第一篇 管理与管理者
第一讲 什么是管理
一、管理学与管理
（一）管理学
首先，管理学是否是一门科学，仍然存在着争议。这主要是因为管理学并不符合托马斯·库恩（Thomas Samuel Kuhn）的范式分析方法；管理学的边界从没有界定清楚。因此，管理学往往被看成是技术学科而非科学，也就是被看成是将各种各样的知识在“组织”这个领域内进行技术应用，各种管理工具或管理技术往往被认为就是管理。
绝大多数管理学的基本入门书籍，往往回避了上述严肃话题，并不去界定边界，也不探讨管理学的研究范式，而主要是知识的罗列。这本管理学教材，也主要是对管理学知识进行罗列与解读，但与一般的管理学教材不同的是：本书尽力对管理学有些知识的边界进行界定，当然也只是努力尝试，并对各知识点是否在边界内进行说明。
管理学是围绕着效率与效果的一门学科。当然，涉及效率与效果的并不一定全是管理学的内容。
管理学所说的效率与效果，主要是指两个方面：一是分工与合作；二是资源配置。因此，管理学研究的内容也就是两个方面：一是研究如何提高分工与合作的效率与效果；二是研究如何提高资源配置的效率与效果。在这两个方面，并不否定其他学科已存在的研究成果，但管理学在这两个方面的研究特点与其他学科的研究并不完全相同，也就是着重点并不一样。管理学的着重点在于“如何提高”或称为“不断提高”方面的研究。
（二）管理
通常所说的“提高组织的效率与效果”，就是管理的有效性问题。也就是说，“提高”是管理的一个前提。静止的分工合作或资源配置，即使能使组织生存，也不能称为管理，而只能称为维持。
1．管理中的效率和效果
管理中的效率与效果，是指在分工与合作之下的效率和效果。
单纯的效率与效果的提高，不一定与管理相关。例如，一位从没有做过木工的人做第三个板凳比做第一个板凳时更快更好，可以说效率和效果都得到提高，但这不是管理范畴，而是个人学习范畴。对于因科学技术的进步而提升的效率和效果，同样不属于管理。但是，使组织（或群体）经过学习过程而导致效率与效果的提升，就属于管理了；将科学技术引入组织并改变分工合作方式或工作流程，同样属于管理。
另外要说明的是，管理强调的是群体的效率和效果。任何个人的效率的提升和效果的提高，如果没有带来群体效率的提升和效果的提高，甚至对群体产生了负面效应，那么，就认为这是无效的。如果管理者个人单独效率的提高而导致组织群体的效率降低，不仅其行为可能不是管理，而且其本人也可能是“害群之马”。
组织中经常有这样一种人，牺牲他人的时间或精力从而保证自己安排的事务快速进行，这就是只注重个人的效率或效果的表现。如果一个人（往往是所谓管理岗位上的人）不考虑他人的时间、工作以及生活等方面的安排，而只是按照自己的意志行事，那么，这个人的行为本身就成为组织问题的原因或根源所在。这种人往往在表面上看起来雷厉风行。
例如，有一位老板，晚上和一位管理咨询师聊天，突然有了感悟，便打电话让自己企业的高管人员过来一起讨论一下。这位老板把“想到的事情马上安排了下去”，看起来雷厉风行，实际上是一切以个人为中心的，依靠权力与命令推进事情的执行与进展，而不是合理的统筹安排，缺乏计划性，缺少提前期的考虑。这位老板的做法是牺牲了别人的时间（或精力），提高了自己的效率；并且，由于影响到他人的正常休息，也必然会给他人正常的工作与生活带来一定的影响。
2．组织与管理
分工合作或组织资源配置，本身就是群体的行为；效率与效果的判断，是有标准的；而与标准相联系的就是目标；综合起来，管理就与组织密切联系了起来。也就是说，管理的前提是有组织的存在，但，有组织并不一定存在有效的管理。涉及纯粹个人时间管理与做事高效的方法和方式，并不是管理的话题，也不是管理的研究范畴，虽然它们很多的理论是相通的。个人的时间管理与高效做事对于组织来说都是很重要的且经常难以完全分开，并且与管理往往结合在一起。
3．管理不是“理事”
有人认为管理就是理事。事实上，安排事务使之有条理或有序，是管理的一部分而不能等同于管理。一般来说，有序或有条理可能会有比较好的效率和效果，也可能满足（或部分满足）一些相关者，但管理还有一层含义是如何使之更好。有序或有条理是相对静态的，而“更好”是相对动态的。当然，从无序到有序的过程是管理，维持有序也是管理的基础工作。如果仅仅是维持组织，即便如何看起来平衡、有序，或者是和谐，严格意义上来说都不能算管理。
管理是使组织成员之间良好地分工与协作，提高做事的效率并取得更好的效果，同时获得更高的组织内外部相关者的满意度。无论是内涵还是外延，管理与安排事务有序是有所区别的。
例如蚂蚁和蜜蜂，无论它们把事务安排得如何井井有条，都不能称之为管理，也不存在管理。因为，几千年前的蜜蜂和蚂蚁与现在的蜜蜂和蚂蚁比较起来，其做事情（分工与合作）的效率并没有提高，其效果也没有提高；并且，蚁群或蜂群内的个体也没有提高其生活素质和生活水平，也就是群体与个体的满意度均没有提高。还有一点，维持蚂蚁或蜜蜂有序的原因，并不是程序、制度、规范，而是生物的分泌物质以及生物属性。蜜蜂或蚂蚁的有序或分工，与管理是风马牛不相及的。竟然有人提出来向蜜蜂、蚂蚁学管理，作为高智力生物的人类竟然提出向昆虫学习管理，不可思议。
4．管理不是“管人”
管理是与人密切相关的。但，管理不是管人。把管理用说文解字的形式分拆为管人和理事的人（特别是教师），简直就是误导（这种简单的说文解字造成的误导应尽量回避）。
有人认为管理是“合理地管人”，或者是“以讲理的方式管人”，这都是错误的。没有学过管理的人这样认为，那没办法。如果一个讲授管理学的教师，这样认为，那就可能误导学生了。（这种教师也许是不可原谅的。）管人，无论用什么方式，人与人之间都是不平等的。
“管人”从某种层面来讲就是“驭人术”，是控制人的一门艺术和学问，而管理是人与人之间通过分工与合作等形式提高效率和效果，作为管理者也是由于分工不同，职责与任务不同而已，不是谁去驾驭谁、控制谁的问题。与“管人”相联系的是“权力”“等级”和“服从”，管人的学问也可以看作是行使权力的学问、维持等级秩序的学问、使他人服从的学问；与管理相对应的是“职责”“合作”和“遵守”，管理可以看作是由于分工不同而有不同职责，成员之间如何有效合作或协作，在遵守共同认可的管理制度基础上最终有效达成目标的一门学问。管理是有效的分工与协作。
管人有管人的制度、措施和方法，管理有管理制度、管理措施和方法，在形式上往往具有相似性，区分二者应从实质上进行。提示：管人以及（人与人之间的）交易，在现实中更有实用性，但这不属于本书的内容。现实中很多“在位者”没有学过管理，其实已经说明现实中（对在位者而言）管理不是必要的或必需的；也说明现实中更经常使用的是管人，而非管理。管理与管人某些情形下“形似而神不似”。最本质的原因是管理是基于分工与合作的，也就是说，人与人之间是分工与合作关系，是平等的关系。只有理解了分工与合作，理解了职责，才可能理解管理。
至于管理中处理人与人之间的关系问题，也是基于分工与合作，为了提高效率达到更好的效果，并提高相关者的满意度的问题；而不只是协调人之间的关系或处理人之间的关系，目的不是融洽而是着眼于效率、效果与满意度的综合。
因此，与管理紧密相关的有三点：群体内的分工与合作、资源的有效配置、不断提高整体的效率与效果，这三点缺一不可，前两个是范围，后一个是核心。关于资源配置，管理类书籍中提及较少，经常提及的只是人力资源。资源配置对于效率与效果的影响，在此不进行论述，只是顺便提及：在一些国家或地区，已经建立起了资源管理制度，例如：有些国家把房屋、银行存款等都看成是资源。每户一套住房，第二套住房开始收税，第三套税收更高，以此类推；银行存款多于某个数字后，开始征收资源闲置税，促使存款人投资；等等。提示：资源的清晰界定，是资源管理的首要条件。对于任何社会或组织而言，要进行资源管理首先要使资源清晰以及产权明确。
二、管理的相关问题
