第四讲 一般管理理论和行政组织理论

在讲述管理理论的产生时，泰勒的科学管理理论往往是第一个被提及的，然而，真正对管理理论产生巨大影响的是“一般管理理论”。这一讲我们首先来介绍被称为古典管理理论分支之一的“一般管理理论”。

一、一般管理理论

一般管理，大约有一个含义是“平常的、基本的理论”的意思，也可以理解为稀松平常的意思。一般管理理论，这个看似很平淡的名字，实际上包含着“非常狂妄的口吻”，因为还有一种意思是“普遍适用”的意思，而普遍适用也可以理解为“放之四海皆准”。

既然“稀松平常”，就没有必要仔细学习；如果是“普遍适用”，那就应该好好研究。

第一次接触“一般管理”的人（或者重新温习“一般管理”的人），都应该设想一下：从总经理角度来看，对于一个平稳经营的（制造类）企业，企业的管理应该包括哪些方面呢？我们每个人先自己思考一下，并找一张纸把自己考虑的结果写下来，然后，再继续下面的，或者到任何一个“百科”上搜索一下。（推荐：维基百科、百度百科，有兴趣的同学可以对这些百科中的词条进行修改或添加内容。）与所搜索到的内容或下面所讲的内容对比一下自己写下来的，思考并分析。

提出“一般管理”的这个人，亨利·法约尔，当时正是一个平稳经营的企业的总经理。下面看一看法约尔是如何考虑企业管理的。

（一）亨利·法约尔

亨利·法约尔出生在一个法国资产阶级家庭，在1860年进入科芒特里———富香博公司，他的全部工作生涯都是在这个采矿和铸铁联营公司度过的。1916年，法约尔在75岁高龄时发表了《工业管理与一般管理》，这本小册子内容不多，但是非常经典，对整个管理理论的影响很大。

法约尔担任了30多年的总经理，他对管理的研究是从“办公桌前的总经理”开始的（泰勒研究管理理论是从“车床前的工人”开始的）。他与泰勒研究管理问题的视角是有很大差别的，他具备从一个较整体的角度考虑管理问题的条件，自上而下考察管理实践。

法约尔的管理理论针对的主要是一般性经营管理，他的理论被称为“一般管理理论”。因为法约尔对经营管理理论的杰出贡献，他被尊称为“现代经营管理之父”。

（二）一般管理的框架（见图4-1）

1．企业经营六类活动

法约尔首先是从企业的经营考虑的，他把企业的经营分为六类活动，这六类活动分别为：技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动，以及管理活动。现在，如果让我们考虑一下一个制造性企业的经营，笼统地所能想到的大概就是市场、生产、技术、采购、财务、会计、生产安全等方面，如果把市场与采购等对外交易（交换）等活动概括为商业活动，基本上就与法约尔概括的企业经营活动内容差不多了。这样看来，法约尔对企业经营活动的划分，实在是“太一般”了，“太普通”了。

法约尔对于企业经营活动划分的贡献在于三点：①明确提出了管理活动，并认为管理活动是与其他活动并列的，是企业经营活动之一，并阐述了“管理活动的重要性”。②明确提醒企业经营者们所要关注的方面。③为企业经营理论用文字的形式概括出来，有利于以后这方面理论的发展。

2．管理五要素

如果现在思考一下，一个群体如何分工合作？怎样把人、机器、原材料等安排好呢？一个企业如何把产品生产出来并提供到市场上去，应该怎么去管理呢？也许，很多人也会想到计划、组织、指挥、协调、控制等方面。对照一下法约尔的管理五要素，发现真的“很普通、很一般”了。

法约尔提出一般管理理论100年了，如果我们突然发现经过了100年的发展，而管理理论仍然是法约尔提出的框架，仍然是法约尔提出的基本内容，就不得不肃然起敬了。

法约尔从生产的组织过程，提出的管理五要素，虽然看起来非常“一般”，但就是这个非常朴素的一般，为管理理论奠定了坚实的基础，对以后各种管理理论有着深远的影响。管理之所以能够系统化地进行研究与传播，法约尔对此有着不可磨灭的贡献。

3．管理14条原则

法约尔同时提出了管理要遵循14条原则。经营活动的分类、管理五要素、管理14条原则，这些被认为是“普遍适用于平稳经营的企业的”。

（三）法约尔对“经营”和“管理”进行了区分

法约尔认为，“经营”是指导或引导一个组织趋向某一既定目标，它的内涵中包括了企业管理；法约尔提出了普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程”。

法约尔认为，企业无论大小，简单还是复杂，其全部活动都可以概括为六种（经营的六项职能）：

· 技术职能（指生产、制造、加工等活动）；

· 商业职能（指购买、销售、交换等活动）；

· 财务职能（指资金的筹措和运用等活动）；

· 安全职能（指设备维护和职工安全等活动）；

· 会计职能（指货物盘存、成本统计、核算等活动）；

· 管理职能（其中又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动）。

法约尔明确指出，前五种职能都不负责制定企业的总经营计划，不负责组织、协调。它们组成了另一种职能，人们习惯称之为“管理”。在这六种基本活动中，管理活动处于核心地位，其余五项企业经营活动也需要管理。因此，法约尔给管理下了如下之定义：

