第二讲 管理者与管理性工作

一、谁是管理者

当谈到谁是管理者时，一定是指一群人中“谁是管理者”。也就是说，“管理者”的出现必然是指一个群体存在着分工。这个群体分工，就是为了实现共同的目标，在实现这个共同目标的过程中，有一个人或有一些人不仅仅要做好自己的事情，还承担着其他工作。例如有人承担“具体分工者”或称为“派工的人”的工作，这种行为也称为“安排”；不同的工作之间，工作的进展以及工作情况的相互了解，需要“信息沟通者”；分工之间的摩擦需要“协调者”；等等。这时候，可以认为，这些承担“安排”“信息沟通”“协调”职责的人就是管理者。

（一）组织

所以说，谈到管理者，首先要谈到的是“为实现某些共同目标的分工群体”，用管理学中的专业名词表述就是“组织”的出现。组织是对完成特定使命的人们的系统性安排，由一群人，围绕一个共同的目标，通过一定的方式组合成的系统结构实体。换句话说，组织是进行有效分工与合作的结构、方式或过程。

1．组织分工

对于刚刚接触管理学的人们而言，也许用群体分工代替组织分工，会更容易理解。

某个群体进行分工，必然会涉及四类工作。

第一类工作是具体的、操作性的、单独性质的。例如生产洗衣机，有人生产零件，有人把零件组装成部件，有人把部件组装成洗衣机，有人进行质量检测，有人包装，有人进行运输。这种看起来只做好自己该做的，彼此孤立，甚至不需要任何交流，但其本质上却是一种合作。

第二类工作，也是具体的、操作性的，但需要共同协作。例如抬重物。这种工作也可以看成是：几个人同时针对共同的工作对象，而每个人做好自己该做的，自己做好自己的。第二类与第一类最大的不同是：这几个人要同时针对同一个对象做好自己该做的。很多人把这类工作看成是真正的合作，实际上，这些人仅仅承担着一个共同的工作而已，或者是看成是承担着一个工作单元，并不是真正意义上的分工。第一类工作才是真正的分工与合作。也就是说，从管理方面来讲，首先要存在真正的分工，把整个的工作分解，不同的人做不同的部分，合在一起就是一个人所做不到的事情。第二类工作，如果是必须两个或两个以上的人共同工作，例如抬重物，那么是有效的。如果可以进行工作分解，分为不同的工作，那么，两个或两个以上的人继续“捆绑”在一起则不一定有效；但分拆开，也不一定有效，例如在制度并不“可靠”的群体，人们共同工作能够相互看到对方的工作干劲与工作情形，才会有“合作”的感觉；一旦看不到对方，则会偷懒或怀疑对方偷懒。如果每个成员对于他人的工作性质、工作内容不了解，并且不能及时获得他人的工作信息，那么，会出现什么情形呢？

对于工作分解到什么程度合适，这是组织必须考虑的分工问题。专业化分工，多指第一类分工。当然，同一个岗位或职位，有可能有多个人做同样的事情。例如同一个工种有多个人。这种一个岗位多个人的情形，与第二类工作共同承担一项工作的含义并不相同。当然，也存在一个人做几项工作的情形。

第三类工作，具有整体性、支撑性、维持性的工作。在最初的时候，主要是安排、指挥、协调、监督等工作。然而，随着分工的进一步发展，群体有一种“内在的”需求，那就是要保证分工的效果，并且效果要逐渐提高。甚至，在要求效果不断提高的同时，分工与合作的效果也要更高。那么，这些安排、指挥、协调、监督等工作中的很大一部分，就逐渐变成了“成文”的形式。

具体的人根据个人主观判断去承担安排、指挥、协调、监督的工作，效果就很难保证。任何人都受精力、体力、健康等情况影响，甚至还受感情和心情等情绪影响，也就很难保证指挥协调的效果了。在具体的人承担这些工作时，整体的效果逐步提高的内在需要就仅仅是一种幻想与假想。所以，这些工作必定会逐步演变成“成文”的形式。

第四类工作，具有适应性与改进性的工作。一个群体所面对的环境和任务不是永恒不变的，群体内部也不是永恒不变的。一个群体更好地适应生存，以及群体的分工更好地改进，这就需要有人做这些工作。

2．管理者的产生

以上四类工作，在最初的时候产生两部分人：一部分人仅仅直接完成某项工作或任务，主要是从事第一类工作和第二类工作的人，称为操作者（operatives）。另一部分人在最初的时候，其典型特征是“有权对他人的工作指手画脚”，也就是管理者。在这个时候，操作者也称为“被管理者”。