分工与合作以及资源配置，涉及相关的理念、机制、技术、实务。可以将这些归纳或归结为三个层面：把有关的理念与机制归于管理理论，把相关的技术归于管理技术，把实务对应于管理实践。在涉猎这些内容时，我们首先应该问这样一个问题：是什么对分工与合作或资源配置有关键性的影响？
（一）人的问题
任何一个人，都不可能影响到地球的运转、宇宙的运行。这是因为一个人是微不足道的。那么，一个人是否会影响到组织呢？或者说一个人是否会影响到分工与合作或者资源配置呢？如果这个人能影响？这个人是谁呢？
每个人都会对组织的运行有影响！
既然个人能影响分工与合作或资源配置，那么，个人的影响就有积极与消极两个方面。积极的方面是提高，消极的方面是降低，或导致无效，甚至是负面影响。
个人对组织的影响是因角色分工的不同而不同的，普通的一员影响程度很低，甚至可以忽略，而关键的一员影响可能就是致命的。承担着管理责任的人，也就管理者，对组织的运行会有较普通员工更大的影响；并且职位越高，影响越大。因此，如何发挥管理者的正面积极影响，限制管理者消极负面的影响，才是提高分工与合作、提高资源配置有效性的关键。
所以说，管理的主要对象之一是管理者，特别是最高管理者们。“把权力关进笼子里”，其实也就是清晰界定或界定清楚管理者的职责职权边界，努力消除可能造成的消极或不利影响。清晰界定管理者的职责职权边界是管理努力的方向，也是管理学教材应该尝试论述清楚的重要方面。管理者的职权、职责与职位是理解“如何把权力关进笼子里”这个问题的关键。当然，前提条件是组织本身的环境是：人具有自主权与自由权，特别是选择性的自主自由。也可以认为是私权能够得到保证，而职权作为一种狭义的公权，必须得到制约。或者说职权的行使是有条件与有边界的，甚至使用的方式也必须是有限制与说明的，也就是有程序、规则与政策等对职权的约束。从某种意义上可以说，私权（特别是少数人的私权）的受保护程度与公权的受约束程度可以体现一个组织的管理水准。
管理需要“土壤”，这个土壤首先是群体的思维，或者称为群体观念。以下思维或意识，将使“管理”无存在的土壤，也不可能“把权力关进笼子里”，在这样的土壤中谈管理，就必须有合适的切入点了。
1．群体思维之一：“谁说了算？”
当一个群体，其中大多数人在考虑问题时，总是沿着“谁说了算”这种思维进行思考，甚至在行为上也是如此。出了事情先找关系，遇到问题先找“能够说了算的人”，在这种环境下，是很难存在管理的。在如此的环境下，宣传、讲授、学习管理，是非常困难的。
当一个群体中，大多数人在考虑问题时，总是沿着“谁说了算”的思维去思考，就说明这个群体的生存环境就是“人说了算的环境”。人说了算的环境，制度是“具体的人”来制定的，是有利于维护制度制定者利益的。
遇到事情问“谁说了算”，以及追求事情是“我说了算”，是同一性质的思维和行为，这两种情况下的嘴脸实际上是一个人的两个方面，在这种环境下的人们往往在这类行为中“乐此不疲”，习以为常。在这样的群体思维下，一旦我们用管理的思维来行为，必然是处处碰壁。在这种群体中，制度很难建立，制度合理性也令人质疑，对制度的敬畏（严格遵守与执行）无从谈起，“说了算的人”是不受制度制约的，也是可以任意解释制度或变通制度的。当制度是人为制定以及人为执行、人为操作，目的是约束别人的时候，人们从根本上是不相信制度的，而是“说了算的人”才是具有实质上的权力。这个说了算的人，从本质上而言是不可信的。也就是说，如果你不是利益圈中的人，“当官的”无论怎么解释、无论说什么，你都不要相信（不要相信他们会公正、公平或为了整体的利益，他们只是为了他们那个群体的利益，目的维稳，不要“覆舟”就可以了）。看看那些听话的人，总是说事情是上面人安排做的（或要求做的），他们只管做事（不管是否合理）。也许，他们也很无奈；也许，他们认为这样的行为选择是“明智”的；或许，这也涉及他们的利益。只要他们不变成咬人的狗，还是不要太鄙视他们吧。也就是说，当群体或社会存在这样的思维时，制度很难在真正意义上存在，那么真正意义上的管理也是很难存在的。“说了算的人”是不可能把自己“关进笼子里”的。“说了算的人”，也就是该群体或该组织内的“高高在上的人”甚至是“独裁者”，与群体的其他成员并不是分工与协作的关系，而是一种命令—服从或权力关系。人们往往把权位最高“说了算的人的话”当作“圣旨”或“指示”。
如果“说了算的人”在社会中形成一个阶层，那就是权贵阶层。这种（或这些）“说了算的人”，是抵触甚至禁止人们用管理的理念和思维去考虑的。一旦人们用管理的理念来思考，并指导行为，无疑，他们手中的权力就要被“关进笼子里去”，这是他们无论如何都不愿意的。在这种观念与行为习以为常的环境中，人们已经不去思考如何“把权力关进笼子里去”，而是努力使自己成为“说了算的人”。
虽然，权力过度集中、缺乏真正意义上制度规范、缺乏对制度的敬畏等原因造成了“说了算的人高高在上，其他的人匍匐于地”的情形，但是，社会发展的趋势必然是制度说了算，而不是“谁说了算”。在“人说了算”的群体中，如何使群体走向“制度思维”以及制度行为，是最重要的。这往往非常困难，但这是推广管理理念所必需的。
2．群体意识之二：熟人思维
人们在社会交往方面，在情感方面的“人脉”“关系”等，一旦用在群体或组织内部，那就很难存在管理了。这种以“熟人”方式来处理问题，就不需要制度、契约等。如果在“熟人”中用制度、契约等形式，就伤感情了，甚至被认为是对人品的侮辱。所以，“熟人思维”是与管理思维相排斥的。
熟人思维靠的是“礼尚往来”，单纯的“送礼收礼”是远远不够的，相互走动的形式有很多，酒桌、饭局、牌局、休闲、美容、购物都是其中的重要形式。共同在一起“花掉”时间、精力、金钱等就可以拉近彼此的关系。“共同一起”是主要特征，形式有多种多样。形式的背后，是关系网络，甚至是利益网络。
熟人思维伴随产生特殊照顾，规则就会丧失，一切都会乱套了，管理就无处存在了。
熟人思维严重影响着一个群体的整体绩效，这已经是很明显的事实。在这种思维以及行为的环境下，必然有一些人是既得利益者，有一些人是这方面的熟练者，也有一些人是趋从者，所以，在这样的社会或群体中，这种惯性将持续一段时间。从企业的角度来看，越是市场化程度越高的企业，越是迫切想要走出这个怪圈。但，仅仅是市场化程度高的企业；很多非市场化或市场化程度低的企业在这样的文化背景下则很难走出这种思维，整个社会也很难走出这个怪圈。
人们只有将人际行为与职业行为分清，不要用人际关系来处理工作关系，才能走向管理。例如，美国的大法官是由总统提名的，但任何一位美国总统都知道，不论他提名的大法官与他个人关系多么好，一旦被提名人成为大法官，那么这个人在工作中就将是“司法角色”了，在行政与司法的制衡中，就绝对不可能有“熟人关系”的事情了。当然，分清而不是截然分开，也就是角色的转换，该是什么角色的时候不仅自己要分清，而且更需要用制度约束使人们必须分清。也就是职责归职责，交往归交往。大家一定要理解：是制度“强迫”人们将人际行为与职业行为分清。
如果，在熟人社会中，一个人自己将人际行为与职业行为在思维上分清，将会产生思维上的痛苦；如果在这样的社会中，一个人自己将人际行为与职业行为在行为上分清，那是自找麻烦。这种社会的强大吞噬力，讲义中不再论述。我们应该迫切认识到，在社会和组织的层面，人们应该是职业行为，而不是熟人关系。这，当然需要制度建设，当然需要管理。
熟人思维的本质是低信任社会形态，低信任下的分工与合作就非常困难。熟人思维还说明无制度可信赖，因为制度的制定、操作、执行都是不可信的（非透明、不可追溯、执行标准模糊等问题存在）。熟人思维还要注意“杀熟”现象。
在此，提一个建议。建议大家去读一下费孝通的《乡土中国》，这本小册子对理解“骨子里的农耕”还是有帮助的。还要读一下《农民的终结》（［法］H．孟德拉斯）。对于中国的企业而言，生产或提供的产品是面向国内的，甚至是面向全球的，而人际关系或信任体系还是农耕社会的思维，在管理上还是“家长制”的方式。分析起来，就会感觉这是一种很扭曲的状态。
