第二篇 管理发展史

第三讲 科学管理

管理思想是在一定的历史条件和一定的民族文化背景之下产生和发展起来的，并随着社会经济的发展而发展。在了解管理思想的时候，必须关注不同思想产生的背景，包括政治、经济、文化等环境因素以及组织和个体等相对微观层次的变化，因为这些变化会引起管理思想的演变，这也隐含着没有普遍适用的管理思想，也没有过时的管理思想。

理解当时的社会结构、经济运行机制、分工合作形式，以及发展趋势，都将影响一个人对于管理思想的认识。

一、中国古代的管理思想

中国古代的管理思想博大精深，但由于其主要是在当时的生活方式与生产方式下而产生的，与现代管理有很大的不同。这里所说的中国古代，不仅有时间的含义，更是与生产方式相联系，也可以认为是指“中国的农耕社会阶段”。也许有人会说，中国现在有些地方，仍然处于“农耕方式”，特别是人的思维仍然处于“农耕阶段”，但现在，从整体上而言，毕竟不是农耕社会了。

中国古代的管理思想主要是与农业生产方式以及人们的生活方式相关的。农业生产方式、权力、战争以及人与人交往的伦理道德在中国古代的管理思想中体现得尤为明显。但这不妨碍我们仍然可以从中国古代的管理思想中有很好的借鉴。例如《孙子兵法》在市场竞争中的应用；《资治通鉴》的官僚体系在组织设计中的借鉴等。必须承认，越是朴素的东西，其合理部分越难以超越，并且，越是朴素的东西解释面越宽泛。

中国古代的管理，是人类古代管理思想宝库中的一部分。然而，我们所说的现代管理学，是指在现代大工业下产生并逐渐完善起来的管理学。其背景是机器、工具、大规模生产。也就是说，现在所指的管理学是以工业生产方式（或称工业社会）为背景发展起来的。通常意义上，如果没有明确说明古代管理，而只是说管理，就是指现代管理学。如果用“文化”来描述管理的起源，可以说，管理起源于“工业文化”，而不是农耕文化、游牧文化、海洋文化，等等。

管理思想与管理学不是一回事。就像历史早就有了，但历史学作为一门学科出现，则晚很多。同样，医，也很早就有了，但医学作为一门学问或学科，则晚很多。管理思想很早就有了，但管理学或管理理论的出现则晚很多。现代管理学并不起源于中国，我们应该承认并接受这个事实（就像我们坦然接受现代物理学是起源于欧洲一样），我们没有必要一定“制造出”中国式管理（这与医学并不一样，医学可以分为中医和西医。至于西医，现在的中国人也可以在现有的基础做研究和发展，无须“创造出”中国式西医）。不同的分工与合作方式，以及在不同的背景下，必然具有一定的特色或特点，但这不能说就存在美式管理、欧式管理（英式管理、德式管理、法式管理）、日式管理，或者中式管理。“世界上没有相同的两片树叶”，我们研究的是“树叶”，不论是苹果树叶，还是桃树叶，都应该符合树叶的特征。

二、管理理论产生的背景

分工必然导致管理或管理行为（但管理行为不等于管理理论），直到20世纪，管理才得到认识、分析、监控和传授。这时候，才有了管理理论。

可以这样认为，自从有了分工与合作，就有了管理行为；然后出现了管理思想，最初管理思想“隐藏”在各种典籍之中；到20世纪初，出现了管理理论；到20世纪中期，才形成了管理学这个学科。可以用“医”来类比。医疗或医治的行为很早就有了，然后有了医学思想，又有了医学的理论，直到最后才有医学这个学科。下面来看一下管理产生的背景：工业革命以及工业企业的成长。

（一）工业革命

工业革命有三个重要的方面：

1．文化方面：新教伦理（代表人物：马克斯·韦伯）、自由伦理（代表人物：约翰·洛克）、市场伦理（代表人物：亚当·斯密）。

2．技术方面：蒸汽机的发明。

3．社会生产方式的转变：机械化、工厂的建立、规模化。

工业革命创造了一种新的文化环境、新的职业（产业工人）、新的生活方式。在新的生产方式下人们努力使自己更适应与城市和工厂的新的严格的生活，（新的生产方式与新的生活方式）使人们的需求也越来越复杂。有些人（越来越多的人）完全脱离农业，终生从事工业生产，社会化的分工促使整个社会效率提升。

后来到了工业化生产方式和城镇生活方式的时候，社会分工与以往的农耕生产方式和农村（为主）的生活方式才完全不同。人类社会从农耕社会进入工业社会，从某种意义上说，是商贸、市场、工厂（企业）推动着前进的。贯穿农耕社会到工业社会，还有权力与权利的分享过程，例如从特许经营到经营不受政府控制，都是权力与权利斗争与分享的过程。

中国为什么很长一段时间一直处于农耕社会而没有进入工业社会，这与中国的文化相关，也与封建王朝的政府权力机制有关（政府权力太大）。农耕社会的中国没有形成独立产权的企业，则必然导致中国无法进一步的社会化大分工，也就无法走出农耕社会，被超越就是必然。（关于农耕社会的论述，有兴趣的同学可以阅读《农民的终结》，［法］孟德拉斯，社会科学文献出版社。对于理解社会进程有帮助。）