最初的“管理者”与操作者（被管理者）本质是对立的。这个阶段，操作者做什么、如何做、做到什么程度，以及最后的工作成果判断是由“管理者”“说了算”。对这个阶段的管理者权力的描述有这样一句很形象的话：“说你行你就行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行。”这种不受约束的管理者，就有可能存在“任意的人为因素”，这种人为因素很难保证群体想要的结果。因此，逐步演化到操作者提出“为什么要做这些事情？为什么要这样做？为什么要做到这样的程度？判断的标准是什么”等问题。当把这些问题逐步解释清楚之后，操作者最后的工作判断也不是由管理者说了算，而是有了“标准”，有了依据。

下面模拟一家企业来说明这个事情。

这家企业的某一名高管对“他手下的”一名中层管理人员具有“说你行你就行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行”的权力，但这名中层管理人员可以“偷偷地越过他”向老板汇报自己的工作表现。这种情况下，两个层级的管理者之间就出现了“斗争”。老板并不想让这名高管持有对下属的绝对权力，斗争的结果就是设立判定标准。一旦某两个层级之间设立了“相对客观的判定标准”，这种类似的判断标准必然在整个企业逐渐蔓延开来。

同样是这家企业，两位权力相当的管理人员，都想任命自己的“亲信”担任某个职位，由于权力相当，“斗争”的结果就会是“明确这个职位的备选条件与任职资格”，也就形成了客观的判定标准，这种类似的事情也会逐渐蔓延到各个职位。

这是从组织内部（通过斗争而进行的）演化来说明管理者的绝对权威必然会逐渐稀释，透明化是一种必然的过程，这是任何人都不能改变的一种趋势。从社会的发展来看，管理权威的稀释与管理过程的透明化也是一个必然的过程；从技术的发展来看，这也是必然的。还有一点就是：人们观念的变化（一个群体中的整体观念变化速度与趋势），也导致职责职权更透明、明确。

当管理者“安排工作”、“判断工作”等都有了“标准”之后，管理者所做的事情就逐渐透明了，这个时候管理者该做什么，该如何做，该什么时候做等，操作者也逐渐清楚起来。这时候，很多原先的“管理者”，也逐步演变为“操作者”，也就是从事具体的某项工作或任务，例如质量测定工作。

当有了“工作标准”等“成文”的东西后，“被管理者”的这个称呼已经不适合了，特别是“安排工作”也有据可依时，就不能任意改变人的工作安排。根据各种标准和规章，操作者完全可以监督管理者的行为了。逐步地，在组织中也就产生了两大基本角色，即管理者和操作者。管理者与操作者是对应关系，而不是对立关系了。当然，以上论述是理想化的，现实中只要存在一个人“可以根据个人喜好或情感”去判断另一个人的工作结果（工作业绩），或者存在一个人可以“命令或支配”另一个人的工作行为（根据个人喜好可以随意调整下属的工作岗位），也就是存在着管理者与被管理者的关系，而不是管理者与操作者的关系。

判断一个人是否有现代的管理理念，就看他（她）是否已经去掉了“被管理”和“被管理者”的概念。现代的管理理念认为：操作者可以监督管理者，可以要求管理者按工作行为与工作标准进行工作，操作者可以判断管理者的工作（业绩），可以“管理”管理者。当然，一个有现代管理理念的人在一个不具备现代管理理念存在的“环境”中，这种理念将与现实格格不入，但人们要看到发展的趋势。非管理环境中的当权者，往往追求更大的资源支配权（也就是广义上的财权）和更大的人事权（分工的权力），而不是推进制度的建设。非管理环境中的当权者往往是追求更大的“个人自由度”，而不是整体的有效性。

3．管理者的角色是否会消失只要有分工，就有管理性工作。但是否一定需要或一定存在管理者？也就是管理者的角色是否会消失，或者管理者的角色被替代？

管理者与操作者的界线逐渐模糊，二者的不同仅仅是分工不同，这是一个必然趋势。管理者的角色逐渐模糊，但管理者是否会消失，在工作分解以及组织中的分工与部门化时，进一步讲解这个问题。

现在有人已经开始否定管理者了，用“领导者”取代“管理者”，甚至用领导取代管理，这是另一个命题。当大家熟悉并理解管理是什么的时候，再进行这方面的学习。任何学习与成长都有一定的规律和步骤，揠苗助长或急于跳跃，不仅可能造成“囫囵吞枣”，还可能导致错误的理解。在此，先表明一下个人的理解：分工与合作以及资源配置应该属于管理；引导与影响（推进）等方面的内容是属于管理还是属于领导，要具体对待。

（二）对管理者的界定是很难的

很多人对管理者进行过描述，都很难描述清楚。从不同的角度定义管理者的含义有所不同。例如，亨利·明茨伯格从“管理者角色”这个角度进行的描述。亨利·明茨伯格的论述后面再提，现在先从界定管理者的难度谈起。

