2.1 企业战略管理

在ERP沙盘模拟中，每个企业的起始状态都是相同的，所给定的资源也都是一样的，企业的目标可以简化为在资源给定的情况下，追求利润的最大化和企业竞争力的提升。企业必须分析利用外部发展机会，充分利用企业内部资源，制定合理可行的企业战略，才能取得好的经营业绩，实现既定的发展目标。

2.1.1 企业战略与企业战略管理的含义

企业战略是企业面对复杂多变、竞争激烈的经营环境，为求得长远生存和不断发展而进行的具有长远性、系统性和全局性的总体谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时也是企业制订各种计划的基础和依据。

企业战略管理是指其确定使命，根据组织外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的动态管理过程。

战略管理的目的是为企业的持续生存和不断发展提供一个管理上的保障。从实践上看，企业战略管理总是围绕着企业家展开的，从这个意义上说，企业战略管理也就是企业家的战略管理，企业战略管理的功能就是使企业家面向未来的市场竞争，在形成和发挥企业竞争优势的过程中，不断实现企业资源能力与外部环境的动态平衡，从而把企业从现在引向未来，实现公司宗旨。在当今企业环境因素越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为高层管理人员的组成部分，逐渐显示出它在企业管理中的重要性。

2.1.2 战略管理过程

企业战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施决策的动态管理过程。战略管理过程可以分解成三个阶段，分别是战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。

1．战略分析阶段

战略分析指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来的发展趋势，以及该趋势可能对企业造成的影响。战略分析包括对企业外部环境和内部条件的分析。

企业外部环境主要包括政策法律因素、经济因素、技术因素、社会因素及企业所处行业的竞争状况等。对企业外部环境进行分析可以寻找到有利于企业发展的机会，以及发现对企业不利的威胁，以便在制定和选择战略时充分合理地利用外部的有利条件，避开不利的影响。

企业内部环境是指企业自身具备的条件。它包括企业有形资源和无形资源，具体包括企业财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业核心竞争力和人力资源等。对企业内部条件分析的目的是发现企业的优势和劣势，以便在制定和实施战略时扬长避短，有效利用资源。

2．战略选择及评价阶段

战略选择及评价阶段实质上是战略决策过程，是对战略进行探索、制定及选择的过程。企业战略选择主要解决两个基本问题：一是企业的经营范围或经营领域。即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以何种产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二是企业在某一特定经营领域的竞争优势，确定企业提供的产品或服务要在什么基础上取得超越竞争对手的优势。一个企业可能会制定出多种战略方案，这就需要对不同方案进行鉴别和评价，以选择出最适合自身的方案。

3．战略实施及控制阶段

企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动才能实现战略目标。企业战略实施可从三方面进行推进：一是确定企业资源的规划和配置方式，包括公司级和战略经营单位级的资源规划与配置；二是对企业的组织架构进行构建，以适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境；三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选适合的高层管理者来贯彻既定的战略方案。

在战略的实施过程中，为了使实施中的战略达到预期目的，实现既定的战略目标，必须对战略的实施进行控制。这就是将经过信息反馈回来的实际成效与预订的战略目标进行比较，如果两者有显著的偏差，就应采取有效的措施进行纠正，甚至要重新审视环境，制定新的战略方案。

2.1.3 企业战略管理常用分析工具

1．波特五力分析模型

迈克尔·波特认为，一个行业的竞争，远不止在竞争对手之间进行，而是存在五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者的威胁、替代品的威胁、与购买者之间的讨价还价能力、与供应商之间的讨价还价能力及现有竞争者之间的竞争，如图2.1所示。

（1）潜在的行业新进入者的威胁。

这种威胁主要是由于新进入者加入该行业会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起现有企业的激烈竞争，使产品的价格下降；另一方面，新进入者要获得资源进行生产，可能导致生产资源价格上升，使行业生产成本升高。这两方面都会导致行业的获利能力下降。