处于农耕社会的国家必然会落后于工业社会的国家。当然，也可以认为工业社会的国家必然会落后于知识社会的国家。这一点是从分工的形态来说的。从某种意义上而言，中国要想复兴（其实不能用复兴，应该用重兴，或用再兴），则必须缩短工业社会的历程，加速进入知识社会。在这个过程中，明晰产权，使产权具有至高无上的地位则是关键一环，当然也包括知识产权。这对于现在处于个人家庭财产都不敢公开以及说不清来源的情况下（对于可以界定清楚产权的房子都可以进行强拆），距离明晰并严格保护有形产权尚且很远，距离明晰并严格保护公司权力与权利也很远，更不用谈知识产权或各种劳动产权的清晰界定了。中国的各种垄断（例如国有企业）以及各种资源的流动限制（例如户口制度一定程度限制了人力资源的流动）也导致效率低下，进一步的社会化分工被限制。因此，落后也是必然。

（二）工厂与企业

工厂制度的管理阶段是现代管理的萌芽阶段。在这阶段的管理主要是企业家的实践和自我探索，根本没有引人注目的思想形成书并流传下来。工厂制度管理，重点是工作秩序、人员的监督。关注的重点是机器和技术。计时、计件是主要的监督方式。同时用宗教的伦理和价值准则培养工人对工作的正确态度。

西方工业革命后的社会管理与封建社会相比有了很大程度的不同，但这时候的社会管理一般归于政治学范畴或社会学范畴。现代管理学的起始范畴仅仅限于是工业企业管理。

铁路的产生极大地改变了运输方式，特别是货物的运输（蒸汽动力催生了火车、轮船）。电话、电报等通信的进步使沟通方式多样化。运输、通信的进步，可以更大范围地把供应商、生产商、销售商和消费者联系在一起。

资本的积累、规模化的生产与销售要求更大的资本密集。工业企业的成长，面临管理大型组织的难题。

工业企业成长后面临的管理问题：需要制定人员、材料、设备、资本等各种计划；劳动分工、委派权力代理、责任分配、组织生产等各部门；激励协调人际关系、组织内的信息传递以及各种协调与衡量；纠错与实现控制等。

企业的制度化的开始，促使管理理论产生。

关于工厂与企业的发展，可以参考《伟大的博弈》［美］约翰·S．戈登著，祁斌译，中信出版社，2011年1月第2版中的有关内容，推荐大家阅读这本书。

三、泰勒制

科学管理思想，有人称之为科学管理理论，也有人称之为泰勒制（也译为泰罗制），是古典管理的重要组成部分，也有人认为是古典管理思想的三个重要分支之一，关于这些说法哪一个更严谨，有兴趣者可以自己去查阅或考证。

这部分内容，大家可以沿着这样的思路去了解。① 弗雷德里克 · 温斯洛 · 泰勒（Frederick Winslow Taylor）（1856—1915）的个人及家族的背景、轶事；②泰勒如何思考管理的？他想解决什么？③泰勒的著作有哪些？主要内容是什么？④被称为“泰勒（罗）制”的是哪些？一般认为包括五个部分，是哪五个部分？⑤如何去理解以及如何去评价泰勒制？

以上内容中的前四部分都可以自己查找，甚至随便在网络上搜一下，都能找到相关的内容。下面的内容主要沿着第五点展开，为了解释清楚，顺带把前四点介绍一下。

先简要介绍一下泰勒。泰勒性格中最显著特点就是对个人责任和社会职责的承担意识，他在原则上独立而不妥协，他具有观察、核对、辨明事实的强烈欲望和寻求真理的顽强精神，他在生活上则具有根除浪费和懒散的清教徒式的热忱，他既不吸烟也不喝酒。

泰勒是非常有个性的人，很少有人在现实中遇到过比泰勒更有个性的人，当然，在书上可能看到过。想做什么就做什么，由着性子来，这并不是个性，因为这样最简单了。像泰勒那样规律地生活，就非常不简单，非常困难。例如，对很多人来说，一年准时吃365次早餐是困难的，其他有规律的生活也很难。

泰勒的固执和社会责任感，用现在的人常说的一个词就是有点“二”。也许，社会的进步是由“部分精英”和“部分刁民”推动的，这些人的共性是“固执”“一根筋”。所谓的“聪明人”，往往是搭便车的人、占便宜的人、识时务者。当然，现实中的家庭教育、学校教育、社会教育都是使人们成为“聪明人”。当大家都是“聪明人”的时候，社会是什么样子呢？在此打住。

1878年，泰勒到费城米德维尔钢铁厂工作，在工作中，泰勒对该工厂的做法产生了不满。当时，该工厂权责不明、标准不清，工人积极性低、士气消沉，并最终导致劳动生产率低下。他周围的这种状况被他称之为“不好的工业状况”，其中包括三点：工人磨洋工、管理低下，以及劳资之间缺乏融洽气氛。这三点实际上一直存在着，一直到现在。劳方不尽全力去工作，资方管理有问题，劳资双方存在矛盾。西方在解决这三点的时候，考虑过很多，例如《自动自发》《送给加西亚的信》等书，都是以树立职业精神或职业理念为主题的早期作品，甚至很多的著作中有“宗教式的劝说”，大部分的著作都围绕着如何解决“工作积极性”以及“工作主动性与能动性”而展开的。

泰勒也是如此。他最先考虑的就是怎样使“工人不能磨洋工”，用监工的方式太不文明了，也容易引发直接的冲突。泰勒认为无论采取“计件”还是“计时”，工人磨洋工的主要原因是“资方不清楚工人到底能做到什么程度，或者是不清楚工人到底能做多少”。泰勒接下来考虑的就是怎样“工人才不会磨洋工”。

如何解决工人“不能磨洋工”与“不会磨洋工”是泰勒管理思想的出发点，沿着这个出发点去学习泰勒的科学管理，应该是比较好的切入角度。因此，可以这样认为：泰勒在最开始就是从“资方的角度”来思考管理的，并且是以解决最基层工人的“工作效率”为出发点的。