1．管理者与管理性工作的界定是两回事。哪些类型的工作属于管理性工作？特别是前面提到的第三类工作和第四类工作进行细分之后，就很难有一个判断标准。管理性工作是否一定由管理者去做？这些问题都是很难来界定的。

2．管理者的界定是从哪个角度进行？一般而言有以下几个角度：工作内容、工作行为、群体中的角色、职责与贡献等。对于这几个方面的界定，也很难清晰。

我们编写的《管理学》教材中，采用的是这样的一种描述：管理者是组织中的一种角色，与操作者相对应。操作者只对个人的业绩负责。管理者（manager）是指不仅要完成自己的工作，而且对一个群体或部门的绩效负责，以及对群体行为负责的人。管理者与操作者的明显区别在于：管理者一定要负更大范围的责任，尤其是对组织目标负责，而不仅仅是对自己的某项具体任务负责。

这种描述非常抽象，也很模糊。只是明确了管理者要做两类工作，要对两类工作负责。具体工作内容、工作行为等都没有提，也没有提到如何承担责任。

德鲁克基于对知识员工的研究，得出了这样的结论：衡量一个人是否是管理者，只要看他是否对组织做出了贡献，则无论其是否有下属，实际上都已经扮演了管理者的角色。管理者必须常常问自己“我可以做出什么贡献”，不管是直接贡献还是间接贡献，否则，他在工作中就不会有目标感，甚至把组织目标搞错。

对于贡献，从概念上可以分为直接贡献、间接贡献。其实两个词有时也被翻译成直接绩效和周边绩效。直接贡献指组织成员的一己行为或努力，对组织目标实现的贡献度。间接贡献指组织成员的一己行为或努力，影响到其他成员，使得其他成员在此基础上做出的贡献值。

直接贡献相对容易界定，比如，销售员一个月的销售业绩，就属于直接的业绩。对间接贡献的界定则相对困难。群体中的任何人都会影响到他人，一个操作者的积极、敬业或者是消极、怠工都会对周围人有不同的影响，也就是间接贡献。例如，一个办公室的文员把很多基础性工作做好，对其他成员工作效率的保证与提高起到关键作用，也就是他（她）的工作本身是一个基础，也就是起到了间接贡献的作用。一个卫生清洁员间接贡献也是非常大的。因此，无论从直接贡献还是从间接贡献来判断一个人是否是管理者，都是不可能的。

虽然用间接或者直接贡献很难界定管理者，但衡量或考查管理者时，应该考虑到他的间接贡献。

那么，谁是管理者呢？人们在思考管理者这个概念的时候，不得已又回到传统观点。传统观点认为，只要有下属向他汇报工作，他就是管理者。这个标准看起来简单，实际上歧义更大，甚至不利于群体效果的保证与效率的提高。对于管理者这样的理解，其实是回到了“拥有对他人工作指手画脚的权力”的状态。随着信息工具的发展，完全可以建立一种工作交流平台，无所谓谁向谁汇报，而是每个人都向彼此汇报，只要对方与自己的工作相关，对方就必须通过某种方式将工作进展“汇报”给自己，自己也是如此把个人工作情况“汇报”给工作相关者。

传统意义上“汇报”的观念实际上就是等级、层级、位子的观念，而不是真正意义上的管理理念。信息是传递，而不是汇报。

从管理而言，信息传递是与工作职责相关的，而不是与层级相关的。当信息技术落后、信息工具使用程度低的时候，可以是以某人为中心，把信息按时汇集起来，然后把不同的信息传递到需要的工作岗位。常用的形式之一是例会，通常参会人员包括组织者、主持者、信息汇集员、记录人员、信息的整理及发送人员等。其实，最为重要的是根据这些信息做出整体性决策，调整或改进群体分工以及资源配置。而这些管理性工作，有一部分是由管理技术人员承担的。然而，当信息技术进步、信息工具使用程度很高的时候，信息的传递、筛选、甚至信息的自动生成与整理，都是在信息平台上进行了，很多工作由“机器”完成了。显然，机器不是管理者。

从以上论述可以得出：管理者的界定非常困难。也许以后会有人具有高度抽象与概括能力，并且对管理者有很深刻的认识与分析，能够把这个名词的内涵表达清晰，但至少从现在看来，这个名词并没有一致的说法。

实际上，管理者的含义，首先是随着发展而不断变化的；其次，在不同的组织中，是有所不同的。当人们在思维上追究如何界定管理者的时候，其本质上就是把分工中的成员分为两类。其实，工作可以分为管理性工作和操作性工作，但人或者岗位无须如此划分。因为很多人所承担的工作既有管理性的，也有操作性的；甚至，某项工作本身就具有这两种性质。

