第二节　价值客户的战略解码

我们再回到客户价值。

从产品角度来看，客户价值主要体现为客户需求的实现；从服务角度来看，客户价值体现在客户对服务的认可甚至是客户某些期望的超出；从财务角度来看，客户价值体现在客户从产品或服务中所获得的满足感大于其付出。

这不难理解，但更为基础的一个问题是：谁是你的客户？谁是你的价值客户？

一、谁是你的价值客户

1.外部客户

在BLM模型中，市场洞察虽然定义的核心是客户需求、竞争者动向，但必然回避不了“客户是谁”这一基本问题；IBM将“业务设计”定义为客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值和风险管理等六个要素，第一个要素就是“客户选择”。

客户的商业定义，是指用金钱或某种有价值的物品来换取接受财产、服务、产品或某种创意的自然人或组织。比如：在产品分销业务模式下，客户主要细分为销售渠道客户和终端用户两种。销售渠道客户又分为分销商、区域分销商、代理商、经销商、专卖店；终端用户又分为商用客户和消费客户（个人或家庭客户）等。其中，商用客户又分为订单客户、商机客户、线索客户和一次性客户。

客户可以按不同性质划分，也可以按不同等级划分，如IBM将客户等级分为四类，提供的服务也有非常大的区别，如表1-1所示。

表1-1　IBM的客户等级分类

到底谁才是企业的目标客户？我们在前面的业务设计部分“客户选择”中稍有阐述。大部分企业都会认为自己的目标客户定位非常清楚，但真正一画像，要么有点贪多求全，认为全世界人民都是目标客户，要么对相应的客户群体并不了解，分不出层级和主次。

为什么在这里要提这么一个简单的问题呢？研究不难发现，大部分企业都会犯这个错。比如：很多企业做大以后都不约而同地进入房地产领域，这是赚钱效应所引发的客户定位，而不是企业真心想去满足“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜”的理想和追求。

这个问题深究起来其实挺复杂，甚至会直接关联到一个企业的使命和愿景，没有使命的企业就不会有战略定力，会随着市场的赚钱效应不断选择和晃动，赚钱成为企业的使命，慢慢会失去对客户的敬畏之心。在这种情况下，客户已经不成其为客户，而是猎物。

华为用“乌龟精神”来认定客户目标，心无旁骛、不投机、不取巧、不拐大弯，跟着客户需求一步一步地艰难爬行。用任正非的话说，就是即便道路两旁鲜花遍地，也不东张西望。华为还经常用炸开城墙口来做比喻，就是要力求找准客户，不盲目铺摊子。

再以华为手机为例，在2012年以前，华为生产出来的手机主要是以定制白牌机的方式卖给全球的电信运营商，再由运营商打上自己的LOGO卖给消费者。在这种转售模式下，运营商是华为手机的直接购买者，当然算是华为的客户，消费者是华为手机的最终使用者，理应也是客户。但是，买单的人是运营商，华为所要重点考虑和满足的是运营商的需求，即便消费者有想法也要看运营商是否重视，因此，在转售市场中，最终消费者并没有成为华为真正的客户，华为手机的市场定位最终屈从于运营商的利益诉求，即超低价、超底价、超低端。运营商采用套餐搭售的方式将手机销售给消费者，满足的是消费者占便宜的心理，所以他们不太关心消费者的使用感受。也正因为如此，运营商诸如“存话费送手机”等商业模式已是老掉牙。

在2011年的三亚会议上，华为终于下决心把最终消费者定义为公司客户，不惜得罪运营商甚至放弃现成的转售市场。在不看脸色行事的情况下，华为才有可能去关注高端客户的诉求，才有可能去定义手机的时尚美学。

摩拜共享单车创始人胡玮炜，一个女孩子为什么会去做这么一件极有难度的事情呢？她在接受记者采访时说了这么一段话：“有两次，一次在杭州，另一次在瑞典的哥德堡，我都看到了公共自行车停在路边。两次都是靠近傍晚的时候。我就想，其实在城市里面骑车去游荡还是非常舒服的，我就使劲地想知道我该怎么来租这个车。我不知道去哪里办卡，也不知道去哪里交押金。那个硬件的小亭子，我用信用卡塞了半天也不能解决。……有投资人提议做共享单车，用手机扫描开锁那种。我当时立刻就被击中了……”

