第三节　关键任务与价值管理

BLM业务领先模型（见图1-5），也是战略制定与执行连接的方法与平台。战略和执行能否有效衔接，关键在于业务设计和关键任务之间怎么解读。

企业战略的解读和客户价值的实现，最终要落实到业务设计上，这一点是很好理解的，但关键任务是什么？它跟战略规划、目标管理有什么关系？

一、“瀑布式”与“喷泉式”的目标管理

先看华为内部员工对绩效考评的一段吐槽：

按照绩效考评的最初定义或目标，是要考核员工当期的绩效产出或成果，但实际上我们的主管对考评的理解千差万别：①导向艰苦。就是加班越多、熬夜越多的，绩效会相对好。②导向亮点。这个也是很普遍的，特别是有没有对外给项目或部门长脸的事件。③导向未来。有些主管往往对他们认为要重点培养的人给予考评倾斜；而对那些他们认为培养潜力不大，即使当前做出了绩效的人，往往有所打压。④导向会闹的人。经常做价值呈现，动不动什么事情都抄送领导，拍照留念写汇报，在领导那里多露脸。⑤导向做重要的事情。对项目越重要的人，给予考评倾斜。所以有不少人抱怨，绩效在年初工作安排的时候就被决定了。

虽然这里面列了5个问题，但这5个问题背后隐藏一个共同点，就是对目标的理解没有达成一致，目标导向不明确。一个企业如果做不好目标管理，其他如薪酬设计、任职资格、绩效考评、激励机制等都很难有的放矢。

在此，先简单梳理一下对目标管理的理解。

美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）于1954年在其著作《管理的实践》中最先提出了“目标管理”的概念。其经典定义是：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

在德鲁克看来，目标管理一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。这似乎没有错啊！但为什么遭到了世界著名的质量管理专家爱德华兹·戴明的反对呢？

戴明认为，实行目标管理将会给员工带来压力和恐惧，员工在“不安全”的环境中容易“保持现状”，不可能为企业有效地工作；他甚至反对对目标进行量化，他认为员工会“努力完成数字上的目标，不管企业的死活”。

德鲁克的假设前提是“自我控制”，即员工具有自我驱动能力，通过目标管理可实现自我激励，目标管理在一定程度上是一个自我激励系统。而戴明的逻辑是，通过PDCA快速迭代，永不停歇地进行改进，依靠的是高层管理的决心和群策群力的团队精神。

不难发现，德鲁克和戴明他们两个在目标管理上建立了一个共同的假设，那就是，员工能自我控制和自我驱动。

在严格的官僚组织，甚至是很多具备现代管理方法的企业中，这个假设几乎不存在。伦敦商学院战略及国际管理教授加里·哈默在其著作《管理的未来》中分析说：“现代管理成功地将复杂问题分解成细小的可重复的模块，成功地实施了标准化的操作，并在以下方面也取得了成功：精确计算成本和利润，协调数以万计的员工的工作，协调全球范围内的营运工作。但是，现代管理将具有创造性的、有主见的、具有自由精神的人置入一个标准化的、规则化的体系内，这就破坏了人类最美妙的想象力和创新精神。现代管理促进了营运的规范性，但降低了组织的适应能力；提高了全球顾客的购买力，但束缚了数以百万的‘半封闭’的管理严密的组织。”

在固有科层思维的影响下，此类企业大都采用自上而下的目标管理方式，虽然增加了很多可精确计算的数据模型，但仍然属于大水漫灌的性质。我们可将此类方法称之为“瀑布式”目标管理法，在这种管理方式下，所有人都被淹没在水底，真相很容易被掩盖。其基本的场景是：比如企业制定年度销售目标为10个亿，副总分解到总监时会加码10%~20%，总监分解到经理时再加码10%~20%，分解到区域或销售人员时，累加起来很快就到15亿~20亿了。目标体系可能严重背离现实情况，也几乎没有实现的可能性。为什么会这样？因为每一层级的管理者为了确保自己目标的实现，都会不约而同地往下压更大的目标。最终的结果是，谁也不认自己的目标，由于心里的不认同，自然不会去维护这个目标，更不会为这个目标去努力和奋斗，取而代之的是粉饰和做假。这正好落入了戴明“目标恐惧”的框架内。