管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。

我们可以把思绪回到法约尔时代。在思考企业经营时，从职能的角度进行分工，五大类的分工后，缺少了一个重要的方面，就是这些分工之间的联系，法约尔就把这类活动称为第六类活动，也就是管理活动。这是人类历史上有记载的第一次将经营与管理进行区分，并且对管理活动进行界定。

法约尔明确提出，“较高层的领导人应更擅长于管理，胜于精通技术”。（前面提到，德鲁克也是这样认为。）“不管哪一种职能，下属人员的主要能力是具有某种职能特点的能力（技术能力、商业能力、财务能力，等等），而高级人员的主要能力是管理能力。”法约尔还认为，企业越大，层级越高，管理能力就越重要。

法约尔认为，管理能力首先要通过教育获得，缺少管理教育的真正原因是缺乏管理理论。而写《工业管理与一般管理》这本书，就是法约尔想要尽快建立一种管理理论，便于人们比较、讨论，便于通过学校进行管理教育，便于学校的教师提取适合于教给学生的东西进行企业经营管理方面的教育。

（四）法约尔提出的管理五要素

法约尔认为管理活动包括五项要素，即，计划、组织、指挥、协调、控制。

1．计划

计划是法约尔强调最多的。对法约尔来讲，管理意味着往前看，法约尔强调“管理应当预见未来”。他认为，如果说预见性不是管理的全部的话，至少也是其中一个基本的部分。

计划工作表现的场合有许多，并且有不同的方法。计划的主要表现、明显标志和最有效的工具就是行动计划。行动计划既反映出了所要达到的结果，又指出了所遵循的行动路线、通过的阶段和所使用的手段。拟订行动计划的依据是：

（1）企业的资源，如厂房、工具、原料、资本、人员、生产能力、销售渠道、公众关系等。

（2）目前正在进行的工作的性质和重要性。

（3）企业的未来发展趋势，它部分地取决于技术的、商业的、财政的及其他的条件。

上述三方面的条件都在变化，所以计划是每个企业最重要、也是最困难的工作之一。对于一个企业的领导人及其助手们，制订一个好的计划必须具备各种技术的、商业的、财务的，以及其他方面的能力之外，还应加上可靠的管理能力。

法约尔还认为一个好计划应具有以下特点：

（1）统一性，每项计划不仅有总体计划，还有具体的计划。

（2）连续性，不仅有长期的计划，还有短期的计划。（制定长期计划是非常重要的，这是法约尔对当时管理思想的一个比较大的贡献。）

（3）灵活性，能应付意外事件的发生。

（4）精确性，应尽量使计划具有客观性，不带主观的臆测。

法约尔还提出了被现代权威们称之为随机应变计划的早期定义。

最佳的计划不可能预知所有可能发生的偶然性，但它的确包含了一系列事件，并在急需时为可能的需要提供武器。这种计划不仅保护企业免遭假定事件可能产生的不利变化的影响，而且也可以防备那些只因上级领导的改变而发生目标改变的现象。首先它可以抵御最终可能偏离企业目标的偏差和极细微的变化。

法约尔所提出的随机应变计划，与有些不懂管理不懂计划的人所说的“计划不如变化快”是根本不一样的。因为法约尔提出的“随机应变计划”，是基于“未来可能出现多种情况，对各种可能性与偶然性进行防范、应对”的含义。法约尔认为，没有预见性是缺乏责任感的表现。

2．组织

组织，包括为各种活动和各种关系以及人员的雇用、评价和培训做好准备。后来的学者们把法约尔的组织要素划分成两个要素：组织工作和人员配备（即人力资源管理）。法约尔认为，组织一个企业就是为企业“提供一切有助于实现其职能的东西：原料、工具、资金、人员”，管理部门的职责就是设法使人员和物资的组织符合公司的目标、资源条件和有关的要素。组织结构的安排必须要保证公司在实现其目标时能进行统一的领导。适当的结构将会对工作的职责做出明确的规定，鼓励发挥主动性和承担责任而且能协调活动和努力。有了适当的结构既能确保控制，而又不会“出现过多的条例和控制公文”。组织结构必须同企业的目标、资源和需要相一致。可以看出，法约尔预见到了现代组织设计的权变而恰当的理论。

特别在此一提的是，法约尔给即将毕业的学生的建议，很有意思，整理了以下几条推荐给大家。

（1）即使毕业前已经学习了管理知识、商业知识、会计知识，等等，但仍然缺乏实践经验的知识，而这些知识只有接触人和事才能得到。

（2）初到工作岗位，首先应该学习业务知识。

（3）人们不是根据你懂得什么对你进行评价，而是根据你的工作成果来评价。

（4）懂得与人合作，并建立良好的合作基础，非常关键。

（5）尊重他人；考虑到他人的个人利益；自己出错时，要公开承认。

（6）坚持抽出时间去学习。努力补充专业知识，但不要忽视一般知识。

（7）保持身体健康，经常锻炼身体，按时休息。

（8）年轻人要勇敢、热情，决不能自暴自弃。相信自己，但不要自高自大。勇于承担责任。

（9）婚姻是一件关系到生活幸福，甚至是关系到前途成功的事情，要选择相配的伴侣。

3．指挥

法约尔认为，指挥是一种以某些个人品质和对管理的一般原则的了解为基础的艺术。行使指挥权的管理人员应该做到以下几点：

（1）对职工要有深入的了解。

（2）淘汰没有工作能力的人。应该使每个成员认识到淘汰是必要的，而且是正确的。如果没有意识到淘汰是必要而且正确的，那么工作安全感将受到破坏，每个成员对未来的信心将越来越少，因此工作的热情也相继减少。