3．群体思维之三：总把问题归结为“人的素质”或“人的道德修养”
2008年的牛奶事件，当年蒙牛公司提供给“当时空前绝后的盛大奥运会”的牛奶符合国际奥委会的检测标准以及出口到香港等地的牛奶“三聚氰胺”并没有超过当地的检测标准，而在中国内地销售的牛奶，三聚氰胺却超过中国内地的标准要求。2011年蒙牛公司的牛奶又出现“黄曲霉毒素”超标140%的事情。自2008年开始，大量华人在国外注册的奶粉品牌专门（特供）给中国，在注册地并不销售，甚至只是在国外注册品牌，产品在中国内地生产。很多人在思考这个问题时，会归结到“人的道德”等方面，或者是中国人（华人）的诚信及素质。
事实上，为什么蒙牛公司在2008年出口的牛奶并没有超标？这不是蒙牛公司考虑“国家面子”，而是对方的检测程序、检测标准，以及法律的赔偿条款使蒙牛公司不敢超标。华人注册的奶粉品牌产品专供中国，也就是说奶粉在生产国并不经过检验的，生产国也许只进行安全生产、生产环保等各个方面的检查与检测。至于产品，只要符合进口国的检测程序、检测标准，以及违法后的赔偿条款就可以了（如果是否违法或违规是由人说了算，那就更容易出问题了）。在一个监管混乱的市场中，不要轻信该市场中的国外产品。
也就是说，在奶粉事件上，不是中国的企业生产不出好的牛奶，也不是国外生产的牛奶就是好牛奶，其原因不是诚信问题，也不是道德问题，也不是素质问题，是行业的监管制度问题以及监管具体执行问题。如果不用行业管理的思维来考虑问题，群体意识的大部分人员还是用道德、诚信、素质、修养等来思考问题，那么，在这个群体中学习管理、推广管理、宣传管理就很难。（行业监管，首要的前提就是行业透明。如果信息封锁，老百姓不知道，无论如何监管都会产生猫腻。）
曾经（也就是2000年左右吧），中国人开始大量出国旅游，出国后总要买一些东西带回来，回来后才发现是“made in china”，然后就把这样的事情当作笑话来传播。其实，在国外买到的“中国制造”的产品，是中国企业按照进口国的标准制造的，与在中国买到的产品是不一样的，没什么好笑的。为什么会不一样呢？也就是为什么“牛奶一出口到国外就是好牛奶了”呢？
什么时候群体内普遍从管理的角度来思考呢？如果人们要求把很多事情归结为“监管”，那么就必须“监管透明”，只有监管透明，人们才能相信没有“猫腻”。透明，则意味着没有“寻租”的可能。那么，真的会透明吗？
从管理上而言，必须透明。
如何监管？如何使监管透明？这就是管理的思考角度了。
用管理的思维来思考问题，用管理的方式来解决问题，事情才能做得更好。总是把事情归于人的素质或道德方面，则极有可能停止不前；甚至是掩盖问题或转移视线的一种做法。例如，把腐败归因于人的贪欲。如果某个普通人有很大的贪欲，那么这个人能不能腐败呢？有些国家或地区把人性直接认为是“贪婪自私”的，他们的腐败为什么能控制在一定限度呢？
4．群体意识之四：荣辱观而不是对错观
荣辱观本质上是道德观，羞耻的本质是违反了社会规范；真正感知到“是否羞耻”取决于其行为是否被他人所知。如果没人知道，道貌岸然，就是一种必然。荣辱观，可能导致人们掩盖真相，为了“面子”而死不要脸，虚伪等，也就是常事。荣辱观中的荣辱，往往与社会地位相关。荣辱观自有其积极和正面的一面，只是说，不能过于强调荣辱观。人应该有一定的荣辱观，“知羞耻”对于一个人是重要的。
地位不平等，往往与利益分享的制度相关，而不是与价值创造、创新等相关。在崇尚荣辱观的群体中，人更多的行为表现为“守住”自己的社会地位，而非鼓励群体内的成员有创新思维。或者说只有压抑住其他成员的创新，才能“维持某种垄断”，才能保证自己的利益分享，才能守住自己的社会地位。由于地位的不平等，创造出各种礼仪或繁文缛节。
对错观，是一种判断。虽然每个人的对错观不同，但对于自己做的事情，必定有一种判断。如果一个人持有对错观，那么做了错事会有“负罪感”，而不论自己的行为是否为他人所知。只持有荣辱观的人，首先想到的是别人怎么看，而不是事情该怎么做。以他人的观点、眼光为做事的依据，社会化的标准就会同化，同质性的思维就非常容易形成，僵化也就是必然。
对错观与荣辱观并不是截然对立的，但对于制度的建立以及人的行为有重要影响。对于大多数人来说，都是对错观与荣辱观的混合。
如果人们预料到大家都有对错观，那么，也就预料到别人会“进行自我控制不去做错事”。如果人们预料群体有荣辱观，大家会质疑别人“私下里可能会做别人看不见的勾当”。人们总是要提防他人“当面一套，背后一套”。这时候，彼此之间的信任就很难建立起来，信任建立不起来，合作就很难建立起来，那么，管理就很难建立起来了。
在荣辱观的群体中，一旦权力体系没有建立起来，或者一旦权力体系倒塌，离群体混乱就不远了。荣辱观的群体是由道德规范和强力统治结合在一起运行，而不是在管理情境下运行的。
最可怕的情形是：既没有对错的观念，也没有荣辱观。在这样的情形下，无耻、无赖、暴力、阴谋是经常的事情，人们信奉抓住老鼠的猫就是好猫，不择手段。最可怕的是“杀熟”“背后一刀”，防人之心主要是防“熟人”之心。这就是丛林社会。丛林社会中，彼此之间常用的是“力量”博弈。丛林社会中的人必然信奉并且使用丛林社会中的手段。
5．群体思维之五：自己所掌握的信息不让别人知道
不透明、不与别人分享，不是某个人的问题，是管理的问题。事情一旦透明，可追溯，所有的事情都简单了；一旦不透明，人与人之间就缺少了信任，合作就存在了障碍，效率与效果就不可能保证。
在企业中，最想保住信息的是市场人员，他们经常想把业务关系据为己有，越是不正规的公司，业务人员越有这样的想法和行为。技术人员在不正规的企业也有如此的思维和如此的做法。这是管理问题，也不仅仅是管理问题（当然也超出了管理范围）。从管理上来看，企业要发展、要走向正规，那么就必须进行信息透明化的过程。从这个角度来看，企业是需要管理的。造成这个问题的原因，还有一点，就是利益分配不透明（也可以看成是资源配置不透明）。
当一个社会中的很多事情都不透明，掌握信息的人采用各种借口和手段，阻挠自己所掌握的信息让别人知道，甚至把在群体中的“职业中的行为”当作“隐私”保护起来，效率必然会降低，效果也必然不能保证。
在“不透明”文化环境中，一个企业的高管层很多事情是不透明的，而基层的员工也认为是“正常的”；员工把工作信息“保护起来”，不透明也就是正常的。
建立信息透明化的游戏规则、信息透明化的形式或仪式，需要群体养成信息透明化的思维、观念和习惯。记录必须明晰、准时、准确，业务流程必须规范，都是透明化的管理手段。无透明化，在这样的群体中一切都很难。
2012年，澳大利亚一个小镇上的新移民回国谈起澳大利亚的事情。他说，每到年底会收到镇政府发到家里的一本册子，册子上清晰地记录了镇上的每笔公共收入和开支，例如卫生费用的开支会清晰到卫生清洁人员的人数和工资福利开支。每个人对于任何一笔收入和开支都可以去质疑、询问和查证。开始的时候，这个新移民感觉这就是一种浪费，一种“走过场的形式”。但，逐渐地，他感觉这是一种仪式，一种参与公共治理的平台，一种问责制的体现，甚至是一种观念和习惯的表现。逐渐地，他感觉到的是受到尊重，这种感觉到的尊重其实仅仅是一种人与人之间的平等体现而已，是镇政府人员的工作内容与工作职责透明清晰而已。当然，作为公共服务，对于镇政府的工作，每个人都可以评价或判断的。
公权的行使一定要透明化，有程序规范；而私权，则是要保护的。在治理贪污腐败官员的时候，不去追究和挖掘他们的职业行为不当（的原因），却曝光和挖掘私生活，其实也是私权得不到保护的现象。当然，如果利用职权进行的各种交易（包括性交易）是应该追究的。
6．群体意识之六：契约若仅是形式，信用则无从谈起
契约，也就是合同。如果契约的执行主要靠素质或外力，或者依靠熟人之间的相互了解或人际关系之间的制约，那么信用无从谈起。这种群体中的信任或许只存在于血缘关系，或许有些人即使是父子、兄弟姐妹，也是互不信任的（特别是反映在金钱方面的互不信任），当然也有些人信任关系会在特定的熟人以及朋友之间形成。但这种信任也是一种小范围的。