瀑布式目标管理完全否定了德鲁克说的“自我控制”的假设，也不给自我控制的机会。现实中，我们的员工是否具有自我控制和自我激励的能力呢？

蓝血研究院基于多年的实践经验，推行了一种称之为“喷泉式”的目标管理法，通过这种方式将员工自我控制和自我激励的能力及意愿，逐步引导和激发出来。

华为一般安排在每年的4~9月讨论五年战略规划，10~12月确定新一年的业务计划。对于复杂程度不高的中小企业来说，一般建议在11月底一并完成3~5年战略规划和下一年度目标的讨论及制定，12月面向高层和中层进行解读，在确保正确理解的情况下，各管理层对行业现状和现有资源做出分析，并自主判断制定出自己的年度目标。骨干员工一级的目标管理也依此类推。

问题来了，很多企业老板说，他们确定的目标离公司期望值差很远怎么办？这个喷泉可能压根儿就不喷水！

在学华为的时候，我们很容易联想一个问题：为什么华为的员工二三十岁就可以成长为独当一面的主管或地区总裁，而我们的人到35岁才刚刚能用？

我们的管理者一直在强调下面的人能力不行，因此从来不敢放手让他们做任何决策。

让员工自己来思考和制定目标，是信任员工的表现，有追求和想法的员工，在规则一定的前提下，再做适当引导，其设立的目标一般不会偏差太大。即便暂时不符合企业的期望，但只要员工的内在动力一点一点被激发出来，拉长时间来看，对企业的价值更为重大。

什么是规则一定？企业有行业增长和市场占有率的数据，有自己可参照的历史业绩数据（比如三年），有一定或充足的资源保障，有客观的问题分析，有突破难点的策略思考，有分步的执行计划，在这些规则导向下，员工制定出来的目标有一定的逻辑可循，其合理性也比较容易判断。

此外，如果以季度作为目标考核周期的话，一年有四个季度作为时间窗口可以加以利用。员工前一个周期目标的完成情况，可以为下一个周期的目标优化提供一定的参考依据，企业如果希望员工实现更高的目标，需要提供多少资源、施加多少压力给相关人员，也可以做到心里有数，再经过季度述职、双向沟通等管理动作，当事人完全有可能接受更高目标的挑战。

这个目标设定的过程，就好比喷泉，先观察员工自主自发能喷多高，如果不断加以引导，增加资源配置，适当施加压力，持续刷新“喷泉”高度也是可期的。如此，员工从喷一小股水，逐步到喷得比较高，到越来越壮观，最后会达到甚至超越企业的期望值。

“喷泉式”的目标管理，一方面有利于调动和激发员工自我控制和自我激励的欲望及能力，有利于培养员工独立担当的精神和意志；另一方面，因为目标不是自上而下强压的，自主设立的目标自己会去维护，去争取实现，当员工看到自己的进步后，他们会有信心给自己设定更高的目标。

这个过程也必然会用到戴明的PDCA环，只不过从计划（P），到执行（D），到检查（C），到行动（A），都是员工自主实现的。

二、目标是为客户创造价值

任正非说：我不会拿华为的生命垫底去成就你的霸业！

这句话听起来有点扎心，但不可否认一个事实，很多人到企业是来学习的！学好了可以增加自己的筹码便于再找更好的工作，所以，他们希望学新技术做新产品，公司赚不赚钱自认为跟他们没关系。

这是不是跟上述说的自主定目标存在了矛盾呢？

当然！如果招进来一名员工，他只想学东西，并没准备用学到的知识为企业做贡献，说明企业和员工对目标的认知没有达成一致。

德鲁克说：“目标不是命运的主宰，而是方向的指标；不是命令，而是承诺。目标不能决定未来，它们只是一套用来调动各项资源与能力去创造未来的方法。”