从分工与职责考虑，管理者的含义会更简单一些。考核一个岗位，无须考虑这个岗位是管理者还是非管理者，也无须划分其贡献是直接贡献还是间接贡献，更不要考虑是否有下属或者是否有人向他（她）汇报，只要按照这个岗位的职责（也就是承担分工的内容）来衡量就可以了。任何人如果想知道组织中不同岗位的职责以及如何衡量（考核），也就是各个岗位的各种标准，都是可以知道的，每个人都可以根据“客观标准”对任何一个岗位的工作情况进行评判。但具体某个岗位由谁去考核那是分工所确定的；不论谁去考核，都会受到其他人的监督，因为每个人都知道标准是什么，以及如何考核。

二、管理性工作与管理者

在这一讲的开始，就提到了一些工作，例如派工、协调、沟通、激励等，都是涉及与人打交道；工作的分类中提到第三类和第四类工作中的很多工作是整体性的、全局性的，诸如此类的工作也就是管理性的工作。

从20世纪70年代，学界逐步认可管理性工作主要包含四部分，即计划、组织、领导、控制，也称为管理四大基本职能。有人认为决策和创新也属于管理性工作。只能说，从20世纪普遍认可了管理四大基本职能，至于管理职能，可能就宽泛得多，具体包含的内容根据每个人认识不同而不太一致。

一般而言，把管理的各种职能性工作，都看成是管理性工作。

为了更好地讲清楚管理性工作与管理者的关系，要把工作进行分解。在前面大致把工作粗略地分为四类，下面用工作分解这个概念来讲解组织中的工作划分。

（一）工作分解

在讲工作分解之前，先讲一个词叫结构分解。例如一辆车，从结构上可以分解成底盘、发动机、内饰和外壳等部分，然后每个部分可以再展开分解，一直分解到各个零件；还可以从传动、支撑、电气、水路、油路（也可能是气路或电路）等部分进行分解。这就是结构分解，结构分解都是由大逐渐分解到小的。

由整体到部件再到零件的思路，是人们做事或处理问题的正常思路。人体功能系统的分解更有说服性，人们把人体分解成几个系统，各个系统彼此独立又紧密结合，例如，消化系统与其他人体系统紧密结合在一起，但人们为了更好地认识人体，会把各个系统分开来看待。

这种分解的思路，往往被看成是“工业社会阶段”的典型思维方式。

工作也是如此。一个组织为了完成组织目标，将组织整体分解为各个部门，部门再分解为更小的部门，一直分解到个人。或者将组织像人体功能系统分解那样分解，也就是功能性划分，例如分解为财务、销售、研发、生产部门等。工作由大到小的划分，可以看成是由整体到部分再到个人的一种思维形式的反映。

将工作分解到个人之后，无论这个人直接贡献或间接贡献有多大，都可以认为他（她）担任的角色是操作者，至于他（她）的工作性质，可能是操作性的，也可能是管理性的（例如专职协调员的工作），但，现实中的岗位设置则是另一回事情，现实中的称呼也是另一回事。

下面举两个例子。

例如某企业设置了“技术总监”一职，该企业中“技术总监”相当于副总经理这个层级，但技术部的具体负责人（技术部经理）虽然比“技术总监”低一个层级，但并不向“技术总监”汇报任何工作，技术部门的工作以及人事安排也与“技术总监”没有任何关系。“技术总监”仅仅负责一个具体业务流程中的一个环节，那就是图纸最后的审核、签字。该职位还有一项工作就是参与公司的某些决策会议，并必须提交一些分析材料与分析结论，甚至一些趋势预测。这就是一个没有任何下属，也没有人向他（她）汇报工作，承担的是纯技术性的“操作性工作”，现实中被称为“高管”的一个职位。

再例如，有这样一家企业，设置了一个临时性重要的岗位，这个岗位只有一个人员，其岗位职责就是分析公司的业务流程以及公司的财务成本构成，提出改进意见。这项工作是整体性的，也是具有改进性的、前瞻性的，是对于整体的效率与效果的改进具有重要作用的一项工作。负责这项工作的人需要全面深入了解并理解公司的业务流程以及管理流程，对于该企业的成本构成也非常了解，精通财务及成本技术分析。这个岗位的人是自己查阅资料，或者各个部门给他（她）一个备份工作文件而已，并不是向他（她）汇报工作，他（她）也没有任何下属。但在这个公司，他（她）被称为“高管”。