（一）工人磨洋工的原因分析

泰勒沿着如何提高劳动积极性（解决工人磨洋工）这个思路进行思考，最后得出“工人磨洋工”的原因有三点。

1．因为袭用了一代代传下去的单凭经验的工作方法。这样的工作方法，资方不清楚工人到底能做到什么程度，或者说资方不清楚工人到底能做多少。

要解决这个问题，就必须制定“规范的操作流程”以及“规范的操作标准”。然后根据泰勒的观察以及实践，提出规范的操作需要有“标准的工作条件”以及“员工培训”等方式。

2．当时袭用的不完善的管理制度迫使工人磨洋工。这个不完善的管理制度就是“资方总是有一种企图，就是在劳动率上升之后，降低劳动的单位时间的报酬”。

泰勒认为，资方不应该在劳动生产率上升时，削减工人工资，特别是当时以计件工资为主，每件产品应该有一个稳定的报酬。沿着这个思路，泰勒就想：每件多少工资合理呢？然后他提出通过对劳动的测算实行“科学工资率”的思想，以限制资方任意调整工资率。

这里讲一个发生在中国2001年的事情。有一个民营企业，在刚开始创业期，他们生产一种产品，最初按照人工占成本的比率按每件给员工工资，同时结合一个月可以获得的工资与市场人工价格进行比较后确定了单件的工资。当时，普通的工人市场工资在1200元左右，员工每天可以完成一件，那么他们就确定了每件50元的计件工资。工人们在工作的时候，不断改进一些工具，操作过程也不断完善，甚至几件产品同时做，在前一件产品烘干修整等间歇时间开始做后一件产品，也有的把修整这个工作集中在一起做，把几件产品一起在午饭休息之余修整好。工人的工作效率大大提升，有人可以平均一天做完3件，甚至出现有人一天做完5件的情况。有少数员工在2001年年底能到达5000元的月收入，这与当时的市场工资价格1200元左右有很大出入。在2002年年初，企业的老板通过一个过年期间的考虑，找了几个“管理咨询师”，借用“专家”的口告诉工人，原先的工资制度不合理。然后降低员工的单件工资，降低到每件20元。

这个例子，就是说明资方调整工资率，是按照劳动力市场上的劳动力定价为重要依据的。这样的做法，甚至是企图，就迫使工人磨洋工，迫使工人没有积极性。泰勒在当时也观察到了这一点。对于这个原因造成的“工人磨洋工”，泰勒称为“有意磨洋工”。泰勒认为，对于有意磨洋工的改变，只有制定“科学工资率”来解决，使资方不能随意降低工资率。

科学工资率，也就是在“标准的作业条件下”的“稳定的工资率”。这一点资方是不愿意接受的。“标准的作业条件”以及“稳定的工资率”无疑是保证效率的基础（因为限制了劳方的自由度），但同时也限制了资方的“自由度”。应该认识到一点：“标准的作业条件”下的“科学工资率”，是一种静态的观点，对于技术的进步、分工与合作方式的改变等都是“暗含着某种拒绝”。

3．工人们认为加速工作会使大批工人失去工作。这一点对于泰勒提出的很多东西没有直接影响。

泰勒对磨洋工进行分解，提出“无意磨洋工”和“有意磨洋工”。“有意磨洋工”，泰勒认为不完善的管理制度（工资制度）会迫使工人磨洋工。泰勒认为，“无意磨洋工”是因为有人天生懒惰，对于这种人应该采取的措施是管教和惩罚。甚至泰勒认为，无意磨洋工是一种道德败坏。至于有虔诚宗教信仰的泰勒是从哪些观念认为无意磨洋工是一种道德败坏，在此就不进行相关宗教观念的探讨了。但，是不是可以这样推测：泰勒可能这样想，一个人的时间与精力是留不住的，浪费了时间与精力就是一种道德败坏吧。按照泰勒的理解，只要存在磨洋工现象，则就是管理出现了问题；那么，现在所出现的“人浮于事”“应付”“不敬业”等现象，要么是道德败坏，要么是管理出现了问题。

针对以上的问题分析，泰勒还认为，这一切应责怪管理部门，而不应由工人负责。他认为，管理工作就是要设计好工作，并提出适当的激励方法，以克服磨洋工现象。

（二）泰勒及“效率主义者们”的经典案例

效率主义者们是通过案例的研究，提出解决措施。我们也通过这些经典案例的理解来学习科学管理。

1．生铁块搬运实验

1881年，泰勒进行了作业研究、作业分析和作业工程。当时，贝斯勒赫姆钢铁公司的工人每天平均搬运12.5吨生铁，可获得1.15美元。运用泰勒的方法，工人每天可搬运42.5吨生铁，获得1.85美元的收入，并且工人比原先更轻松和健康。为什么同样的人和同样的技术，生产率变化如此之大？根据研究，一方面，搬得太重，肌肉会过度疲劳，恢复的时间需要很长，所以必须找到适合人的最佳搬运重量。另一方面，必须有最佳的搬运速度和行走速度，以及合适的休息次数。根据泰勒的研究，将得出的工作方法进行推广，生产率明显提高。

仔细分析这个案例，会发现案例中包含三点：科学地挑选工人、新的工作方法取代老的工作方法、培训（训练）。

科学地挑选工人，给人的直接理解就是挑选身强力壮的（淘汰老弱残疾的）。其实，生铁块搬运，特别是用抬的方式搬运，主要的含义是要挑选身高一致的人。在身高一致的前提下，要求他们用同一个节拍工作。例如，同时立正站好，同时迈出左脚30厘米，同时屈膝下蹲、挺腰，再同时站立抬起，然后是用一致的步幅和节奏行走，然后是站定，用一致的节拍放下、休息；之后再重复。这种工作方式取代过去“随意”搬运的方式，并且培训所有的搬运工人。这就把人当作机器人或木偶，并能准确测算出生产率，也便于检查、监督。