企业要让员工制定出符合期望的目标，做出承诺，首先要告诉他们目标的思考方向和方法。

华为随时要求员工关注两个方向：多打粮食；增加土地肥力。这既是价值评价的基本标准，也是目标管理的核心抓手。

“多打粮食；增加土地肥力”，在华为出现的频度非常高，这两个衡量标准已深入人心，不符合这两个方向的目标和工作没有多少价值，至少不重要。

员工到企业本来就需要学习，企业也有义务培养员工，但培养和学习的目的，最终是要为企业做出业绩贡献，任正非说：“你说‘茶壶’里面有‘饺子’，但是倒不出来，怎么会承认里面有‘饺子’呢？你还得付我‘茶壶’保管费。”

“多打粮食；增加土地肥力”，非常形象地阐释了企业对短期业绩和长期发展的目标诉求。“多打粮食”是短期的业绩贡献；“增加土地肥力”是支撑公司未来发展的可靠保障，即保证未来能“多打粮食”。

具体到每个企业，“多打粮食”的定义是完全不一样的，“增加土地肥力”，究竟包含哪些组织能力和个人能力的建设，也各有不同的理解方式。如果能够深入地把这两个标准的内涵和外延解读出来，对员工目标的制定就会起到很好的牵引作用，久而久之，员工也会自觉地往这个方向去思考和对标。

这两个标准的解读，既有业务性质的差异，也有时间段的区分，销售部门理解的“多打粮食”是多发展业务、多签合同；研发部门理解的“多打粮食”是做出符合市场预期和客户需求的高质量的产品；HR部门理解的“多打粮食”则是如何提高每个员工的工作效率……而同样是销售部门，上一年是重在签合同，这一年可能是重在出利润。不一而足！

这两个标准需要员工动态把握，也难以避免会产生内部争论，不过争论并不是坏事，全员参与式的争论正好是一个非常重要的、聚合人心的过程，通过争论求同存异，最终能取得一致的理解。对一个企业来说，统一目标管理的判断标准非常重要，这恰恰是很多企业忽略或没有足够重视的地方。当企业规模达到一定程度时，笔者建议一定要做中高层的述职，因为季度、半年和年度的述职提供了很好的统一目标认识的机会窗。

那么，“多打粮食；增加土地肥力”这两个标准，又如何解读到具体目标上去呢？

针对企业高层和中层管理人员，建议把两个标准分解为三个维度的目标，即业务目标、组织建设目标和团队建设目标，业务目标是为了“多打粮食”，组织建设和团队建设是为了“增加土地肥力”；针对基层员工，把这两个标准可定义为业务目标和个人能力建设或提升。

第一，业务目标怎么来？

目标定义类似于杠杆的两端，一端是三五年的滚动计划和年度目标（公司或部门）；另一端是岗位价值。有价值的目标就是中间的支点，既连接两端又平衡两端。

岗位价值不等同于岗位职责，岗位职责是某一岗位所有职能的罗列，以及岗位之间的任职关系，它是相对静态的。

而岗位价值是动态的，是某一时段内某一岗位对企业贡献度的大小，它跟企业三五年的规划紧密挂钩，每年企业对各个岗位都会有不同的期望，绝不是几十个职能平均用力，比如：HR岗位对企业的价值贡献，某阶段主要体现在招聘，某阶段是组织变革……只要三五年规划是明确的，岗位价值就可以比较清晰地提炼出来。

我们拿HR本身举例，人力资源通常分为六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理等。如果割裂来看，很容易陷入本位的解读，即为招聘而招聘，为培训而培训；如果从整体来看，又容易陷入体系建设的套路里面去。

HR的本质是给企业供应业务所需要的能力，注意，不是人才，由于能力需要人才来承载，所以才要招人，如果机器就能解决问题，为什么不去找一台机器呢？从本质上来说，企业需要的是一定的能力来完成某项工作。

因此，招聘人才是为了发现和识别能力来为企业所用，人才开发和人才培养是为了发展和提升能力为企业所用。所以，HR的岗位价值，笼统来说是企业所需能力的整合与应用。其他四个模块也是围绕这一点来思考的，后面再对此进行论述。