新进入者的威胁程度取决于进入障碍和行业内原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业的反击程度激烈，新进入者进入的难度大，进入的威胁就小。决定新进入者进入障碍高低的因素主要有规模经济、产品差异程度、资金需求、转换成本、销售渠道及与规模经济无关的成本差异。预期现有企业对新进入者的反击程度则取决于有关厂商的财力情况、固定资产规模、行业增长速度等。另一方面，新企业进入一个行业的可能性大小，还取决于企业新进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

（2）替代品的威胁。

替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。替代产品的价格如果比较低，它进入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代品的价格越低，质量越好，用户的转换成本越小，这种限制作用就越强，对本行业构成的压力就越大。有两种类型的替代产品应引起行业的注意：一是替代品的价格和性能优于本行业的产品；二是替代品产自高收益的行业。在后一种情况下，如果替代品产业中某些发展变化加剧了那里的竞争，从而引起价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代品立即崭露头角。

（3）与购买者之间的讨价还价能力。

购买者可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业和竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。在下列情况下，购买者有较强的讨价还价能力：①购买者相对集中并且大量购买；②购买的产品占购买者全部费用或全部购买量中很大的比重；③从该行业购买的产品属于标准化或无差别的产品；④购买者的行业转换成本低；⑤购买者的利润很低；⑥购买者有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向；⑦销售者的产品对购买者的产品质量或服务无关紧要；⑧购买者掌握供应商的充分信息。

（4）与供应商之间的讨价还价能力。

供应商的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：①供应商行业由几家公司控制，其集中程度高于购买者行业的集中程度；②供应商无须与替代产品进行竞争；③对供应商们来说，所供应的行业无关紧要；④对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素；⑤供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本；⑥供应商对买主行业来说构成前向一体化的威胁很大。

（5）现有竞争者之间的竞争。

现有竞争者之间采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进新产品及增加对消费者的服务等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。如果一个企业的竞争行动对其对手有显著影响，就会招致报复或抵制；如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都可能遭受损失，使处境更糟。

通常在下列情况下，现有企业之间的竞争会变得更加激烈：①有众多的或势均力敌的竞争者；②行业增长缓慢；③行业具有非常高的固定成本或库存成本；④行业的产品没有差别或没有行业转换成本；⑤行业中的总体生产规模和能力大幅度提高；⑥竞争者在战略、目标及组织形式等方面千差万别；⑦行业对企业兴衰至关重要；⑧退出行业的障碍很大。

2．波士顿矩阵

波士顿咨询公司主张一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定在企业整个经营组合中每一个经营单位应当奉行何种战略的两个基本参数。以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如图2.2所示。横轴代表经营单位较之其竞争对手的相对市场地位，它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度。因为如果一个经营单位较之其竞争对手有较高的市场占有率，它就应该有较高的利润率，从而应得到较多的现金流量。

在波士顿矩阵中，纵轴表示市场增长率。市场增长率对一个经营单位来说代表市场的吸引力大小，也就是说它决定着投资机会的大小。如果市场增长迅速，它为迅速回收资金、支付投资收益提供了机会。当然，由于市场增长迅速，维持其增长所需的资金就多，因此这机会也可能带来一些问题。

波士顿公司认为，一个企业的所有经营单位都可以列入任意一个象限中，并依据它所处的地位（相对市场占有率和市场增长率）采取不同的战略方案。

（1）现金牛类经营单位有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入。因此，现金牛类经营单位通常产出大量的现金余额。这样，现金牛类经营单位就可提供现金去满足整个公司的需要，支持其他需要现金的经营单位。对于现金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的战略；或采取抽资转向战略，获得更多的现金收入。

（2）瘦狗类经营单位是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。此外，由于市场增长率低，追加投资来扩大市场占有率的办法往往是不可取的。因为用于维持竞争地位所需要的资金经常超过它们的现金收入。因此，瘦狗类经营单位常常成为资金陷阱，一般采用的战略是清算或放弃战略。

（3）明星类经营单位的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。明星类经营单位通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显而易见，最佳战略是对明星类经营单位进行必要的投资，从而维护或提升其有利的竞争地位。