科学地挑选工人的主要含义是，不同的人适合不同的工作，找适合这项工作的人承担这项工作。例如，泰勒认为单调无趣的工作，要求工人迟钝、冷漠，培养成按规律工作的习惯，就能出成绩。同时，也包含着淘汰“弱势群体”的含义，也就是淘汰老弱病残等人们。

从工作效率来看，生铁块的搬运更重视的是长期的工作效率。要保证长期的工作效率，就必须保证人员健康，也就是避免（工作）伤害和过度劳累，以免造成减员。虽然泰勒的出发点是提高效率，但也保证了人员的健康，从某种意义上来看，是一种进步。

这种提高长期效率的出发点，是把工人当作企业的“长期机器”来保养、来使用。如果资方认为，劳工是短暂的，有可能劳工自己离开，也有可能资方以各种理由辞退劳工，那么，“把劳工当作长期机器来保养、来使用”的解决方式是否是资方愿意接受的呢？例如，在一些高污染的企业中，往往采取员工工作两年就辞退的用工方式。这样的企业会把员工当作“长期工具”吗？（关于“长期工具”，这个事情，在此多写几句。社会生产效率达到一定程度，或者说物质财富的生产速度达到一定程度，社会就有必要和必然提供给人们“生老病死”等方面的保障。因为，社会需要“长期工具”。随着社会生产效率的提高，就促使社会保障体系的提升，直至为人们的生老病死提供保障，包括这些“长期工具”的成长，也就是未成年的教育费用。当然，大家还可以思考“社会生物链”与生物链之间的类比关系。）

资方在企业发展的时候，欢迎并倡导人的流动性，只有所有的资源能自由流动，社会才会更快发展，企业才能更快发展。而人，是最重要的资源；但在人力资源投资方面，资方想到的是自己培养的员工会流出。即使合格的员工根据其能力的水平（培训后获得）给予提升工资，但竞争企业可以给更高的工资，因为对方可以节省大量的培训成本。

实际上，这样想的企业，本来就没有考虑员工更愿意和企业一起成长（这样想的企业主们在内心也不愿意与员工一起成长），员工是不愿意到那些不进行员工培训投入的企业的。大多数“小”老板的想法是给予员工培训和锻炼，员工能力提升了应该继续接受没有培训前的工资待遇，甚至应该对企业感恩，这样的想法和做法等于变相逼迫“有能力要求工资提升的员工”离开企业。而这些员工离开企业，进一步导致这类企业主不愿意在人力资源方面进行投资。所以说，有“让员工报恩”想法的企业，是不可能脚踏实地地做员工的培训与训练的，把员工当作“长期机器”也做不到的。

因此老板们会这样想：虽然“培训”从长期来看，有利于生产效率的提高，并能保证稳定的生产效率，但是，一旦员工训练成熟了，是否会“被挖”或者“跳槽”呢？再者，新的工具与新的工作条件，是否需要进一步的培训和训练？从短期来看，这些培训与训练的成本是比较高的，而培训与训练出来的员工也很可能是为别的企业训练的（未进行培训员工的企业节省培训成本，因此可以出更高的工资挖员工），资方会做吗？

甚至，资方的老板们并没有去想这样一个问题：培训资料从哪里来？

如果培训资料也是“拿来”的，这样的企业怎么可能是“朝着优秀和卓越方向前进的”企业？这样的企业怎么可能去花费成本培训员工？因此，这类企业的培训某种程度上是受“市场压迫”而做出的，这里的市场不仅指产品市场，也包括人才市场。

从员工的角度来看，成长是有利于自己的（当然也有利于企业），自己应该怎样朝着“优秀与卓越”方向前进呢？如果培训需要付出额外的时间与精力，并且不能立即产生回报，想必有些员工也是不愿意参与培训的。

2．铁锹装货实验

当时，一般的工资都是按工作量来给付的。人们总想多做一些。然而，铁锹装货工，始终难以提高效率。泰勒研究发现，对一个健康成年男人来说，每一铁锹装卸的重量是21磅时，人的疲劳最小。这样，泰勒根据装卸不同的货物，制作不同的铁锹。例如，装铁矿石的用的小一点，装煤粉的稍大一点，总之，使每一铁锹装的重量大约是21磅。通过这样的改进，一个工人装煤粉的量从一天16吨提高到59吨。

这个案例中主要体现的是工作方式的改变。一是工具；二是装卸频率与休息次数，从而严格控制疲劳度；三是便于测算出生产率，便于检查、监督；四是培训与训练。

3．砌墙作业实验

砌墙的位置、放灰箱子的位置、砖头堆放的位置、砌墙工人站的位置，都对工作效率有很大影响，并且影响到工人的疲劳程度。通过对砌墙器具的研究和改进、灰浆的水分和稠度的研究和改进、通过对动作的研究和改进，提高了生产率。对器具的改进使工人不用弯腰，减少疲劳；灰浆的改进使灰浆更容易自然流入砖缝；动作的研究减少不必要的多余动作，通过把动作分解，把原先18个动作通过取消和合并，简化为5个。工作效率从原先的1个小时砌120块提高到1小时砌350块。

这个案例是动作研究中的经典案例。这个案例主要体现如下几点：一是工具改进；二是材料改进；三是动作合并简化后的新工作方式的培训和训练；四是生产率提高，且易于测算出生产率。

4．轴承的检查作业

科学管理研究发现，轴承检查工作非常费神，工人工作一个半小时，注意力分散、工作效率降低、出错率升高。科学管理使用了缩短工作时间、多休息等方法。检查工每天工作10小时，缩短为每天8个半小时；每小时休息10分钟。检查效果大幅度提高，效率提高了3.4倍。