除了正好赶上手机支付这个风口之外，胡玮炜从自己作为一个消费者的角度，准确而深刻地定义了共享单车的客户，并因此而找准了客户需求。但发展到如今，共享单车已成为一个严重的社会问题，共享单车的客户，既是消费者，但也成了单车本身和城市环境的破坏者。客户既可以成就你，也可以毁灭你。

2.内部客户

在企业管理中，还需要特别强调一个内部客户的概念。

业务部门面对的是外部客户，而对于HR、财务等后台部门来说，外部客户是间接的，感受并不深刻。因此，如果不帮助它们定义好客户，建立起服务客户的观念，后果往往是灾难性的。

2015年11月，华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，反映一线面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂、财务人员经常设置障碍等问题。

对一线而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作规范，流程指导和说明往往比流程本身更难懂和复杂；我们的流程建设多针对的是某个具体业务场景，防范的是特定风险，在设计上往往防卫过当，不考虑执行成本，更不用谈面向对象的流程拉通和友好的用户界面了；公司呼吁各级主管要担责，现实的流程、制度或监管组织却不信任主管担责。经常遇到的场景是：“我是负责×××的，这个风险我愿意承担，流程能否走下去？”答曰：“你担不起这个责任，请重新提交流程或升级到谁谁谁处理”。

这篇文章引发华为内部员工的激烈讨论，还有员工补充了类似的几个案例。

案例一：付款，这个大家都很痛，确实有很多这样的实际例子，（比如）一个例外付款，代表处CFO、代表处代表、地区部CFO、地区部总裁都批了，共享中心却不付款。后来（我）找到共享中心总监，他给了一个回复“建议先付款”，但最后共享中心AP的那个小姑娘，还是坚持不给付款，而且拿出来很多的流程告诉我，这些都是有公司发文的，不能走例外，驳得我哑口无言。

案例二：本币代收业务，公司审批需要经过账务、资金、税务、法务的审批，然后地区部层级过完，又要到机关，沟通加上电子流审批一个月下来，市场环境已经发生重大变化，结果实行不下去了。

案例三：××项目是重大项目，一个项目占地区部企业BG 5%以上的规模。利润率也很好，但外汇加成率加到50%以上，外汇加成率评审目前是一定要经过机关的，但机关未必了解实际情况，评审花了很多时间，通过得极其艰难，几乎影响签约。其实外汇加成率，机关领导的判断也未必准确，尤其是一些非常小的国家。谁能准确预测汇率风险，这个数据是否有可以PK的空间？尤其是在一些浮动汇率制的国家，以及本地银行可以给出准确贬值预期的国家。

案例四：艰苦国家的资金使用，（在）有些（艰苦国家）反而消费非常高，一个月住宿费能到4万元人民币以上，而且代表处外包员工很多，他们走不了备用金，没钱给，他们就不愿意干活，这个事情前前后后说了一年，资金、支付、HR走了一遍。最后建议的解决方案是个人借钱出去。其实有个50万元人民币左右就能周转过来，即使有损失，代表处是愿意承担的，但一线没有这个权限。

这篇文章很快引起了任正非的热切关注，华为最后通过总裁办电子邮件（电邮其他〔2015〕103号）向全体员工公开此事。任正非还特别加了按语，如下：

据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。

我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始记录，怎么理解以客户为中心的文化。我常感到财务人员工资低，拼力为他们呼号，难道呼号是为了形成战斗的阻力吗？

笔者在项目咨询过程中，也经常发现企业的职能部门普遍缺乏客户服务意识，有些行为甚至到了令人发指的地步。比如：财务部门对发票报销的规范，不仅要求开票方填写“名称、税号、地址电话、开户行和账号”和“货物或服务”的完整信息，还要求“开票人、复核人、收款人”三栏的姓名不能重复，甚至发票章必须盖在发票的空白处，以至于让业务部门把大量的时间浪费在发票处理上。

税务局的发票规范要求其实没有那么高，他们为什么不愿意做灵活处理，哪怕一点点呢？因为他们的概念中没有客户，只有风险和本位，甚至权力。

对此，任正非也有过非常形象的描述，2007年1月8日他在财经变革项目规划汇报会上说：“我认为财务、业务、IBM顾问间一定要有合理的推进方案，财务认为不需要业务部门介入就可以完成变革的话，那么没有业务，要财务干什么？没有业务，财务就是废纸。如果说财务是废纸，何必要监控，何必要审计？我们公司坚持以业务为主导、财务为监督。我非常担忧的是，财务人员内心比较封闭。”