（4）问号类经营单位是指那些相对市场占有率低而市场增长率却较高的经营单位。高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。对问号类经营单位而言，因增长率高，一个可行的战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其变成明星类经营单位。当市场增长率降低以后，这颗明星转变为现金牛。如果认为某些问号类经营单位不可能转变为明星类经营单位，那就应当采取放弃战略。

对大多数公司来说，它们的经营单位分布于矩阵中的每一个象限。企业应采取的经营组合战略可概述如下：首要目标是维护现金牛类经营单位的地位，但要防止常见的对其追加过多投资的做法。现金牛类经营单位所得的资金应优先用于维护和改进那些无法自给自足的明星类经营单位的地位。剩余的资金可用于扶持一部分筛选的问号类经营单位，使之转变为明星类经营单位。多数公司会发现，若选择同时扩大全部问号类经营单位的市场占有率战略，它们的现金收入是不够用的。因此，应放弃那些发展前景不明确的问号类经营单位。

2.1.4 企业总体战略

企业可供选择的总体战略有三种：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。

1．成长型战略

企业的成长体现在企业销售量、市场占有率及总资本等方面的成长上。当企业有足够的资源支撑，并且有良好的市场环境时，应选择成长型战略，及时抓住发展机遇进行企业扩张，以增强企业竞争能力，实现企业利润增长。

企业成长的途径有多种，应根据自身条件及竞争对手的优劣势进行适当的选择。在寻找市场机会时可遵循这样一种思路：首先观察自己在现有的业务领域范围内，是否有进一步发展的机会；其次分析与自己经营活动有关联的上下游产业，或同业中是否有进一步发展的机会；最后考虑与目前业务无关的领域中是否有较强吸引力的机会。这样，就形成了密集式成长战略、一体化成长战略和多角化成长战略这三种战略。

（1）密集式成长战略。

当一个特定市场还存在发展潜力时，企业可以采用密集式成长战略，即企业仍然在现有的生产、经营范围内开展业务联系活动。企业可以采用四种具体方式实现密集成长，如图2.3所示。市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略的主要内容介绍如下。

① 市场渗透战略。通过各种营销手段促使现有顾客增加购买量，争取竞争对手的顾客，以及吸引新顾客（潜在顾客、从未购买过本企业产品的顾客）购买本企业的产品，从而扩大现有产品的销售量，实现企业业务增长。

② 产品开发战略。通过向现有市场提供改型变异产品（如增加花色品种、提高规格档次、改进包装、增加服务等），以满足不同顾客的需要，从而提高销售额，实现企业业务增长。

③ 市场开发战略。通过努力开拓新市场，扩大现有产品的销售量，实现企业业务增长。主要形式有扩大现有产品的销售地区，在现有销售区域内寻找新的细分市场等。

（2）一体化成长战略。

该战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化战略和后向一体化战略。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。后向一体化战略则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。

一体化的益处有：①后向一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性及质量等具有更大的控制权；②如果说一个企业的原材料供应商能获得较大的利润，通过后向一体化企业可将成本转化为利润；③前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面；④当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润；⑤采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构，以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润；⑥一些企业采用前向或后向一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。

（3）多角化成长战略。

该战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的新产品或服务。在当今众多的大型企业中，实行多角化成长战略已成为一种发展趋势。

多角化成长战略有其优越性，主要表现在：①公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性；②当多个部门（行业）单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在企业管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从而共同获益；③可对公司内的各经营单位进行平衡；④公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。

然而多角化成长战略也存在较大的风险，其主要弱点是带来企业规模膨胀，以及由此带来的管理上的复杂化，如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉，则后果更糟。另外，实施多角化成长战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。

2．稳定型战略

一个稳定型战略的企业具有如下一些特征：

（1）企业满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。

（2）期望取得的成就每年按大体相同的比率来增长。

（3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足顾客。

一些企业之所以采用稳定型战略是有多种原因的，其中一些原因如下：

（1）管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险。

（2）战略的改变需要资源配置的改变。

（3）发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率情况。

（4）公司的力量可能跟不上其产品和市场的变化。

稳定型战略有其自身的优缺点。采用稳定型战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平衡发展。但稳定型战略也有一些缺点，主要是：第一，由于公司只求稳定的发展，可能丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会加速发展的话，则企业会处于非常不利的竞争地位。第二，采用稳定型战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。