这个案例，仍然是以保证“长期生产效率”为出发点，解决的措施就是如何保证生产效率的稳定性，保证“机器长期”的“正常平稳运行”。

从这个案例中，还可以认识到，人的注意力是有限的，特别表现在一次注意力集中的时间长度。在工作设计中，应充分考虑到这一点。在此，对于“上课”说几句题外话。一般的大学生（成年人）在上课开始大约18分钟的时候，听课的注意力开始分散，老师应该放慢节奏或停顿一下。作为教师，至少应该包容学生走神、瞌睡或者注意力分散时的小动作。当然，作为学生，应该不打搅不影响其他同学，尽快地调节后重新集中注意力。对每个人来说，注意力分散是正常的，出错也是正常的；只是如何重新集中注意力，如何检查错误。

5．金属切削加工作业

选择了12个环境变量进行研究：①加工对象的硬度；②刀具材料的化学成分和热处理方法；③切削的厚度；④刀刃的形状；⑤冷却液体的种类；⑥切削深度；⑦加工的持续时间；⑧切削工具的切入角度和退出角度；⑨加工对象的震动和刀具的弹性；⑩工件的直径；⑪切削时刀具端点所受的压力；⑫机器的牵引力和速度。根据研究，设计出参数表格和工具，普通的新的工人根据这些表格和数据能够达到有经验的老工人的生产效率。

这个研究是用“培训制”取代“学徒制”的典型案例，“培训制”明显提高了效率。人们可以查阅这个案例仔细进行研究，这个案例影响是深远。培训制很好，但需要培训资料的。就如案例中，各种表格和工具，就是培训的资料，这些资料是非常难累积的。一名新的员工按照这些表格使用这些工具，很快就可以做到和以往成熟工人一样的水平。中国很多的制造业（特别是小型民企）缺乏高效率的成熟工人，从这个案例中就能找到一些原因，但解决措施，则无法从这个案例中直接获得。

采用学徒制，“培养一名成熟的制造工人需要七年”；采用培训制，“培养一批成熟的制造工人仅需要七周”；这足以说明培训制的巨大作用。学徒制，一次（七年）仅仅培养（少数）几名成熟工人；培训制，一次（七周）可以培养一批（很多）成熟员工。对于那些还通过“师傅带徒弟”方式培养员工的任何组织来说（例如有些大学的师范专业还是通过师傅带徒弟的形式），值得反思。

（三）泰勒制的内容

泰勒进行了大量的观察、思考以及实验。在米德维尔钢铁厂提出的一系列方案，结合之后的工作管理经验，在1911年出版了《科学管理原理》，系统地阐述了科学管理理论。泰勒认为，管理活动的任务就是要把生产工人的积极性和管理人员的责任感有机地结合起来，他认为“管理的主要目的应是在确保每一个雇主获得最大限度的财富的同时也确保每一个雇员能获得最大限度的利益”，以最大限度地提高生产的效率。科学管理是以工厂管理为对象，以提高工人的生产率为目标，在对工人的工作和任务进行研究的基础上制定标准的操作方法，并用此法对工人进行指导训练来提高劳动生产率。

泰勒极力倡导企业建立一套以科学管理理念为核心的管理制度，其主要内容有五个部分：科学管理四原则、作业管理原则、职能化原理、例外原则和精神革命等。

1．科学管理四原则

第一，对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法。

第二，科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长，而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训。

第三，管理部门和工人之间进行亲密无间的友好合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去进行。

第四，管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是平等的，管理当局应当把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来。而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们的头上。

对以上四点进行分析，可以发现：前两点是如何提升做事效率；第三点是如何协调管理方与工人之间的关系；第四点是职责分工。

2．作业管理原则

原则1：较高的日作业定额。为了纠正当时作业方法不当、纪律松弛、有组织的怠工等不良现象，提高劳动生产率，泰勒认为制定一个“所有工人经过训练和努力以后，在不损害健康的情况下，能够达到并长期坚持下去的”较高的日作业定额。这一定额是根据作业时间、必须休息时间和延误时间计算出来的。

为了达成“较高的日作业定额”，须具备两个条件。一是科学地挑选并培训“一流工人”，另一个是标准的作业条件。

原则2：标准的作业条件。泰勒认为创造标准的作业条件，必须用科学的方法对工人的操作方法、使用的劳动工具、工作时间安排、机器的布置以及作业环境的布局等进行全面的分析，消除不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，从而形成一个标准的作业条件。

标准的作业条件包括：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，使作业环境标准化。（同一时代的亨利·福特是在管理实务方面进行标准化，福特是否看过或听过泰勒的理论，无法证明。亨利·福特用实践证明了标准化能提高效率。）可以这样认为，泰勒提出的标准作业条件，其出发点是便于考核与核算出科学的工资率。

原则3：科学地挑选工人并使之成为第一流的工人。对工人细心而系统地加以培训、教育和帮助，尽可能给予提升的机会，使之最后得到最适合他的能力的、最高的、最有趣的和最有利的工作。

原则4：差别计件工资制。这一原则主要是为了刺激工人们的工作积极性，因此，又称为激励性付酬制度。差别计件工资制是根据工人是否完成定额而采取不同工资率的付酬制度。“高工资率”是正常工资率的125%, “低工资率”是正常工资率的80%。如果工人按质完成或按质超额完成，就按高工资率支付，否则就按低工资率支付。