上述两个现实中所称谓的管理者，不是本讲义所认为的管理者（德鲁克认为他们属于管理者）。在本讲义中认为的管理者，是要承担部门或整体责任的。

再回到工作分解问题上。将工作分解之后，由整体到部分再到个人，必然有很多工作涉及整体，有些工作涉及部分，有些工作只是涉及个人。所有的这些工作必然也要分工下去，最终是由个人承担。因此，可以把工作从整体到部分的分解过程理解为任务包的工作分解过程。工作分解之后，就必然有人要负责“任务包”中的一些整体性工作，例如协调、指派、激励等工作，也就是说有人要承担分解到个人之前的不同层级的一些工作，在此，把承担这些工作的人，称为“管理者”。（思考：由整体到部门，再到更小的部门，一直到个人，是否会形成管理层级？这些管理层级是否会构成“科层制”？建议：阅读关于科层制的有关论著。）

管理者的工作中是否一定包含一些管理性工作？这个问题不进行深入讨论。本讲义认为：一般而言，管理者的工作应该至少包含一些管理性的工作。判断一个人是否属于管理者的依据就是他（她）是否承担本职工作之外的更大范围的职责。例如，一个企业的销售部门未完成年度销售目标，但该部门的经理不仅像往年一样做了该做的工作，包括例会、培训、激励、监督等工作，还完成了个人的销售业绩。但，部门业绩没有完成他（她）仍然要负责，甚至负全责。至于部门之内如何追究责任，那是部门内的事情，对于企业来说，只是追究部门经理的责任。

现实中，上述例子中的部门经理可能会“推脱责任”，如果他（她）推脱责任，那么，他（她）在企业中承担的角色就应该是“业务员”，而不是经理。让他（她）到他（她）该在的职位上才是企业马上要做的，否则，这个企业必然面临无法正常合作的问题。很多人都想只做自己该做的，而拿着“管理职位”的工资待遇，如果一个组织中出现这样的事情，这说明该组织的管理制度出了问题，追究某个人这样做或这样想，是没有意义的。

工作已经分解到个人而不再继续分解，这个人的工作是否包含管理性工作？只能说，是可能包含管理性工作的。前面业务流程及成本分析的例子中的工作，在本讲义中认为是包含着大量的管理性工作的（当然也有大量的技术性工作、操作性工作），但在本讲义中把他（她）看成操作者。也就是说，管理者与管理性工作不是必然联系，二者的判断依据不同。

（二）管理者的工作是变化的

前面讲了一个例子，这个例子是说在信息工具不具备条件的时候，某人把局部的信息或个人的信息汇集起来，然后传递到需要的地方。把信息集中起来，整理并分发到各个需要的地方，做到及时、准确，需要每周开一次例会或者以其他的方式进行收集，甚至需要大量的纸张、时间、人员等资源，然后要用至少几个小时的时间完成后续工作，也就是至少需要一周的五分之一的工作时间来做这个工作。随着信息技术的发展，这个管理者的工作实际上是减少了。如果能够把几个管理者的工作进行合并，那么管理者就多余了。

管理者是不想让自己成为多余的，这是很多“占据位子的人”的思维。所以说，有些体制很难改，这是主要原因之一。当然更重要的原因是“利益分享”，关于利益分享的既得利益者问题，在此不做讨论。但是，对于如何减少管理者人数、清晰管理者的职责，层级之间如何设置，是资源配置（人力资源是组织的最重要的资源）的重要方面，也是管理的重要内容。如何使管理者承担“整体性职责”，如何激励管理者“本着群体利益”履行岗位职责，也是管理的重要方面。再次强调，“只有不合格的元帅，没有不合格的士兵”。

因此，“管理者”的含义就是要承担“群体责任”职位上的人，是一种工作的划分，也是一种职责承担的划分。

效果与效率的提升，必然涉及结构的优化与调整，涉及资源配置方式的调整，也可以理解为很多的局部没有变化，但排列组合发生了变化。当技术结构、产业结构、社会结构等发生根本变化时，对群体的影响更是巨大的。因此，对分工进行调整是一种必然，也就是管理者的工作必然是变化的。

一个组织的管理者人数，应该是逐渐相对减少的。这个意思是说，当组织的规模或范围基本确定后，管理者人数应该是减少的；当组织规模或范围在增大时，管理者人数的增加幅度应该小于组织规模或范围的增大幅度。如果管理者人数过多，则说明管理者效率低下以及管理有效性差。任何组织管理出现问题的时候，千万不要从增加管理者的人数来解决问题，而应该从减少管理者人数、调整结构、梳理管理流程、梳理业务流程等方面进行。如果仅仅从业务分解或工作分解方面增加管理者人数，甚至层级，即使当时看似解决了问题，实际上是在制造更大的组织问题，迟早一天，管理无效会导致组织崩溃。