如果组织在很多方面或一定程度是不可信的（在某些方面完全不可信，甚至可以反面理解），如果企业之间的交易拖延支付甚至赖账都是常有的事（特别是一次性或偶然性的合同），如果企业对于成员的承诺不是基于制度而是基于企业主个人，如果人与人之间的信用是因人而异的，那么，契约就是形式，当有能力或可能违背契约的时候，就可能会违背。
在这样的群体中，还存在着如下现象：在个体之间，一方违约成本低，而另一方要求履约的成本高时，要求履约成本高的一方往往“不得已”会放弃要求对方履约。例如，一方欠款10000元，打官司的中间环节除去人力、时间等方面的付出，还需要支付甚至宴请办案人员的费用，仅仅直接费用就达到甚至超过10000元的时候，可能就会选择放弃要求对方履约。
在这样缺乏契约文化的群体中，制度很难建立起来，管理就更难了。一切都是事在人为了。一切都不是靠制度，而是靠“实力”或“道德”了。
如果回看世界的历史，特别是从英国的“大宪章”之后的英国社会制度的发展，以及人们对于制度理念的接受，一直到美国的历史，就会得出一个很明显的结论：只有当人们“敬畏”制度，通过制度来解决问题时，社会发展的延续性才成为可能。而制度的背后，实际上就是契约，“大宪章”本质上也是契约。契约文化如果在一个群体中尚未完全建立起来，那么，管理制度的建立将困难重重。
让当权者坐下来，根据契约（或当权者制定的所谓制度）来解决问题，在很多情形下都是困难的。若当权者对同一个性质的问题（根据他们的意愿）有不同的解释，根本没有统一的标准，也就是根本没有契约建立的基础，甚至当权者才是撕毁或破坏契约的一方，弱势一方“讲理”就变成“死心眼”或“过于理想”。如此情形，管理何在？
熟悉印度历史与美国历史的人，都会知道“弱势一方的领导者呼吁大家采取非暴力”的方式争取权利的事情。也就是说，弱势的一方“先坐下来”，然后“让强势一方也坐下来”彼此谈判。弱势一方“坐下来”，也就是弱势一方先讲理，然后让强势一方也讲理。大家想一想，什么情形下这种做法是可行的，什么情形下这种做法根本不可行。
除了以上思维，还有几种行为，也应该了解。
7．为了个体私利，没有底线
个体为了私利而行为，本来是很正常的事情，但这其中有一个重要的边界条件，那就是底线。在中国古代对这个底线的描述是“己所不欲，勿施于人”。也就是说，为了自己的私利的边界是不能危害别人的利益的。当不危害到别人的时候，相对而言，合作的可能性就会更大。亚当·斯密论述的为了个人私利，会使整个社会的福利达到优化，市场就是看不见的手。但是，前提也是有边界的，要遵循底线，遵循“己所不欲，勿施于人”就是底线。
一旦为了私利没了底线，会如何呢？如何使人有底线呢？
只要捉住老鼠的猫就是好猫，就是缺少游戏规则的一个表述，是不择手段的表述。
对于利，中国古人曾经有很多人信奉“君子爱财，取之有道”。信奉“取之有道”的人，必然辩论以及宣传“道”是什么。一旦人们信奉“只要捉住老鼠的猫就是好猫”，就不再辩论什么是“道”了，那么，事情就变得非常可怕了，不择手段，就是必然。特权、垄断，往往是最有利于获利的，而特权、垄断往往是非正义的，是应该限制或禁止的。
管理，是研究合作秩序、合作方式的，也就是合作的有效性。合作的秩序、制度，面对“不择手段的家伙”时，是否会失效呢？
8．为了个体私利而进行的变通
变通，本来是一个中性词，甚至是一个褒义词。但往往为了个人私利的变通，并不是一个褒义词。这样的聪明的变通，可能越少越好。因为这种变通往往会危害到他人的利益。
这样的行为是不利于合作的。而管理是研究分工与合作的有效性的。
以上的思维和行为，可以看作是“文化”。文化的改变是缓慢的。当然，文化也必然会改变的。
9．人们不讲“理”
也许有人说，人们怎么可能不讲理呢？其实，有些地方的人就是不讲理的。一是讲权。“说你行你就行不行也行，说你不行你就不行行也不行。”二是讲钱。“自古衙门朝南开，有理无钱莫进来。”三是讲关系，讲交情，等等。总之，就是不讲理。
从这一点上，有人延伸出管理就是合理地管人，或以讲理的方式管人，那就错了。管理是如何有效地分工与合作，“讲理”只是一个基本条件。“讲理”是合作的条件，而非约束人或控制人的条件，并且这里的“理”，有规则、制度的含义，也就是可以理解为：人们不讲规则，不讲制度。
当一个群体的人都这样的时候，会怎么样呢？出了事情找人，被告知“这事情办不了”，被理解为“钱不到位”，只要有钱就可以权钱交易，就没有办不了的事。人们之间是利益关系，交情（关系）也是利益。
管理，从某种意义上而言，也许就是训练如何按规则和制度办事的思维与行为，从而才有可能走出“丛林社会”的方式。当然，大家可以考虑一下丛林社会中的“结盟”与熟人社会中的熟人关系有何不同。
在人的问题这部分，谈及到以上六点加三点。大家要立足于现实看待这些问题。如果现实本来就是丛林社会，或者是特权社会，在这样的生存环境与生存状态下，人们也许就会如此。
如果是极权下的丛林社会呢？
如果在某个地方，以上的群体思维（也就是群体中很多人属于这种思维）是普遍的事情，那么，决定了在这个地方传播、学习“管理”就是一种“不合时宜”（但却是非常迫切的）。不论采取什么样的方式去传播管理，在以上思维形式存在的群体，管理实践是相当困难的。但，传播、学习管理是一回事，现实如何做是另一回事，因为人们很多时候很难跳出现实的制约，并且大多数人的很多行为也必须适应现实。人们应该看到发展趋势，顺应发展趋势。
（二）制度的问题
一旦把事情归结到是个人的问题，那么，从思维上来看是很简单的，从事情的解决来看就已经走向了管理的反面。
很多事情与实际执行的制度有密切关系，或者说，很多事情不是人造成的，而是制度造成的。21世纪初，某些地方不断出现的三聚氰胺、苏丹红、塑化剂、瘦肉精、地沟油、黄曲霉毒素等各种各样的直接危害的事件，以及连续不断的药品以及假药事件，主要是由制度造成的。然而，制度与管理制度是两个不同的概念，或者说管理制度只是制度之下的一个更小的概念。制度的形态主要有如下几种。
1．针对部分人的制度
针对部分人的制度，实际上是管人的制度，而不是管理制度。例如，专门针对生产线一线生产员工的奖惩制度。还有一种制度，看似是针对所有人的，但实际上是只针对少数人的。例如，某个国家某个阶段实行计划生育（在此不讨论生育权是私权还是公权，也不讨论是属于女性个人私权还是属于夫妻共有私权），要求一对夫妇只生一胎，对于二胎开始罚款，三胎罚款更高的做法，看似对所有人公平，实际上这种做法就是只针对穷人的（当然，这里没有讨论没结婚的女性是否有生育权）。后来，这个国家的很多地方改了，以夫妻年收入多少来罚款，这个比原先的做法看似公平了很多，但对于很多人的年收入，当时在这个国家是很难测算出来的，其执行就非常麻烦，执行的灰色区域更为混乱。
但是，这种执行起来很混乱或者称为不具有可执行性的制度与下面的制度往往混杂在一起。而这种制度的背后是“实力”，这种实力一般是以某种形式的“武力”作为支撑。
2．不同人不同对待的制度
也就是“具体情况，具体对待”的一种制度。事实上，重要的不是具体的情况，而是在于具体的人。例如在两军对垒时，禁止饮酒。如果一个小兵偷饮酒被发现，严惩，甚至斩立决。同样的情况下，一个重要的将领偷饮酒被发现，那就以“用人之时，不可自残”等为借口。也就是说，制度的执行完全按照掌权者根据“特殊”情况自行决定，实际上就是因人而异。
这种因人而异本来就是不公平的，却被群体认为是正常的，甚至认为就应该这样。这样的群体如何讲管理？如何让制度进步？
在一个有关烤鸭店的电视剧中，对于大师傅偷窃烤鸭，店主并没有采取抓住然后开除的做法，而是预先设计好了计谋，在大师傅偷窃烤鸭的瞬间出现，并安排有人逃走，获得了“赃物”，店主宣布大师傅是赶走贼的人，给大师傅留足了脸面，让大师傅感恩并努力工作。这种靠“谋略”，然后“因人而异”的做法，目的是让部分人“感恩”，然后是“忠”，无论是忠诚还是忠心，最后归结到“家”，然后就是“家长制”。这种做法与观念也许很适合“农耕社会”的分工结构形态，但对于工业时代（以及后工业时代）则非常不合适了。