作业原则的四个方面，本质上是如何做事、如何考核、如何激励工人做事。这些原则的出发点是资方的，不是劳资双方，更不是劳方。

3．职能化原理

泰勒认为应当把计划职能与执行职能区分开，并实现职能工长制。泰勒认为一个班组的工长有八种管理职能，而这八种管理职能又可以分为两部分，并归入两个管理部门承担，一个部门是计划部门，另一个部门是执行部门。泰勒把工作流程管理、指示卡管理、工时成本管理、车间纪律管理归为计划部门的职能；而把工作委派、速度管理、检查、维修保养归为执行部门的职能。职能不仅要分开，还要有专门的人承担，这些专门的人就是职能工长。

职能工长制有三大优点：一是由于职能工长只承担某项职能，所以对其培训只需花费较少的时间；二是管理职责明确，管理效率较高；三是降低整个企业的生产成本。

这一制度的明显缺点是：由于一个工人要接受几个职能工长的领导（即多头领导），容易引起混乱，所以，这一原则并没有得到推广。但它对于“直线职能制”组织形式和“矩阵”组织形式都有相当大的影响。

职能化原则，考虑的是分工原则。工业化社会的分工原则必然是职能化的。我们应该现在就认识到：任何的分工与合作是与生产方式与生活方式密切联系在一起的。在工业化社会，最基本的分工方式是职能化，但到了后工业化社会或者说知识社会、信息社会等，则分工的方式应该随着变化。

4．例外原则

泰勒认为，规模较大的企业，不能只依据职能原理来组织或管理，还必须运用例外原则。例外原则指企业高层管理人员把一般的日常具体事务授权给下层管理人员去处理，自己只保留对例外事项（特别好或特别坏的事项；超过常规或标准的各种例外情况）的决策和监督权。

例外原则避免了高层管理人员陷入烦琐的日常具体事务，可以集中精力在重大事项的决策上。运用例外原则甚至可以检查究竟是谁履行了职责，谁又是不称职的。

泰勒提出的例外原则为以后管理上的分权原则和事业部制的形成奠定了理论基础。

例外原则，是一种分工的原则，也是一种做事原则。泰勒对其的解释是：日常事务应该是规范化管理，也就是现在所说的程序化管理。例外的事情才是管理者关注的重点。在平稳运行（没有例外）的情形下，管理者是多余的。例如现在学校中的很多管理者，都是多余的。多余出来的管理者，往往是低效的真正原因之一。

5．精神革命

泰勒认为，工人追求的是获得更高的工资，而资本家追求的是降低成本获得利润，如果想使双方不再为如何分配而针锋相对，这只能通过提高劳动生产率而实现。（同一时代的亨利·福特认为企业的客观目的不是利润而是服务，如何提高服务价值是追求提高生产效率和产品质量的动力。）

泰勒认为，管理是使大家都得到好处。工人不必付出更多的劳动就可挣到更高的工资，使企业获得更大的利润，而消费者可以用更低的价格购买产品。

泰勒认为，提高生产率改变劳资敌对关系是必要的，为此，泰勒提倡工人和管理当局双方掀起一场精神革命。精神革命的实质是“劝说”工人“不要考虑”“老板得到了多少”，而是考虑自己在没有多付出时间和精力的情况下，通过工作效率的提高，自己的获得增加了。进一步“劝说”工人，时间与精力是留不住的，要努力工作。“劝说”老板们，应该从企业的长期发展来看待问题，只有通过“提高效率的方式获得更多的利润”，才是避免劳资矛盾的有效方式，并且要“考虑员工的利益”，更多的产出对社会也是有利的（在当时产品不足的时代，更多的产出可以满足更多的社会需求，也就是当时是卖方市场）。这种把关注点转移到“效率”上去的“精神革命”，是泰勒的“崇高”目的。

泰勒只要求人们关注自己是否比以前“付出并没有增加而收入更多”，也就是关注自己是否比以前更好了，但不要关注差距是否在加大了。要“患贫而不要患不均”，与“不患贫而患不均”的观点正好相反。这也就是泰勒的精神革命。

泰勒的精神革命，至少比马克思学说中“资本家如何获得剩余价值”更高明。（卡尔·马克思于1883年去世，马克思学说认为：资方通过延长工作时间或者增加劳动强度以获得更多利润。）泰勒是从提高劳动生产率的角度出发，缩短劳动时间、降低劳动强度，以获得更多的利润（当然，后来很多的资本家都按照泰勒的“高明方式”获取更多的利润）。生产率的提高（物质财富的创造速度的急剧增长）与市场的作用，以及私有企业通过股票市场进行产权的社会化，都使得分工与合作的结构发生着急剧的变化。泰勒作为效率主义的鼻祖，仅仅从以提高效率解决分工中的矛盾这一“理想方式”来说，就足够“伟大”了。

马克思学说中的“劳动创造了价值”，泰勒的“效率的提升创造价值”以及后人提出的“交换产生了价值”和“合作创造了价值”等都是不同的观念，至于这些观念如何理解，这里不谈。

四、对科学管理的评价与思考

（一）评价

科学管理理论的影响是巨大的。科学管理理论为工作方法和工作定额提供了理论依据；科学管理理论提出了劳资精神革命的构思，为缓解劳资紧张关系提供了可能性；以科学管理理论为核心的科学管理运动提高了公众对提高生产率的关心程度；此外，科学管理理论还提升了管理理论的科学性。

但，科学管理理论也有两个比较突出的缺点。

首先，泰勒把分析原则和行动原则混淆了。他注重的是个别任务，把工作分得越细，人们就会把工作做得越好的观点也是不正确的。人不是机器，对人来说，并不存在着“唯一正确的”速度和节奏，强求人的动作如机器一样整齐划一是不现实的。