看到这个地方的时候，学生可以想象一下，如果大学实行淘汰呢？

（3）深入了解企业与职工之间的协议。

对于我们中国人而言，管理者在了解组织与员工之间的协议时，应该首先想到自己也是组织中一员，而不要把自己当成“组织”。

（4）做出榜样。

我们想一下：什么是榜样？其实，应该是界定管理者的行为规范。管理者无须成为榜样，只要尽职尽责就可以了。现实中，管理者的职责往往界定不清楚，管理者的行为规范不仅管理者不清楚，其他员工也不清楚。如果组织中所有的员工都清楚管理者的职责与行为规范，就会起到一定的约束作用。约束管理者尽责，才是管理的关键。

（5）对组织进行定期检查。使用概括的图标来促进这项工作。

（6）会议与报告。法约尔认为这是分工之后彼此相互了解、相互接触的重要方式；并且汇报是监督与控制的补充。

（7）领导不要在工作细节上耗费精力。领导应该事事都了解，但不是事事都插手、都去解决，不一定非要自己做的事情，交与部下和参谋部门去做。

现在有些中国人常讲：“细节决定成败”，这句话没有什么大问题，（细节决定成败是有前提的。或者说，整体、全局、方向上没问题的前提下，细节可能决定成败）但领导人太拘泥于细节，失败的可能性更大。对于高管的职责体现应该是重视细节，但不拘泥于细节。

（8）力争使成员充满团结、积极、主动和忠诚的精神。

本讲义认为，能做到这一点很难。这一点不仅涉及企业内部制度环境、执行环境，还涉及制度外部环境，甚至涉及具体的人文与社会环境。

4．协调

协调，就是使企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。

法约尔说：“协调就是指企业的一切都要和谐地配合，这样做的目的就是使企业的工作能够顺利地进行，并有利于企业获取成功。协调的另一种功能就是使职能的社会组织机构和物资设备机构之间保持一定的比例。这个比例是每个机构高效、保质保量完成任务的保证……总之，协调的目的是为了事情和行为都有一个合适的比例。”

法约尔还提出了关于判断企业协调的一些事实：

（1）首先看到每个部门的工作都与其他部门步调一致。

（2）彼此承担的工作以及应提供的协助都有精确的了解。

（3）各部门的计划能随情况的变动而调整。

法约尔同时提出了判断企业缺乏协调的现象：

（1）各部门互不了解而且也不想了解其他部门，各部门在进行工作时好像其本身的工作就是整个企业工作的目的和理由，不革新整个企业，也不关心毗邻的部门。

（2）在一个部门内部，各部门、各科室之间，各不同部门之间存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下。

（3）谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。

法约尔认为，解决这一问题的最好方法就是部门领导每周的例会。召开例会的目的是根据企业工作进展情况讲明企业发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。通常，例会不涉及制订企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。

部门领导会议是协调工作不可或缺的方法。如果没有它，那么任务完成得不好的可能性就大，有了它并不是正常工作的绝对保证，还需要领导懂得很好地使用这一方法，能够使用各种工作方法是一种艺术，是管理人员应该具有的才能之一。

法约尔所有提到会议的文字，与中国很多地方的“听会”具有不一样的含义。在中国，很多地方是“听会”，而不是开会。很多人经常要去听会，但大多数的时候，耳朵是闭着的。

5．控制

控制，就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指标及已定规则相符合。（其实，法约尔所说的控制就是核查。）

法约尔认为，控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。对物、对人、对计划都可以进行控制。从管理的角度来看，应确保企业有计划并且确实执行，而且更要及时地加以修正。

法约尔认为，当某些控制工作显得太多、太复杂，涉及面太大，不宜由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设专门的检查员、监督员或专门的监督机构。最好做到不管对什么工作都能够回答以下问题：“怎样进行控制呢？”由于控制作用于各种性质的工作和各级工作人员，所以控制有许多不同的方法，像管理的计划、组织、指挥和协调一样，控制这一要素在执行时总是需要有持久的专心工作精神和较高的艺术。

（五）法约尔提出的管理的一般原则

管理“原则”的概念经常被误解和引起争论。法约尔所说的管理原则的概念不像人们所想象的关于物理学中的定义或法则那样死板。法约尔认为，“在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题”。在使用管理原则时“应当注意到各种可变的条件，同样也应注意到人的不同，并注意许多其他可变因素”。所以，可以认为，法约尔当时已经意识到管理的适用性、适用条件，甚至适用边界等方面的内容。