很多组织提倡“家”的概念，提倡和谐，实际是用“家长制”的理念来处理事情。在这种社会文化中，“忠”总是上升到一个很高的层面，“忠”总是占据道德的制高点。这本质上是一种奴化，是一种驭民术。
因人而异的制度，仅仅在于形式作用以及威慑作用，是一种摆设。这种摆设主要针对的是不服管教的人，不听话的人，目的是使人效忠，使人听话。对自己的人能照顾则照顾，奖赏也是因人而异。维护“圈内人”的利益，排除异己，愚弄“利益圈子”之外的人，使人服从或顺从，是这种制度的本质。这种制度是维持等级、维持身份的特权制度，最终导致的只能是职责不清、内耗不断以及效率低下。当然，不排除某人具有“超级人格魅力”或“超强驭人能力”而出现繁盛现象，但最终的结局是可以想象的。
如果在一个地方，即使最容易判断并记录的“交通规则违规”的惩罚，都会有因人而异的时候，这个地方的任何制度都很难有公平公正可言，根本谈不上制度的公信力。大家更愿意相信这个地方的制度是因人而异的制度。
这种制度，就是我们最熟悉的制度，因为我们很多人生活在这样的制度环境之中，不论在企业或是在社会之中。谋略在这种制度下是首先考虑的，不论对内还是对外。
在一个组织内部，不追求公正和公平，谈合作的有效性，简直是扯淡。
这种制度，本质上是人说了算的制度，制度的条文本身就经不起论证。在执行过程中因人而异、随意性以及非透明，诸多因素而导致的情形，在此不再展开。
3．针对所有人的制度
针对所有人的制度，才有可能是管理制度。不论是管理一个国家的社会制度，还是一个组织中的管理制度，其制度的执行过程一视同仁、毫无例外，才有可能是管理制度。但执行的前提条件是要站得住脚的，也就是经过理论论证和事实验证之后能够符合的。
对于针对所有人的制度，并不是说制度就是完美无缺的。但是，一旦不按制度执行，就有可能有更大的缺憾。例如，有些国家实行“言论自由”这项制度。在这项制度下，有人可能就会“妖言惑众”，也有人“大放厥词”。一旦妄图把这些“错误以及不当言论进行制止”或者是“制止在某个范围内”，那么，这项制度就完全变了，就会有人寻找各种借口禁止反对意见，甚至可以说，会制造“文字狱”, “言论自由”就不存在了。
实行言论自由的地方（家庭、学校或社会），需要教会人们独立思考、独立判断。因为有一些“妖言”需要每个人自己去判断。在禁止“不当言论”的地方，其实某种程度上也是在禁止人们独立思考、独立判断的，“它们”已经帮人们思考、帮人们判断了。
对于管理制度，在“敬畏”制度的“地方”，人们总是不断地从理念上认识到：绝对不可以破坏制度（当然是指有效的并值得遵守的制度，也就是在本书中所说的理论意义上的管理制度），人们应该像捍卫自己的生命一样捍卫它，因为只有制度的力量才能使我们免于陷入“自然的丛林状态”。当然，为了捍卫和遵守制度，必须承受一定的风险和危难。（林达的近距离看美国系列书籍，很好地描述了捍卫某些制度所要承受的风险和危难。）一旦，违背了制度而没有受到惩罚，便重新进入一个“新的丛林”，每个人都会采用他可认为合适的方式（使用他可得到的“力量”）而进行“拼争”，人人使用必要的手段来保护自己。制度失效，回到“新的丛林”，一切将符合丛林法则，人们也信奉丛林法则，也就是弱肉强食，人只能称为“社会丛林动物”而已。在这样的情况下，“社会丛林动物”让别人按规矩行事，无疑是一种“愚民”。在呼吁“制度建设”的同时，在社会丛林中如何行为，则是很难说清楚的事情。在符合人性发展的制度未曾建立起来之前，对于观点与行为的理解，则每个人有其自己的观点。
很多制度本质上就是丛林制度。例如，“能者据之”的制度，谁有本事谁“占据”某个位子。这里的“能”或“本事”，都不是制度社会而是丛林社会的表现。在这样情形下，鼓励的不是合作而是拉帮结派，更多意义上是激励那些“虎”“狼”个人。
人们在这样的情况下，利益驱使拉帮结派，形成同盟，也就是一种必然。
管理制度，是管理理念的一种表达，是机制的具体体现，是管理最为重要的内容。这部分内容，在入门的管理学中几乎不讲解。但本书中会尝试着将管理制度（同管理理念、机制一起）结合到管理知识之中去进行讲解。只有有了对管理制度的理解，才能进行管理实践，才能在丰富探索之后完善管理制度。
如果我们感觉管理知识与理念和现实相距很远，主要就是因为现实是丛林社会，而管理的重要方面是管理制度（有关知识与理念），这一点无法回避，而在管理的教学与学习中却往往是被忽略的。制度的建设与推进，首先是最有权力的人必须遵守，而不是有权力的人与某些“权贵阶层”游离于制度之外，而让低层的人遵守。也就是说，制度的建设与推进在某种意义上是由上而下的过程。或者说，先是上层之间的制衡，或者是下层对上层的制衡，使上层进入到制度之内，而不是游离于制度之外，才是前提。
游离于制度之外，有时候会使用某些“高明”的词语体现出来。某些老板对管理者说：“你们作为管理人员，应该为员工服务。”这句话的本意就是说“你们这些管理者不是员工，是高于员工的”，所使用的“制度”也是不同于员工的；当然，老板更是高于这些管理者的，游离于“所谓的制度”之外的。在社会中，经常看到高层要求官员“体察民情”的表达，这样的表达背后的观念与思维是很容易推知的。
组织中的权力交接，也要通过形式分析到实质。当权力通过程序进行“平稳”过渡，权力真正完成交接，而不仅仅是形式，不是不在其位而实际上仍然扮演“太上皇”或“垂帘听政”者，才是上层制度建立起来的标志。现实中，很多组织中关系错综复杂，其重要的原因就是有人已经不在其位但“不该继续存在的影响力”仍然存在，扰乱了职责体系而导致的。当然，也与利益共享、熟人思维等密切相关。
制度的建立并推及至整个群体，需要很长时间，只有当群体的意识以及行为完全改变，制度才真正建立起来。
无论是针对少数人的制度，还是因人而异的制度，其分工与合作或资源配置，当权者都是可以根据自己的意愿指派的，也就可以看成是“人制”，因人而异的“所谓制度”根本不可能固化下来，因此也就不是管理，只能是管人。只有分工与合作的方式用制度固化下来，也就是有明确的职责体系，例如英国的宪政，美国的三权分立（宪政的具体一种形式），资源（包括权力）的配置用制度固化下来，这才是管理的基础。从美国、英国、德国等国家的公司治理（董事会、监事、独立董事、总经理）的权力制约设置与信息披露机制来看，具体的管理制度是与一个地方的文化和社会制度密切相关，也就是说，推动管理，从某种意义上而言，是推动一个社会发展进程的事情。
从某种意义上说，管理制度的完善和变更过程，就是管理发展和前进的过程。
（三）管理技术
本书认为管理技术是管理学习者应该优先学习的内容。例如质量管理工具和方法、财务管理工具和方法、物料以及仓库管理的工具和方法，等等。因为从实用角度来看，这些是可能用到的，甚至可以凭借这些知识和技能来谋生。而管理理念、机制、制度等方面的内容，能不能用上，还是另一回事。
有些管理技术是管理理念的直接体现，有些管理技术与管理机制、管理制度密切相联系，但有些管理技术是可以单独作为技术来学习和掌握的，也是可以单独来使用的。也有人说，这些技术都是其他学科成熟的东西，只是现在应用到组织这个方面而已。
虽然，彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）认为，“一个理解管理学科而并不具备各种管理方法和管理工具的低能管理人员仍不失为一个有效的管理者———甚至可能是第一流的管理者。而一个只知道管理方法和管理工具但并不理解管理学基本原理的人却不是一个管理者，最多只能算是一个技术员”。但本书认为，技术员也不错，只要适合自己，自己喜欢，做技术员有什么不好呢？并且，在某些群体或组织中，仅仅需要技术人员，也仅仅允许培养技术人员。
事实上，很难存在一个“不具备各种管理工具和管理方法”的“第一流的管理者”，对于管理工具与管理方法掌握程度的深浅，同样会影响一个人对于管理的理解。德鲁克的这种说法，只是强调了管理理念的重要性而已。因此，一个初学管理的人，仍然要扎扎实实地学习管理工具与管理方法。