有意思的是，企业老板还经常拿他们没招，一是老板不懂财务等专业知识；二是相关部门会经常拿政府规定或风险控制作为挡箭牌。

内部客户可以分为职能客户、职级客户和流程客户。职能客户是指将业务部门定义为职能部门（如HR、财务等）的客户；职级客户是指将下级定义为上级的客户（是不是有人会认为上级是下级的客户呢？定义没有对错，关键看企业怎么理解和应用）；流程客户，是指将下一道流程定义为上一道流程的客户。只有依此做好定义，并树立起“以客户为中心”的观念，一些事情才会相对容易解决。

“一次付款的艰难旅程事件”公开后，华为财经体系召开民主生活会进行反思，提出了“一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利”的口号，就授权下沉、简化审批、及时准确提供高质量的解决方案等方面提出了很多整改措施。

在华为，有一个硬装工程营，新员工和职能部门人员需要在这里进行为期2~5周不等的培训，参训员工进入施工队装设备，做吊装，做布线，了解基站和设备具体长什么样，怎么安装，清楚工程交付流程、安装质量规范、进度控制和交付管理。硬装培训可以让职能部门对一线和业务部门，即自己客户的工作场景有一个直观的认识，更有利于客户需求的理解和客户关系的维护。

交付实践特训营

华为在东莞松山湖建有一个硬装实践基地，包括新员工、研发人员、机关干部、职能部门员工等，从总裁秘书，到常青藤的毕业生，无一例外，都得来此做为期2~5周的硬装实践。实践环节包括理论培训、七类站点安装、分组比赛等，通过扛设备、装基站、制端子、布线路等具体工作，让大家对产品特性和业务场景形成一定认识，同时，艰苦的工作环境在一定程度上也能锻炼员工的意志、品格、体格和开阔视野。硬装实践其实也是一种非常好的训战方式。

3.价值客户

哪些客户才是企业的价值客户呢？

无非两个维度：一是与企业战略匹配度高的客户；二是能为企业带来更高利润的客户。

从华为的运营商市场来说，尽管未来信息社会洪水滔滔，但华为的判断是，10%的地区会聚集90%的信息流量，以此来分析和确定价值市场、价值地区、价值客户。“投入90%的资源，争夺10%的高价值客户和地区，而不是对所有地区和客户都加大投入。我们要抢占战略高地，但不是全世界所有高地都要抢到，抢不到的高地做战略放弃（包括市场、技术）。用抢到的高地来养活公司。”

每个企业的资源都是有限的，只有将价值客户定义到企业的主航道上，才能做到战略集中。华为内部经常使用一个词——“范弗里特弹药量”，即在战略市场集中投入资源，饱和攻击，华为20多年来疲于奔命式的追赶竞争对手的局势因此得以扭转。

“28年来我们十几万人，盯住一个城墙口，不断冲锋。近年来，每年投入1000多亿元（500亿元研发、500亿~600亿元市场服务）持续轰击同一个口子，这种范弗里特密集攻击，终于让我们在大数据传送上，做到了世界领先。”

对于价值客户的理解，任正非有两段非常精辟的论述：“并非有需求就是客户，有需求但是不付钱，怎么能叫客户呢？付款买需要的东西，还能赚到钱，这才叫客户；付更多钱买东西的叫优质客户。我们对客户的认识要做适当改变。世界那么大，我们不能什么市场都做，如果为了服务几个低价值客户，把优质客户的价格都拉下来了，那就不值得了。”

“有人问我们，华为的商道是什么？我们就没有商道，我们就是以客户为中心，就要让客户高兴，把钱给我。哪个客户给得更好，我就给好设备。氮化镓是一种功放效率很高的功放管，使用这种功放管的设备成本较高，我们只卖给日本公司，或卖给少量的欧洲公司，因为它们出价高，那出价低的我就不考虑卖给你这么好的设备。所以同样的设备还有好坏之分，氮化镓的量随着我们的使用产量扩大以后价格也降了下来，老百姓也会受益。”