一些企业内部经常有人会抨击庸才一大堆。如果一个企业内的庸才能把天才的事做了，那么HR的真正价值就体现出来了，这样的HR恰恰是了不起的。

总之，紧紧抓住规划/计划和岗位价值这两端，再来思考业务目标就容易找到依据。

第二，是如何确定组织和团队建设目标？

任正非非常重视企业的流程化建设：“为什么我要认真推IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）？就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。”流程化的组织建设逐步确立为华为的管理目标，如果对应到相应的部门，在此建设过程中，都必须肩负一定的建设责任。

其他如制度建设、标准制订、手册建设、案例积累、团队氛围、团队能力……都是支撑未来发展很重要的建设内容，理应在目标管理中有所体现。

第三，如何确定个人能力的建设目标？

在此只强调一点，个人能力不应该是发散性的，而是要紧紧围绕岗位的任职资格所定义的能力要求来做提升，把目标定义到核心能力的建设与提升上。

三、用关键事件做驱动

不少企业喜欢用销售收入、净利润、生产产值、服务人次等作为年度的业务目标，因为有数据，可衡量。但其弊端是很明显的：一是这些数据的实现可能带有某种偶然性，特别是项目型企业的销售收入；二是数据可修饰，比如代理型的企业通过渠道压货修饰数据；三是容易引发员工的短期行为。

那么，企业应该怎样来思考和定义业务目标、组织目标呢？其要抓住的核心是关键任务或关键事件。

1.关键任务的定义

在BLM业务领先模型右边的执行模块中，最核心的部分就是关键任务，正式组织、人才和文化氛围等三个维度都是为了支撑关键任务的完成。

IBM认为，关键任务是指持续性的战略举措（ongoing activity），包括业务增长举措和能力建设举措。目的是支持业务设计，尤其是价值主张的实现。

关键任务可以从以下一些维度来定义，如：客户管理、产品营销、产品开发、交付、平台、服务、风险管理和团队能力建设、流程建设等。

通俗一点讲，经过分析和判断，找出实现销售收入、新产品开发、交付实现等背后的关键事件，深度完成这些任务就基本可以保证这些目标的实现。而反过来，销售收入等数据则被拿来验证这些关键任务的设定是否有效。

IPD变革大事记

IPD，即集成产品开发的简称，它不仅是流程建设，更重要的可以是改变过去各自为政、拥兵自重的权力格局，所以说，IPD的建设就是一个艰难的改革过程。华为于1999年在IBM的帮助下启动IPD变革，2003年任正非总结说：“很庆幸的是，IPD、ISC在IBM顾问的帮助下，到现在我们终于可以说没有失败。注意，我们为什么还不能说成功呢？因为IPD、ISC成不成功还依赖于未来数千年而不是数十年的努力和检验。”在华为IPD体系推行13年后的2012年，华为对IPD的认识和总结是，IPD是基于市场和客户需求驱动的产品规划和开发管理体系，通过IPD管理体系，使产品开发更加关注客户需求，加快市场响应速度，缩短产品开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。

任正非对关键任务/事件的驱动作用非常重视，他说：“就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。我们对员工的考核是由关键事件驱动的，什么是关键事件？我认为这就是关键事件，干得好了，你可以承担责任，干不好，就下去。我们不要老是拍脑袋，说这个人不错，那个人不错，但结果是我们的IPD搞不起来、IT也搞不起来。因此这种关键事件要用在绩效考核里。”

2.关键任务的确定方法

首先要紧扣“多产粮食；增加土地肥力”这两个标准，然后采用“重点、难点、变化点”的方式进行梳理，逐步找到支撑价值创造的关键任务。

何谓重点？就是基于战略规划和岗位价值的要求，对差距做出分析和判断，或是找到支撑业务数据背后的核心工作，或是找到“撕开城墙口”的策略和方法。

任正非将其表述为抓主要矛盾和矛盾的主要方面：“市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目标，要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。进入大T要有策略，要有策划，在撕开城墙口子时，就是比领导者的正确的决策、有效的策划，以及在关键时刻的坚强意志、坚定的决心和持久的毅力，以及领导人的自我牺牲精神。”