本书在管理学的讲授过程中，很少讲解管理技术。只有十几次课的时间，能把管理学识记的内容过一遍，是很难得了。不过，提醒一下，技术的掌握是需要训练的，仅仅听一听是不可能掌握的。当然，管理理念的理解也是很难的，需要大量地阅读、不断地思考，以及不断实践并在实践过程中思考。
（四）管理实践
有人说，空对空的讲管理，是没有意义的；只有通过管理实践，才能学好管理。不论这样的论断正确与否，但有一个事实是：理论是可以指导实践的，知识是可以迁移的。只有不懂理论的人才有可能轻视理论的重要性。那些一读书就犯困，看几页理论类的书眼睛就发直（思维就停滞）的人，是非常讨厌或轻视理论的。他们更愿意接受的是招式与谋略；也更愿意上课时听故事、听案例、听老师侃一些见闻、听老师侃一些企业的事情；而这样讲述管理类课程的教师才是受这些一读书就犯困的学生所喜欢的。当然，能把故事或案例讲述得精彩，让别人意会或间接理解理论，也是非常不错的。
抽象的东西，与感性直接的东西比较起来，是令很多人所排斥的，特别是对枯燥的理论不感兴趣的人更排斥抽象的东西。
当然，过于抽象的理论不利于刚接触时的掌握。为了尽可能避免这个问题，书中尽量用一些简短的案例来说明抽象的理论。但对于大多数人而言，某门学科只有突破了枯燥之后，才是入门了。
至于管理方面的实践，每个人都有机会的，甚至可以创造机会的。每个人都可以组织一些人，去实践一下管理。但在管理的实践中，一定要考虑管理的适用性问题，也就是管理应用条件的问题。并不是所有的分工与合作都能用管理的方式，理解现实是管理实践的一个关键性前提。
与管理实践密切相关的是群体中大多数人的管理认识水平，这也就是说管理的土壤决定了管理实践的发展。我们只能说现实与理论有距离，而不能武断地说理论无用。
三、管理与赚钱是两回事
亨利·法约尔（Henri Fayol）（1841—1925）对经营与管理进行了区分，当然，经营与管理都是针对企业而言的。人们在界定企业的效率与效果的时候，对于到底是经营的效率与效果，还是管理的效率与效果，则非常模糊。
当许多人逐渐把决策与创新等内容也包含到管理里面的时候，法约尔对于经营与管理的区分实际上已经被这些人模糊了。任何知识都是有边界的，如果无限扩大或任意扩大管理的边界，则无疑加大了对管理内涵界定的困难。对于企业而言，企业家、企业主、经营者、管理者等概念，应该是不一样的概念。
管理就是如何提升人们在分工合作上效率与效果，是通过“看得见的手”进行的。产业上的分工与合作，企业之间的分工与合作，主要是通过市场这个看不见的手进行的。
对于企业而言，“赚钱”，是一种市场表现结果。
赚钱与管理的区别，用下面的一个例子来说明。生产裤子的两个企业，一个企业生产的裤子是“喇叭裤”，另一个企业生产的是“铅笔裤”。两家企业用同样的布料进行生产。假如，生产铅笔裤的企业在资源配置以及分工与合作方面的效率与效果更优，体现在最终产品的质量上也更优，各种浪费也更低，但不等于最后的产品价格高，也不等于最后的产品利润高。如果今年流行“喇叭裤”，那么生产喇叭裤的企业更赚钱。如果明年流行“铅笔裤”，那么铅笔裤企业明年更赚钱，但这不等于生产铅笔裤的企业明年的管理水平比今年高。对于不符合市场的产品的淘汰，或者对现有产品的更新换代，应该属于管理内容，因为这涉及资源配置以及分工合作。
管理与利润相关，但与赚钱不是一回事。“赚钱”, “应该”是一种市场表现结果（在某些社会形态下也不是市场表现），而不纯粹是一种管理表现。也可以说，对于企业而言，管理得好，应该会赚钱；管理得不好，不一定不赚钱。
（一）市场
研究管理是从企业这种组织形式开始的，管理理念、管理技术等的适用也主要是以企业为例进行研究的。然而，谈到企业，首先考虑的是企业要盈利、企业要连续运营、企业要永续生存等问题，也就必然关联到市场因素。
亚当·斯密（Adam Smith）认为，自由市场表面看似混乱而毫无约束，实际上却是由一只被称为“看不见的手”（invisible hand）所指引，将会引导市场生产出正确的产品数量和种类。由市场而逐渐形成的一些学科，一般归为商科，商科主要学习与研究的对象就是市场，特别是自由竞争的市场。当然在非自由竞争市场，商科也是以学习与研究市场为主的，只是市场表现在非自由竞争市场上与自由竞争市场是不同的。例如在中国，在市场方面的表现就呈现多样性：有垄断性的，有限制性的，有政府主导的，还有一些人际关系导向的或人脉导向的，当然还存在一些利益交换或利益封闭式的（肥水不流外人田），这些都是中国的商科所必须研究与学习的，当然在中国也存在自由竞争市场。在这些不同性质的市场上，所应用的知识是不一样的，所需的能力也是不一样的。在现实中，研究与学习市场，很复杂也很困难。对于具体的市场人员，则简单得多，因为每个市场人员所面对的特定的市场是具体的，只要好好研究与学习这个特定市场，并按照所在的特定市场规律操作就可以了。很多学生在大学毕业后，认为学到的市场方面的知识毫无用处，那是因为大学里很多的市场方面的知识是以自由竞争的市场为前提研究的结果，而与毕业后所面对的市场根本不同。也可以认为，是一般性与特殊性的不同。对在大学中学习的管理知识，也有类似的感觉，就是大学中的管理学知识与毕业后遇到的实际情况相去甚远。这就是前面所谈到的管理土壤问题，也就是群体思维、群体行为以及所实行的具体制度，与大学中所讲授与学习的管理知识不一定能契合。
后来，许多人把市场方面的研究成果纳入到管理学中，当然，也有很多人把市场方面的研究成果纳入到经济学。至于哪些内容是属于管理学，哪些是属于经济学，哪些是属于经济学与管理学都涉及的，哪些只属于市场营销学，并没有人去划分，也许根本不可能区分。以下几个与市场密切关联的方面，也是属于管理学方面的内容。
1．产品
从市场方面来说产品，一般首先是产品满足哪些需求，产品的定位等方面；其次是产品引导需求等方面；最后是产品的生命周期，不同阶段的产品策略等。
从管理上来说，涉及资源配置与分工合作直接从产品上体现出来的主要有以下几个方面。第一个方面是产品的研发投入。产品研发的投入水平体现了企业将多少资源配置到产品研发的方面，研发的长期政策说明了资源的配置方式，这种资源配置如何做到有效，也是管理问题。第二个方面是产品质量，产品质量是企业分工合作与资源配置的结果体现之一。第三个方面是产品成本，成本高低反映了企业的效率。第四个方面是产品交货速度，这个也是效率的体现。
2．成本
在市场上一般说产品的价格，管理上称其为成本。价格与成本，有人说是一件事情的两个方面，实际上二者根本不是一回事情。几乎同样的成本，但产品价格相差甚远甚至达到数倍是常见的事情。价格是市场表现。对企业而言，价格是相对外在的，成本是相对内在的。当然，不同企业的相似产品如果成本几乎相同，但价格却相差很多，那么价格高的企业在某些方面的管理应该是更有效的，例如，质量、品牌、服务，等等。
在管理中谈到成本的时候，是指如何削减浪费，例如减少时间浪费（也就是降低时间成本）提高效率，而不是指通过增加工人的劳动强度或变相延长工人的劳动时间等做法（这样的做法变相地降低工人的工资从而降低劳动成本）来降低产品成本。
例如某个企业的工资制度符合所在国家的劳动法规，加班工资按照1.5倍正常工资支付，节假日按2倍至3倍的正常工资支付加班工资，并且最低工资也符合当时国家规定的该地区最低工资标准。2012年春节过后该企业的一个分部的负责人说：“我们今年春季预计要招7000名新员工，底薪标准也从去年的1350元/月提高到1550元/月，现在招聘正在进行中。”该地区当时的基本生活成本已经普遍达到2000元以上，如果年轻人要考虑以后买房、买车、结婚等事情，那就只好拼命加班。最低基本工资在该国家各个地区规定不同，普遍情况在1000元左右。该企业的工人只有通过“自愿”加班获得每月的3000多元最高能到4000多元的收入。并且在工厂中几乎实行的是“半军事化管理”，工人完全是被看成“机器”。这样的做法已经很难称为现代的管理了。至于为什么会允许这样的企业存在，企业中的员工为什么不联合起来与资方谈判等问题，这不是企业管理的内容，属于社会管理的范畴，也就是企业的外部制度问题。当然，这家企业因在2011年连续发生员工跳楼事件而在当年闻名。