对于价值客户，每个企业都会有自己的理解方法，在此不再赘述。但华为还有另外两个视角值得我们思考。

视角一：虽然华为运营商市场的战略选择是聚焦价值客户，即发达国家和大型运营商，但华为并没有轻视和放弃小国市场。为什么呢？

“如果能放弃第一个小国，我们就会放弃第二个小国，又可以放弃第三个小国……就会把全世界小国都放弃掉。‘防线’就往后退，退到哪里呢？退到中国。在中国就会退出西藏、云南、贵州，再退出新疆、青海……那就剩北京、上海了。北京、上海最赚钱，但能守得住吗？别人一围，我们就死掉了。”

视角二：华为手机既然定位于高端客户，为什么还要做低端品牌——“荣耀”呢？

“我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是‘针尖’战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，‘脑袋’钻进去了，‘屁股’还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？”

“华为和荣耀两个品牌，一高一低，荣耀品牌封住喜马拉雅山的山脚，防止别人打上来，华为品牌就可以在山顶多采几朵雪莲。”即低端产品围住山脚形成防火墙，高端产品攻克战略高地。

其背后的逻辑是，要不要在低端市场和低端产品上构筑防线，不给竞争对手发育和向上生长的机会。但如此一来，会不会分散资源投入影响战略市场呢？

华为对低端产品的要求是：标准化、简单化、免维护化，质量做到终生不维修。任正非用100元的钞票来打比方，说钞票是世界上最标准的、最免维护的产品，只有做到像钞票这样标准化、免维护，才能最大限度地降低战略资源消耗。“我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。客户想要加功能，就买高端产品去。这就是薇甘菊理论，而且我们现在也具备这个条件。”

二、帮助客户成功才能持续发展

正常理解，把产品卖给客户，适当提供技术支持和售后服务，企业的使命就算完成了。

帮助客户成功又是什么概念呢？

华为的运营商市场是典型的B2B业务。早些年运营商只要投资买设备就会有高额回报，只要全流程推广产品就有钱赚，华为除了卖设备之外，还为运营商提供配套融资，帮助运营商客户抢占更多市场。

当单一产品不太管用的时候，华为开始帮助客户提供解决方案，从单站点、单产品、单技术到客户的综合体验。这是华为第二层次的客户成功。

随着近年来互联网和大数据的冲击，产业形态在发生急剧变化，运营商发现：一是语音和短信业务在急剧萎缩；二是信息流量也不再是全部流在自己的管道里面。电信行业面临数字化转型的考验，这个时候华为又如何思考帮助客户成功呢？

一方面，华为与运营商深入探讨产业发展趋势和最佳实践，帮助运营商重新定义战略投资要素，推动优化业务资产，由原来的投资驱动转向价值驱动，帮助运营商确立“最大化网络价值”“全云化支持5G发展”“敏捷数字化运营”“云化数字业务”等发展思路，构建视频、NB-IoT、云服务、Telco 2.0、数字生态等，从以技术架构和用户体验为中心到以商业价值为中心不断深化；另一方面，华为对一线人员提出更高要求，其业绩考核直接关联到运营商总裁的KPI，一线代表处必须关注运营商的商业模式、运营效率、投入产出和用户体验，站在客户的角度，从所在国整体运营的视角思考问题。

“客户只要赚到钱，他一定会买我们的东西，我们就能赚到钱，就可持续。”这是客户成功最朴素的思想。

关于客户成功的意义，任正非一语中的：“华为要帮助自己的客户成功，否则没有了支撑点，我们是很危险的。”

三、发展客户能力重于拉近关系

发展客户能力，笼统地说，就是提高客户赚钱的能力，在一定程度上也是在帮助客户成功。这是“鱼”和“渔”的关系，客户购买企业的产品再加个价卖出去能赚到钱，这是“鱼”；如果企业教会客户如何更有效地管理渠道，帮助客户优化管理流程，提升客户员工的执行力，这就是“渔”。

目标管理是企业管理的核心之一，而目标重在业务绩效和能力建设这两点，对企业自身是如此，对客户也是如此。客户要多打粮食，也同样需要提升自己的能力，如果能关注到客户能力的提高，除了对客户带来长期价值外，对引导企业自身内部人员的能力建设，也具有非凡的意义。如前面提到的华为一线代表处与运营商总裁KPI挂钩，就可以有意识地引导自己的队伍锻炼并提升宏观运作能力。