其次，科学管理理论的缺陷还在于计划工作与实际工作的分离。计划工作与实际工作是有差别的，这一发现是泰勒最有价值的高见之一。泰勒强调在做工作之前计划做得越周密，工作就会做得越容易、越有效，生产效率也就越高。但在分析过程中泰勒认为，计划和执行应该是两个不同的人负责的工作，也就是说企业中有两类人，一类人决定要做什么，由他们来设计工作，规定工作步伐、节奏和动作，并命令其他人去做；另一部分则接受命令，怎么说就怎么做。然而在现实中，计划与执行可以是一类人或同一个人去做的事情，现实中往往是同一批人既做计划又承担执行责任才更有效。

（二）进一步的思考

对于深层次地思考科学管理理论，下面抛砖引玉。

1．科学管理关注的是企业长远发展，立足点是企业长远发展，而不是工人，所有的改善工人工作条件以及工资待遇，都是手段。泰勒理论中所暗含的“企业主想让企业长期发展”，仅仅是一个靠不住的假设。企业长期发展，是一个社会对企业的期望，而不能等同于某个企业主的期望。对有些企业主而言，眼前能赚到钱就可以。长期，涉及企业主的预期，也涉及对社会的预期。“急功近利”本身就是社会造成的，有很多的企业主也只能考虑“短期”。

2．科学管理本质上是为资方服务的，但标准的作业条件、给工人提供培训、帮助工人成长等是当时的资方不愿意接受的，也是现在很多企业主不会主动接受的。但是，这些已经是管理的基础，提高效率的基础。

3．将个人“手艺”通过标准工作、标准化操作等进行转变，实际上是将个人的隐性知识转变为显性的公共知识，这一转变保证了产品的质量，提高了产品的生产速度，但剥夺了工人的自主性与能动性，剥夺了工人劳动的快乐，使工人沦落为“螺丝钉”。也变相地“占有”了工人的“知识产权”，使整个的知识产权为资方所有。但这个规范化的过程是一个很“辛苦”、很“费时费力”的过程，对于很多的企业而言，资方在这方面投入的耐力与财力也是不能保证的。

4．科学管理虽然涉及群体内的分工与合作、资源的配置等相关的各种工作与方法，但其目的仅仅是提高生产一线的工作效率，并没有涉及劳方的另一部分人（在当时担任管理者角色或担任监工角色的劳方）如何提高效率，仅仅是提出这些人应该承担“研究工作”的责任，并没有从整个分工与合作的角度来分析问题。

5．使用差别工资来激励工人努力工作的方式，与以往的“计时”“计件”的差别就是用科学的调查方法，根据实际而不是传统来决定所能完成的“基本标准”任务量，本质上还是计时与计件。从根本上而言，科学管理并没有提出有效激励工人努力工作的方法，而是从限定工人的工作自由度来提高效率的。

6．泰勒制是建立在缺乏信任，缺乏对价值、才能和个人尊重的基础上的。

7．效率的提高并不必然带来工人工资的提高（工人的工资主要是由劳动力的市场价格确定的），也不必然带来商品售价的降低，因此，提高工作效率与工人工资上涨并没有直接关系，与工人可以用更少的钱买到更多的商品也没有直接关系。

8．企业之间的竞争才是改善工人劳动条件与工资条件的主要因素或者直接因素，而提高效率仅仅是间接因素，也可以理解为市场的作用更大。而市场本身，就使得有些企业主不会简单地从长期考虑问题；如果再有政治、社会等因素，那么泰勒暗含的基本假设“企业为长期发展考虑”则是不一定能成立的。

但是无论怎么说，整体效率的提升结合市场起到的共同作用，是社会发展的重要力量，甚至是主要力量。

9．效率的提高只能间接提高工人的生活水平，但整个社会的差距将会进一步加大。

10．精神革命最严重的缺陷是：效率的提高仅仅考虑到（也）提高了工人的收入，但由于效率的提高带来的利益分享是否公平，却没有任何考虑。如果效率带来的利益基本上由资方占有，公平性是受到质疑的。利益分享可以不平均，但相对公平不能保证，弱势的一方反对甚至抵制也是正常。管理方面不应该是仅仅通过强弱双方的博弈来进行各种分享，而应该是在效率与效果的提升基础上，体现出相对的公平性，甚至公正性。

现在很多基层的职员与高管人员的薪酬差距几十倍甚至上百倍，这样的资源配置分享是否合理？如果不合理，那么基层人员的磨洋工等行为也就是反对或抵制的表现，甚至更多的是采取“非暴力不合作”的形式，也就再正常不过了。

当然，可以认为泰勒时代能够考虑到“使人们收入更多、物价更低、劳动时间更少、劳动强度更低、生活更好”的可行解决思路，是符合时代的。即使距泰勒去世100年后，这种解决思路对世界上很多地方仍然有很强的借鉴意义。当然，在现在来说，仅仅是更好了还不够，还要考虑更公平，才符合当今时代。

11．泰勒的提升效率，主要是从“如何提高操作者的工作效率以及如何提升工作效果”这方面进行的，从分工与合作的结构方面提升效率的论述很少。现在的研究已经证明，不同的分工合作方式效率是不同的。对于工作过程有效性的提升，人们容易理解；对于通过分工合作结构提升有效性，相对难以理解，并且研究的难度也更大。