通过成本核算与成本分析以降低成本，是企业管理中的重要内容之一。只进行成本核算不进行成本分析，成本核算的意义就丧失了绝大部分；进行了成本分析而不能提出降低成本的措施，等于事情至多做了不到一半。因此，只有懂流程懂管理的人才能做好成本分析，才能提出改进措施。
当然，投资与融资，也是企业的资源配置与有效利用问题，也是管理的内容。
3．交货速度
交货的方式与交货的地点等的确影响交货速度，但更主要是产品的生产速度以及产品生产周期。因此，在管理上用交货速度或交货期来表述这个方面。对于服务来说，则是服务的快捷性。
（二）投入产出与价值交换
价值交换是市场关注核心，企业在管理方面关注的是投入产出。价值交换的市场表现是价格。
（三）利益与利润
如果是群体的利益，无疑是需要管理的；如果是局部或部分人的利益，则不一定需要管理。如果是说利润的直接来源，那是来自交换。在自由竞争的市场上，管理有助于更好地实现利润。至于利润如何分配，也就是利益的问题，则是另一回事。
四、管理是什么
对于管理是什么的回答，有两种传统的观点：一种观点是将管理看成是激励制度和惩罚措施机制的设计问题，以促使追求个人利益并且缺乏内在努力动机的成员们认识到为组织的目标而努力工作符合他们自身的利益。换言之，管理被视作通过正确的奖惩制度对成员的行为进行规制。另一种观点是从组织系统出发，认为管理是组织资源的有效配置，管理者的工作是激励大家合作，不是为了规约下属的自利行为，而是激发成员超越自利性追求。
两种传统的观点都是从组织内部的角度看管理，从组织目标的实现手段看管理。第一种观点“把人看成是缺乏努力动机的人”，第二种观点是“把人看成是有自我超越能力的人”，这是两者的最大不同。这两种传统观点中最大的缺陷是把管理者看成了另外的层级。甚至，第一种观点，完全可以把（最高）管理阶层游离于管理之外，而不是针对整个群体或组织。
现在更多的人从分工与合作的角度看管理。工作越是专业化和复杂化，就越需要分工与合作，也就越需要管理。因此，有人说，懂不懂管理就看是否理解合作机制，是否保证合作能有效进行，以及责任的履行而不做“越界”的事情。本书认同第三种观点，即，管理是如何更好地进行分工与合作，如何针对不同的分工进行有效的资源配置；以工作方式、组合方式、职责明晰来提高合作的有效性；以制度为依据，致力于更有效的一个过程。管理学是研究合作有效性的，是研究合作规则的，是研究合作制度的。
特别谈一下对于奖惩观的看法：在很多情形下奖惩观是有效的，或者说是适用的。特别是对于“由那些极度自私自利、短视、冷漠的成年人”形成的合作情形，可能只能适用这种观点下的管理方式。但是，具有奖惩观的人往往会错误使用奖惩，也就是用错了地方。例如，针对学生的对比性奖惩可能就是错误的；年级越低，错误程度越严重。例如现在的幼儿园有讲故事比赛，一个班级的小朋友全部讲完后，对于少数故事完整以及表达流畅的小朋友进行奖励，通常是发奖状，上面写着一、二、三等奖或金、银、铜奖等文字。讲故事锻炼孩子的表达能力，也可能是正确的做法（也可能是错误的做法），至于这种方式利弊不是由管理学去论证（应该属于教育学内容吧）。但是这种奖励的方式，对于那些大部分没有得到奖状的学生而言，有了一个很不好的心理投射。对于做不好的学生，通过惩罚（多加练习）的方式往往是无效的，因为这种做法对于学生造成的伤害更大。中国的中小学教育是淘汰式教育，现在中国的幼儿园教育实际上也是淘汰式教育，有一部分人在幼儿园阶段就“已经被教育者们严重摧残”而实际上被淘汰了，这种摧残不论是有意还是无意的，其中一个原因是教师的奖惩行为造成的。其实，在教育上使用奖惩，本质是建立教师权威、令学生服从和顺从、消灭学生的个性的做法，使学校看起来安全、有秩序。
下面以一个现实中的实例，来说明现实离管理还十分遥远。
2013年，宁波建起了文化广场。广场的每个出入口都有牌子提醒：“广场上面不能泊车，车辆请停到地下停车场”，在每个出入口都有保安人员指引车辆的行驶，并且，每个出入口都有临时的醒目路障。当某位市民进入广场之后，发现有一辆车很突兀地停在路面上，然后，该市民就“很傻帽”地去问保安人员：“怎么这里有车呢？”
保安人员告诉该市民，那是领导的车。该市民然后问“是不是文化广场的管理人员的车”，保安人员说“是的”。根据保安人员的表情和话语，似乎他认为“领导”的车就可以不用停到地下停车场，就可以随便泊车。该市民还感觉到，在文化广场上的那么多人，似乎没有人感觉到那辆车的突兀（大家可能都意识到那是“领导”的车）。
没有对制度的敬畏，自己制定的制度自己不遵守，当然，能“管”到自己的人也可以不遵守，那这样的规定让谁遵守呢？规定是针对谁的呢？
没有对制度的敬畏，实际上是骨子里就没有平等的理念。在一个没有平等理念的地方，在一个对制度没有敬畏的地方，“把权力关进笼子里”有可能吗？当保安和行人都没有感觉到那辆车突兀的时候，凭“傻帽们”能把权力关进笼子里，还是靠权力拥有者们的自我道德约束能把权力关进笼子里？
把人看成是平等的，还是把人看成是不同等级的，将极大地影响人们如何看待管理。那些认可（无论是不得已认可还是本来就认可）“领导”的车可以停在广场上的人，其实也已经承认并认可了等级。同样，他的权威接受就可以推知了。这种人的权威接受不是对错观。关于权威接受，以后还会提及。对于权威接受的不同，也会涉及对于分工与任务执行的接受不同。不同的权威接受观点，将影响到分工与合作。本书认为，现代的管理理念的前提是“人是平等的”。如果人是分等级的，那就应该是如何命令、如何制约、如何控制低层的劳动者或民众，而不是管理。
当一个群体中的特权行为已经被普遍接受，对特权行为习以为常，管理理念的普及将与现实有些冲突。当人们思考问题或制定决策的时候，效率与效果也往往不是首要考虑因素，首先考虑的是利益。也就是说，管理理念往往与现实发生冲突。因此，后面讲的很多东西，也许与现实并不相符，与现实中很多人认为的管理的含义并不一致。
附：管理的教与学
对于管理学以及相关课程而言，本书认为根本不需要教师讲解。一个人只要有书、有学习时间、有学习地点、有学习意愿，完全是可以自学的。甚至，本书还认为，遇到一位不懂管理的教师上课，还不如没有教师（只有书）。即使遇到一个稍微懂点管理学的教师，这位教师如果只是把自己懂的那部分，讲解、引导学生，可能会使学生理解快一点吧。但，只要是教师可以说出来的，就完全可以写出来，并且写出来的东西更严谨。因此，对于阅读型并具有自学能力（稍微有点自学能力就可以）的人来说，只要有学习意愿，完全可以不用教师的；对于大学，这个专门的学习地点、大学期间这个专门学习的时间而言，无疑，仅仅需要的就是学习意愿而已。学习管理类的课程，与那些必须有实验室的工科或理科所需要的条件是不一样的。
现行条件下的管理学讲课，可以采取三种做法。
第一种做法：只讲一些知识点，甚至很多人认为只是一种“识记”内容。这种做法符合管理学大纲的教学要求，也符合“社会”要求。这种讲课的做法很枯燥，但并不容易。这种做法需要对知识点有一定的理解，而不是那些读一下PPT而已的行为。
第二种做法：讲知识点，并把知识点拓延，拓延到与知识点相关的人物、背景等方面的介绍，甚至介绍一些八卦或有趣的故事、轶闻。这种做法本质上与第一种是一样的，但内容要丰富很多，也需要讲授者掌握更多的相关人物和背景资料。
第三种做法：介绍管理知识，同时讲授一些管理技术，特别是一些数量化的技术。管理技术在很多情形下还是用得着的。（本书认为这种方式比前两种方式要好，但作为管理基础课程的管理学似乎不太可能使用，很多学生也不愿意接受。）