早些年在争夺国内省级3G市场的时候，华为自认为客户关系做得不错，包括从运营商的省级采购主管，到运维主管，到营销主管，但最终成功率不高，很多项目都被爱立信拿走了。深入了解才发现，爱立信在给运营商提供专业的人力资源咨询服务，其拥有全球顶尖的人力资源咨询团队。爱立信把免费咨询做成了业务的另一种营销，这是华为没想到的。帮助客户提升某种能力，比赤裸裸地拉近客户关系往往更具有说服力和吸引力。

华为的领导力素质模型（见图1-4），其中第一个模块就是“发展客户能力”。

发展客户能力的素质模型包括以下两个部分。

1.关注客户

定义：致力于理解客户需求，并主动为客户提供创造性解决方案的行为特征。关注客户是企业价值和目的的中心，也是市场上最重要的特征。从较高的层次上来说，关注客户是指客户驱动创新；从较低的层次上来说，关注客户是指满足客户的需求。

维度：对客户理解的维度；采用行动的难度。

层级1：响应明确的客户需求。

在明确理解客户需求和企业自身产品的基础上，获得需要的资源来满足客户的需求；基于先前的经验、案例或现有的产品，找到解决途径，包括采取行动来与潜在客户确立关系。

层级2：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。

在理解客户的需求以及企业自身产品的基础上，为客户提供解决方案；客户的需求不是非常明确或是以简单的目的显示，但是客户的需要往往相对清晰；没有现成的产品或服务可以提供，需要对已有的方法或方案进行一定的改进或创造；决策时要权衡风险；在出现客户服务方面的紧急情况时，可以迅速地、果断地回应。

层级3：探索并满足客户潜在的需求。

捕捉或澄清客户的兴趣点，通过协调资源，找到解决方案；客户的需求有时是比较抽象或难以把握的，或者客户可能会表示一个需求但没有明确提出建议；可包括与客户的合作和互动，共同设计解决方案，或明确潜在客户的兴趣并做出行动，建立关系。

层级4：想客户所未想，创造性地服务客户。

研究客户，发掘企业的潜力以及客户的潜在需求，提供全新的解决方案，包括为客户的业务模式提供战略性的建议，成为客户的长期战略伙伴。客户往往没有意识到有这样的需求，或者没有想到他们的问题可以得到解决。

2.建立伙伴关系

定义：愿意并能够找出公司与其他精心挑选的合作伙伴之间的共同点，与他们建立具有互利共赢的伙伴关系，来更好地为客户服务的行为特征。

维度：建立伙伴关系的行动力完整性程度；与伙伴的亲密程度。

层级1：对外开放，建立联系。

与那些精心挑选的企业进行接触或建立友好关系，同时留意潜在的合作伙伴。审视环境以了解各种各样潜在的合作伙伴，他们的名声、市场地位、实力、规模及其他的那些使其成为合适合作伙伴的特征。对其他公司的主管人员释放友好信号，并与他们确立一种积极的关系（在个人层面上）。

层级2：开展对话。

倾听潜在合作伙伴的想法并与其沟通交流，以寻求共同服务客户的合作机会。表达诚意，以及他们想成为小组一分子的意图。这个小组中的每个成员相对平等。

层级3：共同发展伙伴关系。

与合作伙伴一起确定合作关系的形式。对于潜在的伙伴，要准确了解他们的文化、组织结构及市场地位，还要知道他们可能想或不想合作的原因，以便确立共同的理解和将来合作的方式。

层级4：寻求共识，实现双赢。

商定一个共同获利的伙伴关系，并达成共识。合作伙伴之间相互适应彼此的组织、经验和文化，以便伙伴关系良好运行。

四、马来西亚电信案例：客户不是猎物

2010年8月5日，华为时任董事长孙亚芳收到一封来自马来西亚电信CEO的电子邮件，主题是“TM（马来西亚电信，简称马电）对华为在马电国家宽带项目中一些问题的关注”。内容如下：

尊敬的孙亚芳女士、主席：

今天距我们上次会面已经6个月了，在上次的会谈中，我们针对国家宽带项目，特别是IPTV部署向华为请求做特殊保障。

非常感激您的亲力赞助与大力支持，我们才得以成功在3月29日正式启动我们的新品牌（Unify）并商用新业务（Triple-Play）。这次商用仪式由马来西亚首相亲自启动与见证，非常成功！