管理层级越多，越不利于合作；层级之间成员越固定，越不利于合作。管理人数越多，管理效率越低，整体的效率也越低。

三、管理职能与管理技能

（一）管理职能是责任的承担

从管理的理念来讲，也就是从分工与职责承担角度，管理者要对一个群体或部门的绩效负责，要完成这个职责就必须做一些“特殊的工作”，很多人不断地对这些“特殊的工作”进行研究，形成计划、组织、领导、控制、决策、创新等说法，也就是管理职能的说法（管理职能与管理技能自己查阅、学习）。事实上，这些工作不一定是管理者去做，例如计划工作可能是计划员去做了，但计划员做出来的计划要通过“某种形式或某种方式”由管理者发布，但通过这个形式或方式，管理者已经将责任承担下来了。

对于管理人员，从整体到局部，再到个人的过程中，因其责任大小的不同一般称为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。很多的教科书上认为，由于他们各自履行职责不同，在履行职能上所花的时间也不同（见图2-1）。

对于图2-1的说法，本讲义没有去考证这种描述最早是谁提出来的，但图2-1的划分缺乏一种逻辑推理，也缺乏理论论证，更不可能进行事实上的验证，无论从普遍范围还是从个体范围而言，都缺乏指导意义。例如高层管理人员，在承担计划这个职责的时候，可以把具体工作分解由计划员来承担，只要这个高管人员具有充分的知识、技能与经验来判断计划员所做的计划是否合适，是否需要修改、完善，就可以节省大量的时间。其次，管理职能也是需要细分的。还是以计划为例，是具体计划还是指向性的计划？具体计划到底是谁去做？高管人员在计划的哪些方面用时较多？用时多与用精力多有时候并不是一回事。

图2-1这种图形，只是一种形象的图示，便于理解，也容易造成一些错误的印象。从管理者承担责任的角度来看，这样的图示应该是非常粗略的一种形象表达，甚至，是容易对初学者造成误导的一种表达。后面还有这样的图形，提醒大家注意，仔细理解。

特别说明：如果参加研究生等考试，考到这类的知识点以考试所指定教材为准。

（二）管理者技能是管理者完成职责所必须具备并要不断提高的一种能力

管理者承担所要承担的责任，要更好地完成这些责任，一般认为，管理者要具备一些管理技能。完成责任需要很多的管理技能，如果想要把管理者需要的管理技能全部描述以及分类清楚，无疑是一种不可能的事情。人们将这些技能抽象地概括为三大类：概念性技能、人际性技能、技术性技能（自己查阅、学习）。

很多的教科书上认为，不同层次的管理者对于管理技能有不同的要求（见图2-2）。

对于图2-2的表述，在此进行简要评论：这种图，很形象，很直观，但容易误导初学者。事实上，概念性技能、人际性技能、技术性技能在不同层次的管理者身上，是无法用比例来确定的。至于要求，也是无法用比例来确定的。（应对考试，按照指定教材的含义应对。）

从三点来进行解释：①从概念性技能本意来说，就是要具有抽象与判断的技能，当然对于越是高层的管理者就越重要，也就要求越高。②技术性技能是具体解决问题的能力，对于越是基层的管理者应用的频率就越高，但不能从逻辑上导出技术性技能对高管人员不重要或重要程度比基层管理人员低。③既然管理者都要对一个群体或部门的绩效负责，那么，也就必然要与人进行交流、沟通以及激励人们的工作，需要有人际性技能。但人际性技能占的比重是无法确定的，不同层次上管理者之间在人际技能方面是无法比较的。如果涉及不同组织、不同的业务性质，人际技能的要求更无法比较。

当然，管理者要把职责更好地承担起来，就要不断提高管理技能，三类管理技能都很重要，只是对于高管人员而言，概念技能尤为重要。

对于一个年轻人，在接触到管理者技能时，应该考虑到：如果自己以后成为管理者，现在应该掌握哪些技能？如何掌握？概念技能的形成与问题识别、边界确定、逻辑分析、信息涉猎等有关；人际技能则与清晰表达能力、理解他人、换位思考等相关；技术技能则是只有脚踏实地去做才能获得，也就是从“脑”到“手”的锻炼。

以上三类管理技能的表述（或者图形表示）虽然在不同的书中似乎不同，但实质上是相同的。除了管理技能分为三类的表述，还有管理能力分解。例如，将管理者的能力分解为四方面：基本能力、业务能力、自我管理能力、团队管理能力。对于年轻人而言，这些结构性分解，可以使我们更清晰地认识到需要努力提升的方面。