除了这三种做法外，还有一种情形，就是随意延伸的行为。（根据自己的生活事例随意讲管理的“行为”，那根本不是一种讲课的做法，所以在此用行为来表达。）
只是读PPT的行为，谁都可以给学生上课。甚至，只要小学三年级以上（认识汉字），都可以在大学的课堂上讲课（多上几遍，对课本内容就可能比较熟悉。生活阅历丰富一些，忽悠学生更容易）。（这样的教师，千万不要讲自己对于管理的理解，更不要讲管理理念。如果讲管理的理解和管理理念，极有可能是误人子弟，“毁”人不倦。）只读PPT，千万不要延伸，就是万幸。
对那种随意延伸的行为可以简单描述为：PPT课件网上很容易下载（或者是教师按教材做课件也比较容易），照着宣读就可以了（或者说文解字一下），再“插播”一下笑话、故事、八卦、时事、企业见闻、生活事例等，也就是所谓的举例，就是“上课”了。然后把管理想当然地延伸为“管理就是管人加理事”。不想上课了，直接播放多媒体资料即可，例如纪录片《公司的力量》，或者直接播放培训讲座等。只要口才好，插播的企业见闻与生活事例和吹牛结合在一起，让学生有兴趣听，然后轻松一点，考试容易一点，学生还是很喜欢的，评教的得分也会很高的。这种行为，极有可能在不经意间造成了对管理的误导。这样的误导纠正很难。在此，着重强调：那种根据自己的生活经验结合PPT随意“说管理”的行为与根据PPT讲管理知识点的做法是根本不同的（虽然表面上看起来相似）。
其实，无论使用前三种教学方法的哪一种，只要是专业教学，对于现在的大学生而言，必然有很多的学生是不喜欢的。（因为专业教学必然是带有枯燥、严谨的成分的；对于现在的有些学生看几分钟书就两眼发直犯困，不喜欢专业理论很正常。）在中国现在（现实）的情形下，应该质疑那些“受学生欢迎的”教师是“如何上课的”。记得汪丁丁在他所著的一本书中提到来上自己课的学生人数少的情形（从汪丁丁的书来看汪丁丁是认真上课的），但他所说的情景也许是“正常”的。2010年前后的汪丁丁在当时中国的大学应该算是“大牌”了，（从其个人的书来看）备课以及上课也算是认真了，所教的学生也算是“名校生”了（所讲课程应该是研究生课程，“名校”的研究生似乎应该能辨别“好差”了），但上课来的人数少，说明了什么呢？
在中国现在的大学教育情形下，一位优秀的专业教师上课，（少）部分学生喜欢是正常，所有的学生喜欢就不正常了，甚至大多数学生喜欢也是不正常的。记得在2005年的时候，听说一位教师吹牛，吹嘘自己上课60多个学生全部到齐认真听讲，并且每节课都会多出一些学生（过来旁听的），这就让人大为不解。“即便你是讲三国，也不会每个人都感兴趣听。”也许有人过来听课，但全部到齐的学生如果都喜欢听，那么，这必然不是在讲专业课。一位叫谌洪果的人在博客中说：讲座式的讲课，讲得再精彩，也不过自我感觉很棒，徒增虚荣。唯有对话、挑战、参与，指定阅读文本，师生都提前精读并准备议题，平等交流批判，师生谁也别蒙谁，这才是大学课堂应有的样子。
谌洪果所说的或许是有道理的。当学生提前精读、认真准备的时候，做教师的就很难蒙学生了，很难忽悠学生了。但是，如何使学生自学呢？也就是提前精读呢？如何使学生参与呢？也许，学生思考的慵懒是造成教师上课表面生动实际肤浅却大受欢迎的原因之一。
对于管理而言，识记部分的内容，以及很多的管理技术，都是可以自学的。只要有学习的时间、学习的空间（地点）、学习的意愿，这些都是可以通过自学掌握的。而往往需要讲授的，（对初学者而言）就是知识点背后的理念。事实上，管理理念与管理理论是需要理解的，在根本上认同某种理念或理论，而不是记忆某种理论知识（当然，记忆也是理解的一种方式或过程）。理念需要思考、交流，甚至辩论。讲解理念，对于一种理念是对还是错，需要甄别、鉴别，因此需要学习者的独立思辨能力。对于管理的讲解，可以看成是宣传某种理念、讲解某种理念，而不是告诉大家正确还是错误，至于对错，需要自己去判断。
并且，在讲解中应该找到这些理念与现实的契合点。也就是管理学的讲解，要随着时间的推移而改变，不断随着现实具体情境的改变找到相对合适的契合点。
对于学习者来说，其学习的行为是由内在的观念决定的。具有求知欲的人，可能采取的是了解管理的理念与知识点的方法；具有思辨观念的人，一边学习一边考虑很多；还有应付考试的人，也许仅仅是为了考试；直接排斥管理的人，认为这个东西与现实不符（而不去探究相符合的方面）；还有人甚至认为没什么可以学的；等等。至于如何去学习，因人而异，讲管理的人是无法改变的。
对于学习管理，还是那句话，应付考试是一回事，学习是另一回事。对于某些“几乎已经停止学习、停止思考、停止理解”的大学生而言，能够仅仅为了应付考试把教材读一读，把课后习题自己做一遍，然后看几遍，也就“很好”了。提出思考、理解管理、学习管理，只能是对部分具有自我学习意愿的学生的要求。
以上对于管理学这门课程的讲解，是仅仅从课程角度来说的。从课程角度来说，当然是这门课应该怎么进行教学，课程应该要求学生掌握到什么程度，等等。
对于一名教师而言，还应该从专业的角度来思考：上课的学生是什么专业的学生？这门课程对于这个专业而言，有什么样的要求？（对于学生学习而言，则是另一回事，专业培养规格不能限制学生的学习与成长。）
具体说来，一位教师应该理解所上课的专业培养规格是什么？这门课程在这个培养规格中起到什么作用？例如，对于工商管理专业的学生而言，培养规格可能是“培养面向营利性组织的管理者”。营利性组织的管理者是指高层？中层？基层？还是全包括？还是仅仅做管理技术员？有些学校定义为：“培养企业领袖”，那么就包括经营和管理，对于宏观的社会、经济等知识都是必需的，管理类的课程的教学主要是以理念、思维框架、知识面等为重点。但是，如果培养管理技术员呢？培养基层管理人员呢？
基层管理人员或中层管理人员是否需要其他专业背景？例如财务部经理是否需要财务知识和技能，研发部经理是否需要有关产品研发的知识与技能，等等。是否很多职能部门应该是以本职能部门的原有专业为基础，然后学习管理呢？工商管理这样的专业也许只适合定义为培养企业领袖或企业的综合管理人才。当然，工商管理的学生可以根据自己兴趣选择主攻方向。像人力资源管理、行政管理、市场营销、财务管理等专业更适合培养职能部门的管理人员以及职能部门的技术人员。对于像酒店管理、餐饮管理等为行业培养的管理人员或管理技术员，又是另一回事。但是，对于一个学校来说，应该清晰界定出专业人才的培养规格。任何专业都应如此。
例如市场营销专业，培养规格应该清楚界定是“营利性组织未来的营销管理者”，还是“业务员”呢？再例如，机械专业的学生学习管理学，是“为未来成为技术部门管理者所必备的知识”做准备，还是“为未来有可能从事相关管理工作（例如车间管理、工艺管理、技术资料管理）所必备的知识”做准备，还是“培养复合型人才”所设的课程呢？如果是培养行业领袖呢？当然，如果某工科专业是培养专业技术人员（或技术精英），管理学的知识只是涉猎一点就可以了。当然，学生可以超越学校的“人才培养规格”。
如果一个专业未经清晰界定培养规格，教师不知道这个专业的培养规格，管理学怎么上课呢？同样，一个学生不知道自己的职业打算，该怎么学呢？
一个专业要界定清晰专业人才培养规格，就应该界定清楚这个专业的学生应该掌握的知识：①专业知识、专业技能（必须清晰明确达到的程度）; ②相关知识、相关技能；③涉猎的知识。如果，这个专业是模糊不清的，这种模糊不清使得教师们根据自己的“意愿”去上课，那么，不同的教师“意愿”是不一致的。这种不一致，导致的将是什么呢？
不论采取什么样的方式去讲授管理，重要的还是在于学。（有些）教师们也许只是为了混口饭吃而已。对于大学生而言，关键还是自己怎么学。还是那句话：管理类的课程只要有书、有时间、有学习地点，有学习意愿，就够了。对于那些想找人交流、讨论、解惑的学生而言，有网络、有电话，找到那些远在其他城市的教师是不难的。
知识是学生自己去学去记的，能力是学生自己训练出来的，都是学生自己学会的，不是教会的。我作为教师，只要不是误人子弟就万幸了。