企业的琐事很多，也可以成天忙个不停，如果没有对工作重点做出识别，资源、时间和人力就难以集中投到最能创造价值的工作上。

何谓难点？难点是指一定阶段内，关键业务所面临的重要障碍和挑战。对早期的华为来说，比如：大运营商市场的进入；跨领域跨部门端到端的流程打通；缩小企业运营管理与业界最佳实践的差距；以项目为中心的管理转型……这些都是难点。在很多情况下，不是看不到难点，而是不愿意“啃”。这是因为企业没有将其列入关键任务进行绩效驱动。

何谓变化点？企业所面临的业务环境变化越来越快，甚至有些变化是颠覆性的。企业需要在尽量短的时间内识别出变化因素，重新审视业务目标，对目标重点进行校验。

明白了方法，但并不代表就一定能创建高质量的关键任务，这要求当事人必须对业务有较深入的理解和思考，愿意去发现重点和难点，有动力去接受挑战。不过，这也是一个逐步找感觉的过程，经过反复对企业规划和岗位价值进行解读，以及内部的思想汇集和不断讨论，关键任务的创建会越来越精准，越来越有效。

关键任务从层级上可分为公司级、部门级和员工级三个层次。比如，根据华为近些年的战略规划，基本可以梳理出华为公司级的关键任务，示例如下。

·关键任务1：华为高端手机实现战略突破，低端实现归一化，整体销售1000亿美元。

·关键任务2：建设欧洲第二本土市场。

·关键任务3：继续加大前沿研发的战略投入，避免颠覆创新的冲击。

·关键任务4：建立项目型组织，落实授权机制，让听得见炮声的人做业务决策。

·关键任务5：建立适应领先者的人才结构。

·关键任务6：解决劳资分配关系，落实3：1策略。

对华为不太了解的读者看这六个关键任务感觉会有点虚，我们再来看一个部门级的关键任务，以华为的俄罗斯市场开拓为例：

1996年，华为在俄罗斯设立办事处，当时的俄罗斯有1000多个电信运营商，市场主要被爱立信、西门子等跨国巨头所控制；随后的1997年，俄罗斯经济又陷入低谷，卢布大幅贬值，西门子、阿尔卡特、NEC等公司纷纷从俄罗斯撤资，俄电信市场投资完全停滞。华为此时在俄罗斯的知名度几乎等于零。

在此背景下，华为俄罗斯办事处1996年销售为零；1997年销售为零；1998年还是零；1999年终于接到一单——38美元（感觉比零还惨）。

按我们正常理解，俄罗斯负责人估计得换好几茬，如果用销售收入去考量，负责人也很容易被下课。电信设备进入运营商市场，需要一个很长的过程，但大概可以分解成以下四个关键任务：

·长名单到短名单（不可能1000多家都去跑，找到匹配度最高的5~10家）。

·弄清运营商的采购决策体系，与核心部门实现有效沟通。

·说服运营商进行产品和技术测试。

·列入运营商的供应商名单，并下小批采购订单。

这四个任务也是四个关键动作，每完成一个动作，离成功就靠近一步，虽然时间周期比较长，但比较容易识别这些任务完成的有效性，因为前一个动作完成得不好，基本没有进入下一个动作的可能性。相关人员要做绩效粉饰也很难，或者最多只能瞒一时。

华为俄罗斯的团队一直坚持到底，经过几年的不懈努力，2000年开始柳暗花明。到2003年，华为在俄罗斯市场的销售额超过了3亿美元，占到了华为当年海外销售的1/3。

之所以很多企业的员工没有成就感，一个最大的问题就是平时只按岗位职责做事，面面俱到，平均用力，时间越长就越迷茫，感觉自己没有进步，学不到东西，最后要么混时间，要么选择走人。关键任务管理可以引导员工，在不同阶段聚焦到不同的工作重点上，对培育员工自我管理能力、提高动机水平是极其有利的；同时，这个过程也有利于企业对员工的能力做出判断。

3.关键任务的核心要素

蓝血研究院将关键任务的核心要素做了四个角度的定义，如图1-6所示。

关键任务描述：遵循SMART的要求，即必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性的（Relevant）、有明确截止期限的（Time-based）。可衡量并不一定是数据，可以是具体的行动方案，甚至动作。