四、从管理者的角色与活动认识管理者与管理者的工作

（一）亨利·明茨伯格的管理者角色理论

20世纪60年代末期，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究。他在1973年出版的《经理工作的性质》一书中指出，管理者在一个组织中主要扮演三个方面十种角色（见表2-1）。大量的后续研究证明，明茨伯格的角色理论是有效的，即不论何种类型的组织和在组织哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但是，管理者的角色的侧重点是随着组织的层级而变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。

管理者从角色的三个方面来看，决策制定主要与概念性技能与技术性技能相关；人际关系方面主要与人际性技能相关；而在于信息传递方面，也主要与人际性技能相关。如何在管理职位上承担“有关与人相关的角色”的责任，是管理者的重要方面，也是管理的重要方面。管理者所“承担的角色”是组织所限定的，是不能任意发挥的，可以在规定的界限内充分发挥主动性与积极性，但前提条件是不能超出边界。

亨利·明茨伯格所说的三个方面十种角色，是以“5位总经理”为观察对象得出的。作为一个部门的责任承担者，虽然也可以从人际关系方面、信息传递方面、决策制定方面考察他（她）的角色扮演，但与总经理是不一样的。所以，准确地说，明茨伯格所表达的应该是“总经理角色论”。这种根据观察得到的应该属于“描述”，这种描述对于理解一个事物也许是有效的，至于这种描述是否具有指导意义，则因人而异。但是，如果把管理者角色的承担，用到“职责明确”“职责分工”“职责界定”等方面，则就有意义了。在具体的组织中，如何参考管理者角色论来形成合理的分工与合作，是值得深入研究的课题。限定权力，必须清晰履行的职责应该匹配的权力。

在此，把亨利·明茨伯格的角色论述推延到一般管理者。一般管理者在人际关系方面有三种角色：职位的象征者、参与者并承担激励工作者、联络者；在信息传递方面的三种角色：收集信息者、整理分类信息者、传递与发布信息者；在决策制定方面的四种角色：方案的制定者、问题的解决者、资源的分配者、讨论与解释方案并使群体执行方案。

从这个角色论述来看，群体内的分工，如果分工明确，除了管理者以外，其他人完全可以只做好自己的事，完成自己的职责即可，而群体内的联系、信息等有关工作都是管理者所承担的。特别说明：管理者在决策制定方面有一个重要的职责或任务是“发现问题”，也就是发现低效的方面。低效有些表现在效果方面，有些表现在效率方面。管理者只有改变群体的低效状态，使群体分工与合作更高效才是管理者的进行管理的本意。甚至还可以认为，提高有效的过程，也是重新分工的过程。而问题是分工很难明确。

管理者在考虑组织低效的时候，一定要把管理者自己考虑在内。很多时候，管理者就是造成低效的根本原因；或者说，管理者很多时候就是多余的。

（二）弗雷德·卢森斯的研究

弗雷德·卢森斯和他的助手研究了450多位管理者的管理工作，发现管理者都从事以下4种活动：

（1）传统管理：决策、计划和控制；

（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作；

（3）人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训；

（4）网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。

弗雷德·卢森斯和其助手对这450多位管理者的研究表明（见表2-2），平均意义上的管理者花费32%的时间从事传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的时间从事人力资源管理活动；19%的时间从事网络联系活动。但是，不同的管理者花在这四项活动上的时间和精力显著不同。成功的管理者在对各种活动的强调重点上，与有效的管理者显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。

亨利·明茨伯格的角色论述是一种定性论述，弗雷德·卢森斯和其助手们用统计的方式对管理者的活动进行了定量的描述，这种定量的描述与亨利·明茨伯格的定性论述相比，反而不准确。首先，确定了四种活动，然后对这四种活动进行记录。然而在现实中，有些活动是具有两种或两种以上的性质，在记录过程中则只可能记录为一种活动；其次，时间与精力是两个概念。一个人在不同时间段的精力也不一样。此外，脑力劳动有时候很难用时间来衡量，特别是工作时间之外的脑力活动就更难记录和衡量了。所以说，第一点，用时间来量化管理行为（管理活动）是一种极不科学的方式；第二点，把管理行为（管理活动）进行四大类的记录，通过时间进行分解的方式也是不科学的。

但是，从上面管理角色角度或管理活动角度，可以深入思考和了解管理者对一个群体或部门的绩效所承担的责任，哪些工作是必需而且必要的。

这一讲的主要内容是管理者与管理性工作，但，这两者的界定是不一样的。管理性工作主要是指本讲在开始时工作分类中的第三、第四类型工作，是与操作性工作相对应的。管理者是与操作者相对应的。操作者当然主要是指从事操作性事务的员工，但有些从事管理技术操作的员工，其本质上是管理性工作，但也属于操作者（以德鲁克的观点或看法，这些人属于管理者）。管理者，更主要的是从职责的承担方面而言的，也就是一个整体的“任务包”必然有一个最终职责的承担人，这个最终职责的承担人就是管理者（最终职责、执行职责的划分，后面还会涉及）。当然，管理者也许要从事很多操作性的事务，但，管理性的工作必然是管理者工作的一部分工作内容，至于这些内容有哪些，在后面进行讲解。这一讲中其他的内容都是围绕着“管理者”与“管理性工作”而展开的，从不同的侧面深入剖析。