法约尔认为他经常使用的管理原则有14条。

1．劳动分工原则

法约尔认为，劳动分工属于自然规律。劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用群体中存在职能分工的工作。分工的结果是职能专业化和权力分散。但是，法约尔又认为：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。”

法约尔提出的的确只是原则，只具有指导意义。例如，这里提到的劳动分工的度，度在哪里？如何判断？如何操作？这些并没有进一步论述。

2．权力与责任原则

法约尔认为，权力就是指挥和服从的权利。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。有权力的地方，就有责任。这就是著名的权力与责任相符的原则。法约尔认为，要贯彻权力与责任相符的原则，就应该有有效的奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反的行动”。实际上，这就是现在有些人讲的权、责、利相结合的原则。

法约尔还提到制止权力滥用。但法约尔没有提出如何有效限制权力滥用的方法与措施。

3．纪律原则

法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。

法约尔对纪律的展开有以下四点：①协定决定了纪律的形式；②为使企业顺利发展，纪律（协定以及协定的遵守）是绝对必要的；③制定出对企业所有人员有约束力的协定是企业领导人主要关心的事情之一；④纪律就是对协定的尊重，所有人都必须接受纪律的约束。

法约尔进一步思考了维持纪律的方法（好的领导、明确而公平的协定、合理的奖惩），但对于高层领导如果违反纪律（破坏协定、不遵守协定）该如何处理，并没有论及。

4．统一指挥原则

一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令。它是一项普遍的、永久必要的准则。

法约尔论述了在实际企业管理中双重领导、双重指挥的破坏作用。造成双重领导与双重指挥的情况有四种：

（1）希望被更好地了解，或为了争取时间，越级指挥；

（2）两人有同样的下属，对同样的下属有同样的职权；

（3）职责不清；

（4）职权不清，职务关系错综复杂。

对于后面的三种情况，法约尔给出理顺关系、明确职责、界定职权等解决思路，但对于越级指挥，并没有给出如何避免这个情况的方法；并且在时间紧迫的时候（什么情况算时间紧迫），是否需要越级指挥也没有提及。当然，如何理顺关系，职责如何明确，职权如何限定或界定等，都是重要的管理学命题。

5．统一领导原则

统一领导原则是指：“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。”

统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。

在这里，法约尔提到了“一项计划”。也就是说，无论是统一领导还是统一指挥，“上级”可以是虚的，并非一定存在真实的上级这个人。例如，在当时的战场，军号就是唯一的指令，不同的军号声音代表着冲锋、撤退、分散、集合等。统一的计划，也许高于任何人。现在中国的城市规划换一个领导就换一套新规划的行为，是缺乏统一性的典型，当然也就是缺乏管理了。其实，只有在最高管理者之上，存在着“组织目标”或“共同的原则”，才有可能“统一”。

6．个人利益服从整体利益的原则

对于这个原则，法约尔认为这是人们都十分明白清楚的原则，但是，往往“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益”。为了能坚持这个原则，法约尔认为，成功的办法是：“①领导人的坚定性和好的榜样；②尽可能签订公平的协定；③认真监督。”

这条原则在法约尔看来“是不需要前提”的原则。事实上，一旦个人利益服从整体利益，那么就会“有人”用整体利益来“压榨”他人个人利益的可能。个人利益与整体利益共同实现，甚至整体利益有利于个人利益的实现，才是合理的。

法约尔所认为的成功方法实际上很难成功。第一点就不可行，把事情建立在领导人的道德修养上，无异于与虎谋皮。法约尔没有论述如何使最高层的管理者个人利益服从整体利益，他可能假定最高层的管理者都是“圣人”。按照法约尔的思路，第三点认真监督，也是不可行的。关键的监督是要监督高层人的行为，这个监督没有落实，其他的监督都只是小部分了。透明化是监督的基础，良好的监督机制与监督的独立性，是法约尔也没有提及的。监督机制，也是管理的重要命题。

7．人员报酬原则

法约尔认为，人员报酬首先“取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况，如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等，然后再看人员的才能，最后看采用的报酬方式”。

对于各种报酬方式，法约尔认为不管采用什么报酬方式，都应该做到以下几点：①它能保证报酬公平；②它能奖励有益的努力和激发热情；③它不应导致超过合理限度的过多的报酬。法约尔论述了报酬的方式：①计时、计件、按工作任务付款；②奖金；③分红；④实物津贴—福利设施—荣誉满足。关于这些论述，请参考法约尔的原著，以及思考法约尔所处时代的背景。

法约尔的报酬论述，主要是针对员工的，并没有涉及资方与属于劳方的高层管理者。

8．集中原则

法约尔的集中原则指的是组织权力的集中与分散的问题。法约尔认为，集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。在小型企业，可以由上级领导者直接把命令传达到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。