然而，我们业务的商用（商业性应用）并不能代表网络的成功转型，同时也并不说明我们拥有了一个充分测试、安全稳定的网络平台。从4月开始，我们开始与华为再度努力，力争开创HSBB的未来。但非常遗憾，在过去几个月中，华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的专业标准的期望。……过去几个月里，如下多个问题引起我们管理团队的高度关注和忧虑。

（1）合同履约符合度（产品规格匹配）和交付问题：在一些合同发货中，设备与我们在合同定义、测试过程中不一致……

（2）缺乏专业的项目管理动作（方式）：在我们反复申诉中，我们刚刚看到华为在跨项目协同方面的一些努力与起色，但是在网络中，仍然存在大量缺乏风险评估的孤立变更……

（3）缺乏合同中要求的优秀的专家资源……

……

我个人非常期望能与您探讨这些紧急关键的问题；如果您能在随后的两周内到吉隆坡和我及管理团队见面，将不胜感激。

早在马电CEO发投诉信的半年，即2010年春节前，华为邀请了包括马电主席、CEO等高层参观深圳基地。在与华为公司高层的会谈中，马电方面认为：华为在项目上没有拉通，没有真正的项目管理组织，缺乏整网解决方案，没有把IPTV业务平台和宽带网络一起搭建起来，因此要求华为予以改进及关注。华为董事长孙亚芳在会上表示华为一定会全力投入，保障如期商用。

虽然3月24日马电如期召开现场发布会，宣布HSBB和IPTV正式成功商用。但因为资源不到位，不受重视，问题不透明，NGN割接失败，BRAS割接失败，OPM功能板错发，客户对IPTV端到端的能力产生怀疑，华为多位领导到访却不能解决问题……这一切因素汇聚起来，终于，客户积累的愤怒爆发了。就像客户所说：“当初我们认为选择华为是对了，现在看起来是错了。”

8月5日，失望与愤怒的马电CEO将上述投诉信发给了孙亚芳，并抄送销售与服务总裁、亚太片区总裁、南太地区部总裁、马来代表处代表以及马电系统部相关人员，相关产品线总裁和部门主管也第一时间知道了客户投诉。

收到投诉信后，内部邮件往来不断：“由软件公司及交付部门开会讨论拿出解决方案来”“回函起草后让某某先审阅一下”“下周召集产品线、南太地区部GTS召开一个会，马电问题要尽快解决”“主要问题表面上看是项目管理和资源的问题，真正的核心还是能力问题”“产品设计缺陷、技术人员的培训严重不足、专家越来越少，更进一步加剧了问题的爆发”……这些邮件在公司内部转来转去，但并没有提及如何快速响应客户并快速解决问题。

8月10日，孙亚芳从国外回来知道此事，并查看邮件后大吃一惊。“根据我的了解，客户把邮件写到这个程度的话，实际上是到了他们的底线了！”8月18日，孙亚芳拜访马电主席，8月19日，又拜访马电CEO及高层管理人员。

在这个事件的处理过程中，孙亚芳反思说：“各级主管关注的焦点不是解决问题，而是关注如何回复邮件，这是严重的本末倒置。”“我们有些销售人员眼睛中的客户就像猎物，他们只关注与销售有关的话题。”

“以客户为中心”是华为的核心价值观，然而马电事件却给华为当头一棒。当面对可能要触动原有的部门、流程和利益格局时，当面对可能触及自己的奶酪，需要改变自己熟悉的做事方式时，当部门墙变厚、协作性变差时，怕暴露问题，怕承担责任，撇清关系，成了自然的选择。

孙亚芳说：“我相信马电的问题在华为公司不是一个单一的现象，是一个全体的现象。”因此，华为内部就三个本质问题进行了持续的讨论和反思：

（1）以客户为中心在我们的脑子里是否真的扎下了根？

（2）我们到底将客户放在哪里，我们能做到真诚地倾听客户的需求，认真地体会客户的感知吗？

（3）我们曾经引以为豪的方法、流程、工具、组织架构在市场新的需求下变得如此苍白无力，在未来的竞争中，我们还能帮助客户实现其价值吗？能真正成就客户吗？

虽然“马电事件”早已从喧嚣中沉静下来，但“马电事件”已经成为历史了吗？华为马电事件给我们的启示是：在客户面前，难以脱离“以技术为中心”的工程师文化；在利益面前，仍然跳不出“以自我为中心”的狭隘格局。

“以客户为中心”对所有企业来说，都将是一个艰难而持续的管理和文化建设过程。