前言
人人都是天生的领导者

所有人都备感沮丧。

我们当中的大部分人都带着“倾其所有”的决心开始改革。为了将工作做得更好，我们通常会想出许许多多的好点子。尽管我们愿意奉献自己的才智，但每次得到的答复总是冷冰冰的：“这不是你的本职工作”“这个想法之前尝试过，没用”“我们不应该破坏良好的现状”。首创之举总是伴随着质疑之声。我们的诸多想法总是被忽略，取而代之的是对“遵守常规流程”的深信不疑。我们的工作被压缩为“看方抓药”，我们的创造力被看作是不安分的举动而被束之高阁。久而久之，我们会停止尝试，变得循规蹈矩，浑浑噩噩。我们终将递上辞呈，逃离这样的厄运。通常，这就是我们职场生涯的最终结局。

即使是最有潜力的员工也会经历这种螺旋式向下的进化过程。比如，被一家市值为数十亿美元的通信公司雇用的伊恩（Ian），本应是模范员工，但他初次的工作经历使他心灰意冷，他发誓永远不回去。他现在是一名成功的企业家。当我问他当初为什么毅然决然地离开那家通信公司时，他告诉我：“刚入职时，因为每天花两个小时就能完成当天的所有工作，所以我要求负责更多的工作。我是一位勤勤恳恳的年轻人，却没有任何决策权。”他所创立的公司，以细致入微的领导力和极富创造力的产品闻名业界。

辞职后，伊恩找到了更令他满意的方式去利用自己的时间。“没错，随着时间的推移，最初的糟糕体验或许会有所改变，但谁又会将自己的职业生涯——不，是自己的精力——赌在一家墨守成规的知名企业的重大变革上呢？我想追寻自己的梦想，我也是这么做的。”

并非只有你一个人跟早期在职场中的伊恩一样。美国的员工满意度正处于历史最低水平，员工参与度和担当意识同样如此。到2011年11月，9%的失业率已持续了31个月。你可能认为所有员工都对自己的工作感到满意，然而事实并非如此。

员工的懈怠导致生产力的丧失，并因此损失数十亿美元。懒散、不满、毫无担当的员工不仅腐蚀着组织的底座，而且挫败着同事的斗志。在盖洛普（Gallup）调查中，仅因生产力丧失而导致的损失就高达3 000亿美元。我的看法是，如果你看到了丧失工作的快乐所带来的损失，那么丧失生产力所带来的损失则显得更加严重。

同样备感沮丧的还有雇主群体。

如果你是一名雇主，由于员工们缺乏激情和担当意识，那么你想做的事情总会处处受限。你可能试图激励他们使用决策权，却发现他们更倾向于服从命令。虽然许多授权模式都有不错的出发点，却无法持续推进。那些新入职的应届毕业生希望上级“开出药方”，他们只需“按方抓药”。

甚至在最好的公司里，这种情况也屡见不鲜。例如，斯科特·梅什（Scott Mesh）是洛斯尼诺斯公司（Los Nions）的首席执行官，该公司致力于有特殊需求的儿童的教育发展。近年来，洛斯尼诺斯公司多次荣获“纽约最佳雇主”奖。我见过斯科特的一些雇员，他们确实是一支高水平的精英团队。

然而，斯科特也有自己的烦恼：“需要我亲力亲为的事情太多了。有些员工会主动做好自己的工作——担当、优化、热爱自己的工作，并取得好结果；有些员工则需要我不时地提醒——可能他们不愿持续跟进自己的工作或另有需求。”

斯科特所遇到的情况并非个例。最近一组调查数据显示：44%的商界领导者对于其员工的表现流露出失望的情绪。

无论是雇主还是雇员的烦恼，根本原因只有一个：我们当下所信奉的领导模式已经过时了。

问题的关键：“领导者—追随者”模式

当我在美国海军服役时，我对过时的领导模式有着亲身感受。以下是我在海军军官学校的教科书里所学到的“何谓领导者”“何谓领导力”：

领导力是一门艺术、一门科学或一种与生俱来的天赋。领导者拥有至高无上的权力去指导其他人的想法、计划和行动，并通过这种方式获得他人的服从、信任、尊敬和精诚合作。

换句话说，在海军和大多数组织中，领导力就是控制和支配他人。它将世界分成对立的两类人：领导者和追随者。当下，我们所研究、学习和践行的大多数领导力思想都是遵循“领导者—追随者”这样一个大框架。由于这个模式与我们朝夕相处，所以它无处不在、无孔不入。在《伊利亚特》 （The Iliad）、《贝奥武夫》（Beowulf）和其他西方史诗巨著中所体现的也是这种模式。