按照法约尔的观点，影响一个企业权力集中还是分散的因素有两个：一个是领导者的权力；另一个是领导者对发挥下级人员积极性的态度。“如果领导人的才能、精力、智慧、经验、理解速度……允许他扩大活动范围，他则可以大大加强权力集中，把其助手作用降低为普通执行人的作用。相反，如果他愿意一方面保留全面领导的特权，一方面更多地采用协作者的经验、意见和建议，那么可以实行广泛的权力分散。”“……所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低这种作用的重要性的做法则是集中。”

9．等级制度原则

等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。依据这条路线来传递信息，对于各层统一指挥是非常重要的。

“等级链”进行信息传递，并不是最迅速的途径，甚至是以牺牲效率为代价。法约尔提出了“桥”的概念，认为可以在不同部门的同一层级间铺设一块跳板，以达到保证效率的目的，这就是所谓的“法约尔桥”或“法约尔跳板”的概念（见图4-2）。从组织的角度看，这属于“授权”的过程。

有关信息链，实际上不能用等级这个词，而应该用“层级”。即使是指令，其实也不是等级制度，例如信号灯、军号等都是指令，计划也属于指令，但都不是等级。等级制度在现实中虽然还存在着，但现在毕竟与法约尔时代不同了，所以，现在应该是层级制度原则。

10．秩序原则

法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。

对于物品的秩序原则，他认为，每一件物品都有一个最适合它存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。

对于人的社会秩序原则，他认为，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在最能使其能力得到发挥的岗位上工作。为了能贯彻社会的秩序原则，法约尔认为首先要对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持两者之间经常的平衡；同时，要注意消除任人唯亲、偏爱徇私、野心奢望和无知等弊病。

11．公平原则

法约尔把公平与公道区分开来。他说：“公道是实现已订立的协定。但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该以善意来对待他。公平就是由善意与公道产生的。”

也就是说，贯彻公道原则就是要按已订立的协定办。但是在未来的执行过程中可能会因为各种因素的变化使得原来制定的“公道”的协定变成“不公道”的协定，这样一来，即使严格地贯彻“公道”原则，也会使职工的努力得不到公平的体现，从而不能充分地调动职工的劳动积极性。因此，在管理中要贯彻“公平”原则。所谓“公平”原则就是“公道”原则加上善意地对待职工。也就是说在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。当然，在贯彻“公平”原则时，还要求管理者不能“忽视任何原则，不忘掉总体利益”。

12．人员的稳定原则

法约尔认为，一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。还得假设他具备必要的能力。

“然而，人员的变动是不可避免的”, “像其他所有的原则一样，稳定的原则也是一个尺度问题”。

13．首创精神

法约尔认为：“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神。建议与执行的自主性也都属于首创精神。”法约尔认为人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。对于领导者来说，“在由于对权力与纪律的尊重而造成的局限中，需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神”。

14．人员的团结原则

人们往往由于管理能力的不足，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。

为了加强组织的团结，法约尔特别强调要注意统一指挥，要避免对“分而治之”的错误解释，要避免滥用书面联系。

通过人为制造下属之间的矛盾，甚至分裂行为，而后通过自己的协调去显示自己的能力、去凝聚“自己的人”，此所谓“分而治之”。“分而治之”是攻克敌人的妙计，却是管理下属的毒药。对于因为过分的“竞争”而形成的“嫉妒”，进而破坏组织协调的人和行为必须要给予明确地制止。

我们中国人对于下级喜欢分而治之。如果现在还有人用分而治之的方式对组织进行掌控，稍微懂一点管理的人都应该意识到这是一个可鄙的“政客”。

法约尔认为在处理一个业务问题时，当面口述要比书面叙述快，并且简单得多。另外，一些冲突、误会可以在交谈中得到解决。“由此得出，每当可能时，应直接联系，这样更迅速、更清楚，并且更融洽。”法约尔不会想到100年之后的人们，虽然“书面”形式的联系少多了，但是电子邮件、即时通信工具等方式的沟通形式却是泛滥成灾。当我们放弃了面对面沟通，实际上就是放弃了表情、手势等肢体语言方式的交流，就放弃了很多语气方面的交流，因此造成许多的矛盾、不和谐、误解。

法约尔以下面的这些话作为这一部分的结束：“没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中；没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们仍将处于困惑不安之中。原则是灯塔，它使人辨明方向：它只能为那些知道通往自己目的地道路的人所利用。”

法约尔的理论，是以整体的执行有效性为出发点的。也就是说，管理的第二块基石是整体执行有效性。整体执行有效性，也就是整体的业绩、整体表现。管理者水平高低的唯一评判，就是整体绩效情况。

当然，我们必须考虑历史发展因素。例如，某个大学在2007年进行本科评估的时候，管理者把2002年至2007年该学校的发展功劳“贴在了自己脸上”，就很无耻，因为这是中国高校量的扩张时期，几乎与谁是学校的管理者无关。同样，该学校下面的二级学院在该阶段的发展，与各个二级学院的管理者关系也不大，谁在这个阶段几乎都会有同样的业绩。看待一个组织甚至国家的发展，同样要放到历史发展的维度。