主要措施和行动计划：对关键任务做具体的行动计划分解，同时，对执行过程中可能出现的情况进行假设，提前制定措施予以保障。

重要里程碑：里程碑往往具有可视性和可衡量性。如华为做运营商市场时，说服客户高层到中国来考察，就是里程碑。

合作要求与资源配合：对关键任务进行开放性评审，理解彼此的期望，做到垂直和水平对齐拉通，实现目标握手。

四、将规则转化为业务行动

有个落魄的中年人，每隔两三天就到神那里祈祷。第一次，他虔诚地低语：“神啊，请念在我多年敬畏您的份上，让我中一次彩票吧！”几天后，他又垂头丧气地来了，念念有词：“神啊，为何不让我中彩票？我愿意更谦卑地服从您，求您让我中一次彩票吧！”如此周而复始。最后一次，他跪着说：“我的神啊，为何您不聆听我的祷告呢？让我中彩票吧，只要一次……”神终于开口说话：“我一直在聆听你的祷告，可是——最起码，你先去买一张彩票吧！”

每一个愿意行动的人都可以得到神的彩票！

不管目标和任务怎么设定，最终还是要有行动，在设定关键任务时必须有明确的行动计划。

行动计划管理属于过程管理，有不少企业老板说，既然华为强调责任结果，那我们也强调结果不就完了，为什么非得强调过程呢？

首先起点是完全不一样的，华为已是虎狼之师，而我们还停留在推一下动一下的状态，设个目标都是“提高”“加强”“改善”“优化”……等模糊表达，前面逼一逼总比事后责怪、结果惩罚要好。

把行动计划纳入目标管理和关键任务必备要素，一方面可帮助员工判断其可行性，并做出风险识别；另一方面可用于执行过程的对照，如每一步都执行到位且有成效，对目标实现是可预期的，发现动作有偏离或不符合现实情况，则可以及时进行干预和纠正，或重新确定行动方案。

行动计划，从制定，到执行，到结果呈现，既可以用于绩效判断，也可以检验员工的业务思考深度。

五、全营一杆枪打下飞机

这是一个个体价值崛起的时代，企业与员工之间逐步由雇用关系向合作关系和契约关系转变。我们在认可个体价值发挥的同时，又面临一个很现实的尴尬问题：组织目标已经很难强加给个体，那么如何才能做到组织目标和个体目标的一致性呢？

美国管理学家、系统组织理论创始人切斯特·巴纳德（Chester I.Barnard）发表观点说，个人认为通过自己的努力和牺牲，能使组织的目标得到实现，从而会有利于个人目标的实现；如果个人认为自己所做的努力和牺牲不会有利于个人目标的实现，他就可能不愿意做出努力和牺牲。因此巴纳德建议：第一，要让组织成员了解组织要求他们做什么；第二，必须让他们看到建立共同目标对整个组织所具有的意义；第三，要让他们知道个人目标怎么通过组织目标的实现而实现，并获得相应的满足。

巴纳德还因此提出了一个著名的关系式：诱因≥贡献。

所谓诱因，是指组织给成员个人的报酬，这种报酬可以是物质的，也可以是精神的。所谓贡献，是指个人为组织目标的实现而做出的努力和牺牲。由于诱因和牺牲的尺度通常是由个人主观决定的，有的人看重金钱，有的人看中地位，有的人则侧重于自我价值的实现，所以对于不同的人，组织需要给予不同的激励。这一点将在“价值分配”部分详细阐述。

除了报酬和激励，企业的组织发展目标需要在行动的一致性上做出定义，以便于将员工的个人目标引导到企业所希望的行为上。关于这一点，华为在相当长的一段时间内，使用的是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”这句口号。2018年，华为从电影《绝密543》得到启发，提出更为准确的组织目标一致性要求——“全营一杆枪”。

