特写 Feature 自管理

你敢挑战
权威吗
CULTIVATING EVERYDAY COURAGE

詹姆斯·德特尔特（James R. Detert）| 文
蒋荟蓉 | 译 刘筱薇 | 校 万艳 | 编辑

我们听说过
很多在职场中鼓起勇气
提出积极变革的故事，

结局都不甚理想：当事人被边缘化，有些人甚至因此失去了工作。然而我在研究中看到的事实有所不同：采取这类行为的人，绝大多数不是组织中的告密者或受到不公正待遇者，而是各层级有声望的内部人士。他们采取各种行动，如提倡有风险的战略举措、推动改变不公平的政策、公开反对不道德行为，因为他们觉得这些正确的事情应该有人来做。这部分人的声望和过往成绩，使得他们比组织的边缘人和外部的其他人更能成事。而且如果能妥善把握全过程，他们非但不必为自己的行为付出高昂代价，还会因为促成了积极转变而获得地位上的提升。

比如，一家小公司的财务经理玛莎（化名），多年忍受公司总裁的黄段子，一直犹豫该如何处理：是应该请他注意言行，还是直接辞职？该如何保护公司其他女性？一次员工聚会上，总裁趁着气氛轻松占她便宜。当天晚些时候，她去了总裁办公室，决定如果对方不改的话就辞职。她说，他的行为让她觉得不舒服，而且觉得自己在公司没有前途，因为他没有平等地看待她。她觉得可能总裁本意是想营造轻松的工作环境，但并没有成功。

玛莎很担心总裁会发怒炒了她，或者让她“坚强点”。然而令她惊讶的是，总裁道歉了。他吓了一跳，没想到自己竟然给了她这种感觉——公司里其他女性可能也有同样的感受。他表扬玛莎勇于开口，其他人都不敢说。之后几个月，他一直寻求玛莎的建议，并对员工正式道歉。一年后，玛莎被提拔为副总裁。她一度以为总裁绝不会让女性员工担当这样的职位。

开始研究职场勇气之前，我花了十多年时间研究员工为何时常不向上司表达意见。我看到很多正面例子，各层级员工促成了积极的转变，也没有葬送自己的事业。他们的成功主要是靠着一系列可以学习的态度和举止，而不是天生的特质。我把表现出这类行为的人称为“有成效的勇敢者”，他们在组织内部树立声望，为可能发生的糟糕局面做好万全准备，在此前提下开始行动；他们谨慎选择行动的机会，考虑是否符合自己的价值观、时机是否成熟和是否有助于实现更大的目标，决定是否采取行动；他们把握信息传递的方式和情感，在当下尽可能地取得成功；后续他们还会继续维持关系，争取其他人参与。这几个步骤，对于促进大的变革和处理小的局部问题都很有效。

可能有人会觉得我天真，所以先说明一下：质疑权威、规范、制度当然会招致不测。而勇气是指冒着风险去做有价值的事。假如采取行动的人根本不会因此而被解雇、被边缘化或承担其他后果，我们就不会认为这需要勇气了。但一些行动获得正面结果的可能性比较高。例如，在其他条件不变的情况下，质疑某位跟你关系不错的同事的不当行为，其结果一般会比为了某项措施不道德而挑战整个权力结构要好些。

我的研究对象中，那些没能促成积极转变的人，几乎都依然认为冒险是值得的。他们为自己能站出来争取过而感到骄傲，只是希望当时能做得更有技巧些。本文提供四条建议，可以帮助各层级员工，在鼓起勇气采取行动时，能提升成功率。

打好群众基础

我的研究表明，在职场鼓起勇气采取行动，并取得积极成果的员工，往往花了几个月乃至几年时间，证明自己工作出色、全心全意投入组织且公正无私。他们证明了无论有没有支持都能独当一面。通过这类行为，他们积攒了心理学上所谓的“个人信用点”（idiosyncrasy credit），即通过过去的成就累积的信誉，可以在挑战常规和权威时利用。（我还看到过相反的局面：信誉不佳的员工尝试推进正当改变时，成功率往往较低。）

有成效的勇敢者还会努力赢取将他们视为英雄的人的信赖。他们也会投资这类关系，与这部分人建立联系，花时间了解这些人，帮助对方实现职业发展。

例如，曾供职于非营利社会投资基金草根资本（Root Capital）、担任筹款及联络高级副总裁的凯瑟琳·吉尔（Catherine Gill），她想对高层反映自己和其他同事在组织内部看到的针对女性的偏见，虽非有人故意为之却显而易见。这个问题十分复杂，因为批评领导层容易被视为批评本组织的社会使命。但她设法与高管层的同事进行了艰难而坦诚的交流，讨论组织文化，推动了一系列具体的转变。

吉尔在组织中工作出色，这种积累是她得以成功的基础。她在草根资本的头两年负责资金募集工作，业绩斐然。在处理复杂问题时，她表现出了出色的情商和智商。她对组织使命高度认同，常常为应对紧迫难题而调整自己的工作，主导的各种项目都与组织战略重点一致。她仔细阐明自己认为与性别无关的问题，男性和女性员工都认同她处事公正。综上种种，吉尔积攒了充足的个人信用，让领导团队倾听她的意见。她明确提出有可能实现的改变，因此不至于矫枉过正乃至被其他人排挤。她用自己的职业道德、判断力和幽默感打好了基础，为在合适的时机采取更高调的勇敢行动做好准备。