对于法约尔所提出的一般管理，最后再次提一下，法约尔所处的“稳定连续的经营环境”“总经理这个角度”以及“企业经营”是我们理解一般管理的重要前提。对于企业而言，是否符合当时工业分工的一般性？对于非企业形态的组织，一般管理是否适合？对于后工业化时代的组织，这个一般管理是否还适合？这些都是应该考虑的。

特别提示：很多的管理理论，“稳定连续的经营环境”都是理论的一个假设。

二、行政组织理论

马克斯·韦伯（Max Weber）（1864—1920）同法约尔和泰勒是同时代的人。韦伯出生在德国一个有着广泛社会和政治联系的富裕家庭，对社会学、宗教、经济学和政治学都有着广泛的兴趣。他的代表作有《新教伦理和资本主义精神》《经济与社会》等。

韦伯提出了行政组织理论（有时译为行政集权理论或官僚集权理论）。官僚集权的意思是通过官职或职位而不是个人或“世袭”来进行管理。“官僚组织发展的根本原因，在于它在专业知识方面优于其他任何形式的组织。”官僚集权被韦伯认为是理想的组织结构。韦伯因此被称为“组织理论之父”。

（一）理想的组织形态

在韦伯理想的行政组织理论中，他主要阐述了三个方面的内容：理想的组织形态；理想组织形态的管理制度；理想组织形态的组织结构。

韦伯认为任何的组织都必须以某种形式的权力为基础。韦伯对组织理论的贡献主要在于他的权威结构理论。这一理论使他得以根据组织内部的权威关系，揭示出不同的组织所具有的特性。而这些都起源于一个基本问题，即：个人为什么会服从命令，人们为什么会按他们被告知的那样去行事？为了阐述这一问题，韦伯对权力和权威做了区分。韦伯指出，权力是无视人们反对，强使人们服从的能力；而权威则意味着人们在接受命令时是出于自愿的。可见，在权威制度下，下级把上级发布的命令看作是合法的。正是根据这种权威合法化的方式，韦伯对不同类型的组织进行了区分。他描述了三种完全不同的组织形态，并分别把它们称之为“神秘化的组织”“传统的组织”和“合理化—法律化的组织”。其中每一种组织形态都意味着其独特的管理机构或管理体制。当然，在现实生活中，任何的组织都可以是三种组织形态的结合；然而，对于分析组织来说，区分三种完全不同的组织形态，还是十分有益的。

1．神秘化的组织

第一种组织形态行使权威的方式是基于领导者个人的人格。韦伯用“超凡魅力”一词来说明领袖人格的特性。借助于这一特性，领袖成为超脱凡人、被赋予了超自然、超人的权力，或起码具有非同一般的权力或才能的神秘化人物。在韦伯看来，先知、救世主、政治领袖就属于这类神秘化的人物。典型的神秘化的组织是以宗教或政治集团形式出现。由于领导的权威仅仅是靠领导者个人的人格，组织成员对命令的服从，仅仅基于领导者个人的煽动力。因此，这种组织内在的基础并不稳固。当领袖死后，而组织的权威必须继续时，就会产生权威的继承问题。就算是领袖本人指定了继承人，这个继承人也不一定被组织成员所接受。事实上，不可能另外还有一个具有与他同样的超凡魅力的领袖，可以接替他的权威和他在组织中的地位。因此，当那个对组织成员具有超凡魅力的领袖死后，组织必将失去其神秘化的形式，而变成其他两种类型组织中的一种。假如领袖的继承问题是通过世袭的方式来解决的，那么，“神秘化的组织”就会演变成“传统的组织”。假如领袖的继承问题是根据已有的法则来决定的，那么，“神秘化的组织”就将发展成为官僚组织。

韦伯在这里并没有论述神秘化组织领导人的权力（权威）来源，也没有论述这种组织是如何通过宣传（甚至是洗脑式的方式）来扩大影响力（也就是权威）。此外，韦伯没有深入展开对这类组织管理的研究，但强调了权力和权威对于这类组织的重要性。

2．传统的组织

在传统的组织中，命令和权威的基础是先例和惯例。从前经常发生的事情被看作是神圣的东西，并由此确定了各种团体的权力和期望。因此，在这种组织中，习惯成了伟大的仲裁者；领袖由于他在组织中所继承得来的地位拥有了权威，而权威的内容则是根据习惯来确定的。当“神秘化的组织”，通过世袭的方式，使那个具有超凡魅力的领袖的权力得到继承时，原领袖的那种超凡的魅力或神授的能力便成为组织的惯例而固定了下来。这时，新领袖的权威就不再是该领袖的人格在起作用，而是该领袖担当的角色在起作用了。在传统的权威制度下，存在着两种组织形式，它们是“世袭制”和“封建制”。在实行“世袭制”的组织中，官员只是领袖个人的奴仆，并从领袖那里获取他们的报酬。而在采取“封建制”的组织中，官员们则拥有自己的收入来源，并对领袖保持着一种传统上的忠诚关系；因此，他们比“世袭制”形式下的组织中的官员，享有更多的自主权。