“全营一杆枪”，来源于《绝密543》中国导弹部队一段光辉的精彩故事。

1958年，美国帮助国民党成立“黑猫中队”，使用U2高空侦察机，纵深到我国大陆进行侦察，拍照并窃取军事情报。为应对这一情况，中国及时组建了空军最早的导弹部队。1959年10月7日，一架从台湾岛起飞的RB-57D被我军543部队地空导弹二营成功击落。但之后，敌机装载了先进的12预警系统，能在10秒之内接收并识别我军导弹制导雷达的信号，可成功避开或逃跑。而我军从开启雷达捕捉敌机信号，到导弹发射出去，整套操作流程当时要用8分钟的时间才能完成，但敌人留给我军的时间只有8秒。

地空导弹系统主要包括火力打击单元和指挥控制单元，火力打击单元包括火控雷达装备、导弹发射装备，指挥控制单元包括目标搜索雷达装备、指挥控制装备，另外还有用于通信、电力、防护用途的装备。一套系统必须高度协同，官兵必须密切配合，才能完成导弹发射任务。543部队从统一装备，到修改操作手册，到科学分工，都重新做了大量优化，并进行几个月的艰苦训练，最终做到了在8秒之内完成所有操作，发射导弹。

1963年11月1日，美制U2高空侦察机再次闯进我国领空，我军三发导弹腾空而起，准确击中敌机，用时只有6秒！

后来，我军将这一作战精神形象地称为“全营一杆枪”。这一句话也成了华为的组织行动要求，任正非在讲话中不断强化这一思想。

一是面向客户需求，聚焦到一个目标。“‘全营一杆枪’的目的就是要打下飞机。对公司来说，只有商业成功，才能说明市场销售与服务好，才能说明产品有竞争力，也才能说明技术领先。只有从2012实验室到P&S、从研发体系到市场体系都做到全营一杆枪，公司才能实现商业成功。我们不能是各自孤芳自赏，不能是问题全在他人身上。‘全营一杆枪’意味着面向客户需求，我们要构筑从机会到变现的E2E全流程解决方案能力。一个营的官兵必须凝聚为一个整体，聚焦一个目标，才能取得胜利。”

二是围绕目标，形成不同的用人机制。“今年持续进行破格提拔，在15、16级破格提拔3000人，17、18、19级2000人，其他层级1000人，就是要拉开人才的差距，让这些负熵因子激活组织。让火车头加满油，与‘全营一杆枪’的目标实现是一致的，目的是打下‘飞机’。常务董事会要把特别优秀的专家提起来，我们很多科学家、业务专家是很优秀的，他们可以高于我们行政长官，即使是实行了年薪制的也可以提起来。我们要拉高专家尖子，把公司的专业技术屋顶撑高，让很多专家获得成就感，现在专家高层级的人数，同比只有我们管理者层级的1/10，这方面做得还很不够。针对应届毕业生中的优秀人才，能否先给个2%~5%的指标，定较高的薪酬，像谷歌、三星、苹果面试那样直接定个薪酬，加大对最优秀人才的吸引；针对外部高端专家，要出台差异化管理机制，用特殊的方法管理；战略后备队员能否面大一点，重点培养的可以放到艰苦岗位和挑战岗位上去锻炼，让新生苗子成长更快些，当他不再是苗子在某一层停下来了，又有一批新苗子进入公司的眼界。”

华为海外宣传片

华为海外广告宣传片Dream It Possible，是好莱坞影视制作公司Wondros帮助制作的宣传短片。短片生动讲述了一个女孩追求钢琴梦想15年的成长历程，她通过不懈的坚持与努力，最终登上了维也纳音乐厅的舞台，实现了自己的人生梦想，动人演绎了对梦想的执着追求。短片的主题音乐Dream It Possible，无论是歌名还是歌词，都暗藏了华为想要对大众诉说的品牌理念：成就梦想。

三是考核要导向共同的奋斗精神。“考核要形成一种共同的奋斗精神，像我们过去的‘胜则举杯相庆，败则拼死相救’，像电影《绝密543》部队那样全营一杆枪。现在由于KPI考核的不合理，使得共同的奋斗精神弱化了，形成了自私，这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。所以，我们要管住边界，简化考核，结果导向，重塑这种精神。”

组织目标和个体目标的统一，就是在营造一个互利共生的成长环境！有了这样的环境，才能更好地驱动员工自觉关注组织目标的实现和价值贡献的创造。