有时即使做好了充分准备，也可能无法取得理想的效果。有成效的勇敢者会做好预案，减轻失败造成的不良影响。预案可能是设法成为组织不可或缺的人才，准备好外部其他选项，或降低对该雇主的经济依赖程度。例如前Telecom Italia领导者佛朗哥·巴尔纳贝（Franco Bernabè）拒绝了很多身为大公司CEO会得到的额外福利，这样更宜于承担风险。他说：“假如我丢了这份工作，降职去做更不起眼的工作，生活也不至于彻底改变。”

判断时机

并不是所有可以展示勇气的机会都值得尝试。我的研究对象中通过勇敢行为取得了积极成果的人，在行动前会问自己两个问题：这件事情真的重要吗？现在时机合适吗？重要与否取决于视角，取决于当事人的目标和价值观，以及同事、利益相关者乃至组织自身的目标和价值观。考虑某个问题是否重要的时候，要留意情感因素——觉察情感的影响，但不要完全被情感牵动。此外还要评估某个潜在的机会（无论结果如何）对大局有何影响。比如可以问问自己：调配资源来解决这个问题，是否会导致以后其他更重要的目标难以筹措资金？

有成效的勇敢者擅长判断时机。通过活动获得个人信用点之后，他们不太会立刻采取行动，以避免频繁出面惹人厌烦。他们观察周遭，如果时机不成熟，就继续耐心等待。他们留心关注环境和趋势是否对自己有利，尽量利用组织变动或新的合作伙伴出现等各种事件。他们注意并利用周期规律，设法让大家都关注眼前的问题。例如，要提升战略或领导团队全球化程度，过去很长一段时间里对于很多公司来说都有风险，但现在的公司对这类问题更加开放。有成效的勇敢者，除非是为了伸张正义或尝试让更多的人接受某一观点而必须采取行动，否则，他们会等待周围的人都做好认真面对问题的准备。

举个例子，曼迪进入一家服装配饰公司担任产品经理，不久后就了解到公司的一个供应商很有问题。该供应商的代表既粗鲁又不诚实，好支使别人，产品本身也不合格。然而公司与该供应商长期合作，双方管理者关系亲厚。曼迪没有急于发声，耐心等待了六个月——在这段时间，她证明了自己对组织的忠诚，也更了解相关人士之间的关系。她利用闲暇时间收集了证据，找到可以替代的其他供应商，以数据呈现出更换供应商能够带来的改善。最终她提出自己的方案，负责这方面的副总裁给出了积极的回应。

一些情况下，销量低迷、领导层换人等事件可能会营造出必须行动刻不容缓的状况，而此时采取勇敢行为的成功率也有所提升。从临床科研人员转为企业领导者的山田忠孝，就是医疗领域一位善于把握时机的高管。1999年，山田忠孝在Smith Kline Beecham主导研发工作，很快得出结论：研发组织必须围绕疾病或“有效成分”（最终有可能推向市场的药物分子或化合物）进行重组，打破传统的孤岛。

Smith Kline Beecham宣布与另一家制药巨头Glaxo合并后，山田忠孝努力推进合并后研发部门的重组。他的进展不太顺利，Glaxo的研发部门领导者和科研人员感到不快：合并时Smith Kline Beecham规模远不及Glaxo，那边的人却过来说他们需要重大改变。据山田忠孝回忆，他们“对我很抵触”。不过他知道要抓住时机：“合并时两家公司都面临不少问题，我不得不采取行动。”他推进组织重组之所以能获得成功，部分原因正是他把握住了机会并善加利用。

即刻说服他人

职场勇气自然不仅仅只是做准备。做好准备之后，必须开展行动。在这一阶段，有成效的勇敢者主要关注三个方面：以受众能够理解的方式呈现问题，有效利用数据，把握情感（有关说服的更多内容，参见“延伸阅读”）。他们将自己的提案与组织重点或价值观联系起来，或者解释这一提案如何影响利益相关者关心的重要因素。他们确保决策者感到问题与自己相关，而非被攻击、被排挤。

广告公司百比赫（Bartle Bogle Hegarty，简称BBH）前高管梅尔·埃克森（Mel Exon）擅长以吸引人的方式呈现提案，赢得所需的支持。举例来说，埃克森和一名同事第一次向高管层提出设立内部创新部门BBH Labs的想法，并未获得多少支持。一些高管担心单独设立创新团队会造成BBH其他部门没有创意的印象。BBH一向自诩为行业中的逆向幻想家，公司标志是一只黑绵羊（black sheep，意即特立独行者——译者注），因此高管层对埃克森的提议心存顾虑。