3．防御型战略

防御型战略的目的恰恰与成长型战略相反，它不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。防御战略也是一个整体战略概念，它一般包括调整战略、抽资战略、放弃战略和清算战略等几种战略。

（1）调整战略。

调整战略的目的是企图扭转企业财务欠佳的局面，提高运营效率，使公司能够渡过危机。导致公司财务状况不佳的原因是多方面的，企业要针对不同的原因采用不同的对策。在实施调整战略时，可采取以下的一些措施和行动：①更换管理人员；②削减资本支出；③实行决策集中化以控制成本；④减少新人员的录用；⑤减少广告和促销支出；⑥一般性削减支出，包括解雇一些人员；⑦强调成本控制和预算；⑧出售部分资产；⑨加强库存管理；⑩催收应收账款。

（2）抽资转向战略。

这一战略是指减少企业在某一特定领域内的投资。这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线，或是特定的产品或品牌。采取这种战略的目的是削减费用支出和改善公司总的现金流量。然后把这种战略获得的资金投入到公司中更需要资金的新的发展领域中。执行这一战略时，这个特定领域的销售额和市场占有率一般会下降，但这种损失可以由削减费用额去补偿。

在下列情况下，公司可采取抽资转向战略：①企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中；②企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高，或者市场占有率虽然很高，但要维持需花费愈来愈多的费用；③企业的某些领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损；④如减少投资，销售额下降的幅度不会太大；⑤公司如减少该领域的投资，则能更好地利用闲散资源；⑥企业的某领域不是公司经营中的主要部分。

（3）放弃战略。

这一战略是指卖掉企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部。实施放弃战略对任何公司的管理者来说都是一个困难的决策。阻止公司采取这一战略的障碍来自三个方面：一是结构上的障碍；二是内部依存关系上的障碍；三是管理方面的障碍。

（4）清算战略。

这种战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。对任何公司的管理者来说，清算是最无吸引力的战略，只有当其他所有的战略全部失灵后才加以采用。然而，及早地进行清算较之追求无法挽回的事业对企业来说可能是较适宜的战略。

2.1.5 经营单位竞争战略

经营战略所涉及的问题是在一个给定的业务或行业中，经营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势。在经营单位的战略选择方面，波特提出三种可供选择的一般性竞争战略，分别是：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

1．成本领先战略

成本领先战略又称低成本战略，即使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。实现成本领先战略需要一整套具体政策：经营单位要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用，以及降低研究与开发、服务、销售、广告等方面的成本。

成本领先战略的理论基石是规模经济效益（即单位产品的成本随着生产规模增大而下降）和经验效益（即单位产品成本随累积产量的增加而下降）。为实现产品成本领先战略，企业内部需要具备下列条件：

（1）设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分担成本。同时使该产品能为所有主要用户集团服务，增加产品数量。

（2）在现代化设备方面进行大量的领先投资，降低制造成本。

（3）降低研发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。

（4）建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。

（5）建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地实施最有效的控制。

2．差异化战略

差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。一般来说，企业可在下面几个方面实行差异化：产品设计或商标形象的差异化；产品技术的差异化；顾客服务的差异化；销售分配渠道的差异化等。

3．集中化战略

集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域的市场。如同差异化战略一样，集中化战略也可以呈现多种形式。虽然成本领先战略和差异化战略二者都是在整个行业范围内达成目的，但集中化战略的目的是很好地服务于某一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效和效率更高的服务。因此，企业既可以通过差异化战略来满足某一特定目标的需要，又可以通过低成本战略服务于这个目标。尽管集中化战略不寻求在整个行业范围内取得低成本或差异化，但它是在较窄的市场目标范围内来取得低成本或差异化的。

同其他战略一样，集中化战略也能在本行业中获得高于一般水平的收益。主要表现在：第一，集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。第二，将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客及竞争对手等各方面的情况。第三，战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。