当然，上面的分析不是否定泰勒制的“伟大”，而是说明泰勒制的局限性。

（三）泰勒其他方面的贡献

1．使效率、效果的提高成为一门学问，使快速提高生产率成为可能。

2．颠覆了学徒制，培训制（快速培训）是使生产效率提高的捷径。在培训方法的改进上，其影响是不可估量的。

3．标准化的操作使考核和控制成为可能。

4．工资制度与激励的研究。

5．对成本控制的研究以及对成本会计的影响。

6．写作与传播（讲课和演讲）管理，做管理顾问。

总的来说，泰勒给他那个时代以及我们这个时代留下了不可磨灭的痕迹，是管理思想演进过程中一个重要时代的领路人，泰勒被后人称为“科学管理之父”。

可以这样说：管理理论是以“提高效率”为出发点的，也就是说：管理的第一粒种子就是“提高效率”而不是“管人”。如果说管人，我们中国人具有“把跳蚤管成蚂蚁”的水平，根本无须学习。看看现在的学生直接质疑教师与教材的情形几乎没有，那种外在表现出的顺从和安静，就足以说明我们“管人”已经深入文化，根本不需要通过大学的课堂进行教育。

分工促使管理思想产生，从管理思想到管理理论，第一块基石就是“提高员工工作效率”。从这一点上而言，那些不是在做“提高效率”的人们，不论其职位是什么，其工作内容也许并不包含管理。泰勒认为管理是研究工作该如何做，而不仅仅是安排工作或下达指令。

五、其他早期效率主义者

（一）亨利·劳伦斯·甘特（Henry L.Gantt）

亨利·劳伦斯·甘特（1861—1919）发明了“完成任务发给奖金”制，根据这种制度，如果工人每天完成了分配给他的全部工作，他每天将得到50美分的奖金。甘特后来发现，除了达到标准外，这个制度起不到什么刺激作用。为了克服这个缺点，他修改了制度，规定工人如果在规定时间内或在少于规定的时间内完成任务，他们就可在得到规定时间内的报酬外，还能按该时间的百分比获得另外的报酬。例如，一个工人在3小时内或者不到3小时做了3小时的工作，就可以得到4小时的工资。

再看一下泰勒的发现：“资方总是有一种企图，就是在劳动率上升之后，降低劳动的单位时间的报酬。”这一点如何解决，甘特怎么想呢？

此外，甘特还实行了对工长的奖励。如果一个工人达到标准，工长就可得到一笔奖金，如果所有的工人都达到标准，他还会得到额外的奖金。甘特认为，给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准，并使工长把精力用在最需要他们帮助的那些人身上”。这有助于鼓励管理者培养下属。这是第一次有记载的试图把教工人们学会最正确的方法同工长的经济利益结合起来的行动。他认为，奖金制度会使工长从“监工”变成下级的指导者和帮助者。通过传授和教育，随后再通过提高生产效率，而把关心生产转变成关心工人，这就使甘特的著作《劳动、工资和利润》变成了早期人类行为思想的一个里程碑。甘特在他的著作中说：“我们做任何事情都必须符合人心，故我们不能强迫人们干活；我们必须指导他们的发展。”甘特对工长奖励是对管理者（工长）间接贡献的衡量。

无论是“完成任务发给奖金”，还是“对工长的奖励”，甘特的思想都体现了对效率的高度关注，并致力于对效率的提升。

工业的习惯。在对工人的教育方面甘特认为，工长不应该仅仅是提高工人的技术和增加工人的知识。甘特为工业教育增加了一项被称之为“工业的习惯”的新内容。这些习惯就是勤劳和合作的习惯，这些习惯有助于获得其他知识。这就要求同过去决裂，过去的总政策是强迫；但是压力的时代必须让位给知识的时代，教育和引导，将有利于一切有关的人。必须向工人传授的习惯是“迅速和尽最大努力去完成要他完成的工作”。

养成良好的工业习惯，靠管理者的宣讲、指导、监督而形成，但动力呢？从行为内化的角度而言，如果使之行为内化呢？这个问题大家可以深入思考。

甘特图见图3-1。“我们过去根据数量来安排时间是十分错误的，关键因素是时间，时间应该是制定任何计划的基础。”甘特绘出一张表明计划和控制工作的“甘特图”。甘特图在一个坐标轴上表示出计划的工作与完成的工作，在另一个坐标轴上表示出已经过去的时间，这在当时称得上是一项革命。甘特图使管理当局能够随时看到计划的进展情况并及时采取必要的行动保证项目按时完成。甘特图及它的各种改进，今天仍广泛用于各种组织作为安排工作进度计划的手段。甘特图，作为管理者应该能够熟悉并熟练应用。建议大家通过训练掌握。

“新机器组织”。甘特认为成为新领导的应该是工业工程师，而不是金融家，也不应是劳工领导人，因为只有工程师才能处理创造财富的美国的生产问题。这些工程师应该是领导美国的受过教育的优秀人物，他们关心的不是利润，而是强调生产效率。1916年，甘特成立了一个名叫“新机器”的组织，其成员有工程师和其他一些企图谋求经济权力和政治权力的持同情态度的改革者。

（二）吉尔布雷思（Frank Gilbreth）

弗兰克·邦克·吉尔布雷思（1868—1924），长期从事动作研究与疲劳研究，力图精简动作，降低疲劳，提高生产率。因其在动作研究上的成就，被后人誉为“动作研究之父”。先后出版的《现场法》《混凝土法》和《砌砖法》使建筑业体制化。扩大了动作和疲劳的研究，开创了“分解动作”的研究：把最基本的动作的细小分解动作列出一张表来；利用电影摄影机和灯光进行动作研究。这些研究以及所使用的技术的目的集中在如何消灭工业中的浪费。

吉尔布雷思同泰勒一样，最终得到的都是工人的愤慨和反对。（主要原因是：工人认为更高的效率是对他们更大的剥削。）

吉尔布雷思虽然认为秒表对他的研究来说并不是一个必不可少的东西，他研究的只是动作。由于他的“动作研究”和泰勒的“工时研究”都与秒表相关联，因此在管理发展史上，也称这段时间为“秒表时代”。