上千万元的企业有20多家，2003年整个行业总产值为25亿元。但生产设备重复投资的现象比较普遍，无论规模大小，几乎所有的温州拉链企业都配有拉链布料染色坊和模具制造生产车间。同时，各家为销售产品，经常打价格战，尤其在出口环节上，使企业利润大幅减少。而产品定价过低，极易导致国外的反倾销起诉。温州拉链商会因此才提出了组建行业集团的设想。

据强强集团董事长黄聪弟介绍，温州有500余家锁具企业，是中国锁具最大的生产基地，年出口额达到20亿元。2002年，温州赢得了“中国锁都”的称号。然而，“锁都”的光环难掩温州锁业内忧外患的阴影。在全市500多家制锁企业中，有70%年销售额在500万元以下，最大的一家企业也不到2亿元。因为企业规模小，制锁设备落后，温州锁具企业无论是在产品的档次、工艺上，还是技改投入上，都显得层次较低，后劲不足。

而近几年，珠江三角洲一带的锁具企业却纷纷加大技术改造投入。当地有“锁王”之称的华峰公司，2003年技改投入9000多万元，产值一下子从1.5亿元跃到3.7亿元。2003年，广东锁具在国内市场的占有率增长了15%，而温州锁具的市场占有率则急剧下滑了10%。黄聪弟说：“若不尽快做大做强，竞争优势将很快消失。只有强强联合，才是温州锁具企业的唯一出路。”

刚刚成立，“强强”就尝到了强大的甜头。集团已经计划与韩国、日本的几家龙头锁具企业进行合作，提升产品档次。结构调整后，管理人员已削减30%，开发力量集中起来，市场进入良性循环，已拿到了3亿多元的订单。

联合能走多远

温州民企做大为什么选择了不同于兼并、控股等模式，而是采取了独特的温州模式呢？这与温州人的习性有关，温州人向来喜欢做自己的老板。温州民企结合了温州企业的块状和簇群经济特色，进行平等的合并或联合，在联合中大家都平起平坐，没有丧失决定权和话语权。这也是温州民企天然对德隆模式抱有抵触的原因。

但从目前来看，温州民企联合之路很难绕开几个高门槛，如温州民间财团就存在着一些隐性问题。目前我国关于财团的相关法规仍是空白，因此财团的运作存在着一定的政策和法律风险。尤其在财团融资特别是募集中小民资方面，稍有不慎就可能踩到“地雷”。同时，从财团内部政策环境来说，也缺乏健全的制度成例，使得财团运作缺乏制度规范。

此外，均权、均股的联合模式虽然保证了企业决策民主，但无疑使人们对企业决策的科学与效率打了一个问号。再者，企业以后增股，还将遇到如何进行协调的难题。

经济共同体或松散的联合体模式，既不同于股份制，也不同于合作制，更不像公司集团，这种模式尚缺乏很好的成例，当然更缺乏制度、法规的约束。这显然增加了联合体运行的不确定性和风险。

（原载《南风窗》2004年第17期）