不论明茨伯格，还是其他人，对于管理者的研究，都是基于一个重要的前提：管理者的工作是“透明”的，也可以认为管理者的工作是可记录的、可测量的、可追溯的。

管理者的工作是透明的，这是一项非常重要的管理前提。

当一个组织中如果存在管理者的工作非透明，则管理的有效性就不能保证。这是因为，管理者工作的有效性是组织有效性的重要方面，管理者的工作不透明，则不能记录，不能分析，有效性则很难保证。

任何一个组织中，管理者层级越高，其职位的工作就越应该透明。如果说国家是一个组织，那么国家元首的工作职责，任何想知道的人都可以很清晰地知道；国家元首所履行的工作记录，也是透明的，并且很容易与工作职责相比较。如果说一个学校是一个组织，那么，校长的工作职责应该是学校每个员工都清楚的，并且校长的工作是透明的，学校的员工很简单地就可以将其实际工作与工作职责进行对比、分析，以得出校长职责履行情况的评判。

也就是说，只有职责透明（该做哪些事大家都清楚），实际工作内容透明（实际上的工作可追溯、可核查），才是监督管理者的基础。一个国家中，大多数人不知道（或不清楚）国家元首应该做什么，实际中做了什么，那么，这个国家离透明化还很远；如果一个学校中，教师与学生们不知道（或不清楚）校长以及各个职位的管理者们应该做什么，实际上做了什么，这个学校很难管理好的。同理，一个企业也是如此。

一个组织中，当操作者可以根据标准评判管理者的工作职责的时候，才是做到了职责透明化。职责透明化是管理的基础。

职责透明化，虽然不能解决所有问题，甚至不能解决什么问题，但是，如果不能职责透明化，则必然会产生诸多问题，权力横行、腐败丛生，以及“公信力”下降等。

五、管理者的社会责任和道德责任

（一）管理者的社会责任

什么是管理者的社会责任？管理者的社会责任包括哪些？这样的问题仅仅在课本上或理论上进行探讨是没有任何意义的。

如何保证利益相关者的权益，间接地就是如何使管理者履行社会责任。保证利益相关者的权益，也就要求管理者的职责是为利益相关者服务，从而，管理者履行了社会责任。那么，利益相关者的含义，大家有必要去了解一下。

对于任何一个组织而言，包括国家、政府、政党等，都存在利益相关者。在此，仅以企业的利益相关者进行分析。企业的利益相关者包括内部利益相关者和外部利益相关者。企业的内部利益相关者主要是员工和业主（股东、所有者、老板等）。企业的外部利益相关者可以分为三级，主要外部利益相关者、次级外部利益相关者、其他利益相关者。主要外部利益相关者包括顾客、供应商、经销商、债权人等；次级外部利益相关者包括竞争者、联盟、政府、金融机构、消费者协会、当地社团、媒体等；其他利益相关者是一些间接相关者，甚至是整个社会。一个企业是否会去保证利益相关者的权益，主要在于制度环境。制度环境可以分为内部制度环境和外部制度环境。当然，对于一个有良知的管理团队来说，内部制度环境是可以主导的。但是，在现实情况看来，外部制度环境具有决定的作用。

也就是说，促使管理者履行社会责任，主要在于外部制度环境的建设。对于制度环境的建设，在本讲义中不进行探讨和交流。

（二）管理者的道德责任

也许，道德应该放到伦理学中探讨。但是，管理者需要了解道德观、价值观。管理是不能用道德来考量的，但管理者应该具有道德责任。

“在做一个守法的人与丢失工作之间做选择是一个难题”，这就属于道德冲突的内容。“是按照员工的收入做账缴纳个人所得税，还是设法将员工个人收入做低，另外的部分收入以报销或费用的形式返还给员工”，这也涉及道德选择。特别是缴纳的税收最后都不知道被官僚们如何花费掉了、员工实际收入增加、自己承担法律惩罚的风险三个因素进行考虑的时候，更是难以抉择。“污染环境，特别是废水废气等的排放，经济效益与社会效益发生冲突”的选择，也是涉及道德责任和价值观。

关于价值观、道德观的培养，只能提醒一下，这一点是很重要的。