为了让他们相信BBH Labs的概念与公司使命一致，埃克森利用内部利益相关者对黑绵羊形象的自豪感，表示BBH的一些客户专门前来寻求开拓性的创意。设立一个专注创新的实验室，正能够回应这一需求。她把创新实验室的工作描述为先遣侦察，保证公司每个人都将从创新成果中获益，由此赢得了众人的支持。埃克森最终获得了高管层的许可，不久后，BBH CEO称赞她的方法是建立在公司DNA之上，而非试图改变它。

在实行勇敢行为时保持冷静，这一点与说服别人同等重要。例如，大型跨国公司中的管理者埃里克，被指派发展太阳能业务，与公司传统业务线的高管频频产生分歧。他要为新的商业模式寻求他们的支持，却经常被粗暴驳回，被告知“我们不会那样做”“那种方式在这里是不可能的”。这种争论常常激化，高管们的防御姿态让埃里克感到沮丧。但他没有被情感左右，而是提醒自己，他们的态度是出于恐惧未知的正常反应。了解他们的思维，帮助埃里克保持冷静，着重拿出数据来支撑论点。最终他成功地让其他人接受了他的观点，业务实现转型，他推荐的战略得以实施。

后续跟进

有成效的勇敢者，在采取行动后无论结果如何都会继续跟进。他们把握着与涉事者的关系：如果进展良好，他们会感谢支持的人，分享成就；如果进展不顺利，他们会应对恋恋不舍的情绪，并与可能因此而感到受伤或愤怒的人修复关系。

例如凯瑟琳·吉尔在一次约30位领导者参加的活动中临时决定发起改变公司文化的项目。然而这个决定太突兀，CEO毫无准备。吉尔知道，这时候进行严肃谈话，会让CEO感到是对其领导能力的质疑，他会觉得她的举动是针对他个人的攻击。于是吉尔当天晚饭时与CEO私下沟通，向他保证自己并非尝试掀起革命，而是试着让公司的演进呈现出理想的形态。

后续跟进还意味着要在第一次重大行动之后继续按照计划行事。即使开端顺利，有成效的勇敢者仍会继续发声，寻求资源，并确保其他人能够如期交付成果。如果开端并不顺利，他们也会泰然面对，将挫折视为学习机会，不会逃避后果，也不会就此放弃。

例如Cascade Engineering创始人弗雷德·凯勒（Fred Keller），在公司建立了“从福利到事业”（welfare-to-career program）项目。项目第一次启动，参与者经常迟到或缺席，且表现欠佳。没过几周，新进员工全走光了，公司员工和主管都很沮丧。凯勒没有放弃，而是将失败当成学习机会。他发现，公司和新员工都没有为项目做好准备，于是他重新开始，为涉及的每个人提供更多培训。

第二次尝试似乎又要出现同样的结果，这一次凯勒通过逐渐增加的批评反馈进行了纠正。他增加了对领导者的培训，与一个县级官员合作，让社工来到公司与新员工一同工作，及早寻找和解决问题。这一次凯勒的坚持和学习获得了回报。如今，这个项目成为组织的一个核心，并且在外部获得广泛好评，成为让依靠救济的人开始工作的典范。凯勒的坚持不懈，为自己赢得了公司各层级员工巨大的忠诚。

准备开始

需要勇气的不止是牵涉甚广的活动。我与达顿商学院博士生伊万·布鲁诺（Evan Bruno）的研究表明，许多日常行为都需要员工拿出勇气。有时候完成自己的工作就需要勇气。值得一提的还有，“风险”并不只是经济损失和丢掉工作。人类本能地害怕被拒绝、尴尬等各种社会及经济后果。比如说，旁观者很容易产生疑问，弗雷德·凯勒的行动为什么需要勇气。公司是他的，他尽可以为所欲为，有什么风险？可是数年以来，他面对着组织内外质疑的声音。一直知道其他人可能觉得自己是个疯子，或者觉得自己在浪费时间和钱，这需要勇气。

幸运的是，我的研究对象们的经验表明，有成效的勇敢行为可以习得。这种能力取决于努力和实践，而非只有一小部分人才具备的英雄主义特质。（所以如果你发现自己处在需要拿出勇气采取行动的环境里，不要用自己不具备这种天赋的理由为自己开脱了！）我给学生和客户提了个建议：不要立刻挑战最高难度。要循序渐进，先尝试容易把握的小行动，逐步提升难度。可以先试试在生活其他方面开展一场高难度对话，跟你喜欢敬重的同事讨论一个有难度的话题，然后再去指责老板行为失当。先把自己的队伍引领向新的方向，然后再提议整个组织转型。还要考虑你自己对“小行动”的定义——大家各自需要鼓起勇气才能面对的事情各不相同（可以参考我们的职场勇气指数自测www.workplacecai.com）。还有，每一步都要关注自己学到了什么，不要太在意自己做得是否完美。

最重要的是，始终将自己的价值观和目标放在首位。你会具备能够面对一切挫折的强大自尊，无论结果如何，都不那么后悔自己做过的事。运用本文提供的法则，你可以提升推进改变的成功率，让自己值得为此承担风险。

詹姆斯·德特尓特是弗吉尼亚大学达顿商学院工商管理学教授、高管学位课程及领导力项目副主任。