当公司在世袭制的基础上建立和发展起来的时候，总经理的职位就常常从父亲那里传到了儿子的手中。而在挑选和任命公司的管理人员时，公司所依据的原则很可能就是候选人的血缘关系，而非候选人的专业知识。同样，在许多的组织中，组织并不是在理性分析的基础上，来考虑组织所采取的工作方式是否合适，而只是根据组织从前总是采用的那种工作方式，去看待目前采用的工作方式正确与否；因为这些组织认为，其过去常常采用的那种工作方式本身就是合理的。

3．合理化———法律化的组织

“合理化”这一概念，引出了韦伯关于权威制度的第三种组织形态———“合理化———法律化”的组织形态。这种组织是以官僚组织的形式出现的，而韦伯则把它看作是现代社会中占主导地位的权威制度。这一关于组织的权威制度之所以被称为合理化的制度，是因为它被当作专门用来实现某些既定目标的手段，即：这种组织好像是一架精心设计的机器，意在执行某些功能；而机器上的每一个部件都为机器发挥最大的功能起着它们各自的作用。

同时，这一关于组织的权威制度又被称为法律化的制度，因为在此类组织中有着一系列的规则和程序，一定的时候在组织中担负一定职务的组织成员，必须依据相应的规则和程序去行使他的权威。韦伯用“官僚制度”一词来称呼这种组织。当然，习惯上官僚制度是低效率的同义词，它所强调的是该制度下产生的烦琐的公事程序，拖拉的工作作风，以及泛滥成灾的各种公文和会议记录，特别是，人们常常把它和低效率的公共行政管理等同起来。然而，韦伯所说的官僚制度却有着截然不同的含义。韦伯认为，从纯技术的观点看，官僚制度是效率最高的组织形式。“精确性、工作的速度、任务的明确性、对文件的熟悉程度、活动的连续性、权限的划分、指挥的统一、严格的上下级关系、人员摩擦的控制，以及在物质和人员方面的成本的减少，这一切在严格的官僚机构中将达到最佳状态。”

“合理化—法律化”的组织形态是建立在法理、理性基础上的最有效率的组织形态，也是韦伯所极力推崇的组织形态。

（二）理想的组织形态的管理制度

韦伯对理想组织的管理制度进行了一系列的构思，提出了十条准则：

（1）组织中的官员在人身方面是自由的，只有在官方职责方面从属于上级的权力；

（2）官员们按职务等级系列组织起来；

（3）每一职务均有明确的职权范围；

（4）职务通过自由契约关系来承担；

（5）官员以技术资格从候选人中挑选出来；

（6）官员们有固定的薪金报酬，并享有养老金；

（7）这一职务是任职者唯一的或主要的工作；

（8）职务已形成一种职业，有较完善的法理化的升迁制度；

（9）官员没有组织财产的所有权，并且不能滥用职权；

（10）官员在司职时，受严格而系统的纪律约束和监督。

（三）理想组织形态的组织结构

在理想的行政集权理论中，韦伯把理想的组织形态，即合理化—法律化组织的组织结构分为三个层次：最高领导层、行政官员（中层管理者）、一般工作人员。最高领导层负责组织的重大决策；行政官员贯彻上级重大决策并拟订实施方案，将下层意见反馈给上层；一般工作人员依据上级指示，从事实际工作。

韦伯的行政集权制理论，反映了当时德国从封建主义向资本主义过渡的要求。他总结了在大型组织中的实践经验，为当时德国的发展提供了一种稳定、严密、高效、合乎理性的管理体系理论；同时，也为管理理论的创新做出了贡献。

当然，理想的行政集权理论并不是十全十美的，也不如韦伯所称的那么理想，其中的缺陷还是很突出的。有人对其理论提出质疑，如升迁制如何操作。也有人对其理论提出批评，如忽视了非正式组织的存在等。韦伯所设想的组织结构，可以认为是“所谓理想”的科层制。社会网络的仿真研究得出：科层制对于合作秩序而言是很难扩展的；极端的科层社会中合作秩序几乎是无法扩延或生存的，最终导致的将是崩溃。

很多的教科书都把韦伯的行政组织理论当作管理学的第三块基石。但是，仔细分析起来是不成立的。第三块基石，应该是“分工结构的有效性”。探讨“什么样的分工结构在具体情形下更为有效”，这才属于管理。

泰勒的科学管理、法约尔的一般管理、韦伯的行政组织理论，虽然内容各有不同，研究方法也不同，但它们有两个共同的特点：一是把组织中的人当作“机器”来看待，忽视人的因素及人的需要、行为，所以也有人称这些管理理论中的组织是“无人的组织”；二是都没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是一种“封闭系统”的管理时代。由于这些共同的局限性，这三大管理理论被统称为“古典的”管理思想。

三、巴纳德———古典管理思想和行为管理思想的桥梁

切斯特· I．巴纳德（Chester I.Barnard）是一位未在学术界担任过职务的组织社会学家，他的思想在古典管理思想和行为管理思想之间架设了一座桥梁。1938年巴纳德出版的《经理人员的职能》反映了对组织活动的描述，组织有关人员之间的社会关系和私人关系的描述。从个人必须协作这一基本的假定出发，巴纳德开始了他的分析。巴纳德认为，每个人都只有有限的选择权。这是因为，作为个人，他一方面受他所处的活动环境的限制，另一方面他又受人的生物性质的限制，而克服个人这些局限性的最有效的方法，则是通过采取相互合作的社会活动。这就要求个人采取集体的或非个人的意志，并考虑到人与人相互之间的交往过程。协作的维持，有赖于组织在实现协作目的时的效力，以及满足个人需求时的效率。

1．非正式组织

巴纳德把正式的组织定义为一个“将两个或多于两个人的力量和活动加以有意识的协调的系统”。这一定义能应用到国家、教会、工厂、家庭等一切形式的组织中去。在巴纳德看来，当具备某些基本的要素时，就意味着一个组织开始存在。这些基本的要素是：①存在着进行相互沟通的人；②这些人愿意为集体的利益贡献自己的力量；③这些人为实现共同的目标而努力。这里，愿意为集体的利益贡献自己的力量，意味着个人为了实现组织内部的协调，接受了组织对个人行为的控制和调节。

巴纳德把非正式组织定义为，不属于正式组织的一部分，其不与它管辖的“个人以及有关的人们、集团接触和相互作用”。非正式集团没有正式的结构，而且常常并不能自觉地认识到共同的目的，而是通过同工作有关的接触而产生的，并因而确立了一定的态度、习惯和规范。非正式组织常常为正式组织创造条件，反之亦然。巴纳德发现，非正式组织起着三种作用：①信息交流；②通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结；③维护个人品德和自尊心的感觉。非正式组织使组织更有效率并有助于使组织更有效力。

2．权威接受理论

巴纳德最不寻常的思想之一是他的权威接受理论。他把权威定义为“一个正式组织中一种信息交流（命令）的性质，它被组织的‘成员’或贡献者接受来控制自己做出贡献的行动”。按照这个定义，权威的含义有两个方面：个人主观上承认这种信息交流是权威性的；“信息交流中被接受的”客观的、正式的“性质”。在巴纳德的理论中，权威的来源不在于“权威者”或发命令的人，而在于下级接受或不接受这个权威。如果下级不服从这个命令，他们就不承认这个权威。

巴纳德认为，权威必须得到个人认可，而要做到这一点必须满足四个条件：①个人能够并且的确明了所传达的命令；②他们认为，这个命令同他们做决定时组织的目标是一致的；③他们认为，整个说来，这个命令同他们的个人利益是一致的；④他们在精神上和体力上能遵守这个命令。

3．无差别区

为了解释一个组织怎样能够在这种独特的权威概念下进行工作，巴纳德提出了一个“无差别区”的概念，在这个无差别区中，每一个人不允许提出有关权威的问题而必须接受命令。这个无差别区可大可小，这取决于对个人提供的诱因超过其负担或牺牲的程度。例如，假设下级认为这个命令同他的个人道德规范相违背，他就必须就违背自己的个人价值系统而留在这个组织内这件事权衡其利害，并不是所有的情况都具有这种明确性的。巴纳德承认存在着许多可能的分界线，但个人在做出决策时始终必须在诱因同牺牲之间进行权衡。一些组织事先就加入该组织规定了一些“比赛规则”，这无疑会使无差别区扩大。

4．经理人员的职能

在巴纳德的分析中，经理人员在一个信息交流系统中是相互联系的中心，并致力于获得协作努力所必需的协调。巴纳德认为，经理人员的工作不是组织的工作，而是维持组织运转的一种特殊的工作。……经理人员的职能在于维持一个协作努力的系统。这些职能是非人称性的。这些职能不是像通常讲的那样对一群人进行管理。

巴纳德认为，经理人员的职能类似于身体大脑和神经系统对其他部分的作用。

它对某些动作进行指挥，以使身体系统更有效地适应环境，从而维持身体系统，但很难说它是在管理身体。身体的职能中有一大部分是独立于它的，而却为它所依靠。

巴纳德提出了经理人员的三项职能：①提供一个信息交流系统；②获得必要的个人努力；③制定和规定目的。作为经理人员职能的特点，巴纳德提出了一种“经理人员程序”即“对整个组织及与之有关的全部形势的领悟”。这是一种管理的“艺术”，是内部平衡及对外部条件适应的全部综合。即，管理者必须审视环境，然后调整组织以保持与环境的平衡。不管一个组织的生产多么有效率，如果管理当局不能确保材料和资源的连续投入，或不能为其产出找到市场，则组织的生存就会受到威胁。

巴纳德认为，领导者必须有某种道德规范，表现出承担责任的高度能力，能够在别人身上创造出一种道德力量。“领导者的能力，主要不是通过他们自身的态度、理想和希望反映出来；经理人员的责任就在于依靠这种能力，把人们的意志和干劲引向实现或超越最近时期和即期任务的目标。”只有专职、有道德的领导才能提高组织的效力和组织成员的福利。

以上内容是对巴纳德的论述的简要介绍。毕竟，巴纳德的论述有其时代背景，对于管理者的希冀和要求，在每个时代背景下都是不一样的。了解与理解前人的一些说法，将有助于我们更好地理解管理。