它也出现在关于领导力的一些最受欢迎的小说和电影里，比如，电影《怒海争锋》（Master and Command）。

通过“领导者—追随者”模式，特别是在明察秋毫的领导者的带领下，我们可以完成许多壮举。我们运用此模式完成了农耕技术的普及、埃及金字塔和工业革命时期的工厂建设，为人类创造了巨大的财富。许多雇主因此发家致富，他们的追随者也变得比以前更好。我们曾用“领导者—追随者”模式取得过如此骄人的成绩，而且它非常吸引人，要放弃它也非常艰难。但是，此模式是在人们主要从事体力活动的时代背景下形成的。因此，如果说哪种模式能够最大限度地攫取人们的体力劳动，非它莫属。

到了现代，我们最重要的工作是心灵认知，所以以体力劳动为目标的传统模式无法成为脑力劳动的最优选择也就不足为奇了。被看作是追随者的人们有着追随者般的期望和行为举止。作为追随者，他们拥有有限的决策权，几乎没有动力去最大限度地释放自己的才智、能量和热情。那些“唯命是从”的人通常是用半速移动，并未充分利用他们的想象力和首创精神。虽然这些问题对于驾驶三层划桨战船无伤大雅，但对于核潜艇的运行来说，这些问题足以毁掉一切。

这是“领导者—追随者”模式公认的一个局限性。

根据我们被教授的知识，“授权”可以解决这个问题。

许多授权计划存在的问题是它们所传达的信息和所采取的方法存在内部矛盾。虽然它们所传达的信息是“授权”，但所采取的措施是“由我来授予你权力”。从根本上看，这实际上是剥夺了员工的权力，淹没了信息中着重传达的内容。

除此之外，在“领导者—追随者”模式中，组织的表现与领导者的能力联系紧密。因此，建立以“人格品性”为导向的领导力自然成为趋势。只有短期成就获得关注和赞赏，追随者才会向领导者的“人格品性”靠拢。如果领导者总是试图“事事亲力亲为”并依靠自身“人格品性”，他们一旦缺席，将会给组织的表现带来巨大影响。从领导者的心理来看，他们会将此看作是一种自我成就，极具诱惑力；从追随者的心理来看，这是一种削弱集体智慧的做法。追随者学会了让领导者做所有决定，而不是充分参与到工作流程中去帮助提升组织的运转效率。

解决方案：“领导者—领导者”模式

从本质上看，“领导者—领导者”模式与“领导者—追随者”模式是迥然不同的。前者的核心思想是：我们每个人都能成为领导者。事实上，当所有人都成为领导者时，我们才能处于最佳状态。领导力并不是一种神秘莫测的才能，也不是某些人注定拥有而另一些人无从获得的才能。作为人类，我们都是天生的领导者。我们需要将自身的领导力运用到职场的方方面面。

“领导力—领导力”模式不仅能使组织效率和人员士气获得提升，而且能使组织更加强大。最重要的是，这些提升是持续性的，与领导者的“人性品格”并无直接关系。这种模式具有强大的适应能力，不完全依赖于领导者的一贯正确性。除此之外，越来越多的未来领导者将会从这个模式中自然而然地脱颖而出，它拥有一股无法阻挡的力量。

失败乃成功之母

我的第一份工作是翻车鱼号核潜艇（USS Sunfish，SSN–649）的下级军官。从技术层面上看，我对于这艘潜艇的所有系统了如指掌，包括核反应堆的具体运行细节。一路走来，我一直都是一个“敏而好学，不耻下问”的学生。我以核动力学院和潜艇军官基础课第一名的成绩顺利毕业。在这些高级课程和海军军官学校的训练中，我确实学到了关于潜艇和领导力的诸多知识。就海军的核力量而言，专业技术的精通是领导力的基础，我的首位船长的做法就是这一哲学思想的生动体现。

作为一名唐突无礼、冷漠无情却精通专业技术的船长，在他的领导下，翻车鱼号首次被调用即取得巨大成功。对于他的领导哲学，我深信不疑，仿佛事情本该这样。在第一次和第二次调用任务的间隙，我们迎来了一名新船长——马克·佩莱斯（Marc Pelaez）指挥官（后来晋升为海军少将）。一天，当我们在大西洋海域进行巡航训练时，海面平静无事，通过潜望镜，我看到一艘大型商船。虽然潜艇声呐系统对其进行了信号监听，但我们并不确定其所在范围，因为负责声呐系统的船员所接到的命令是进行被动监听，这是一种常规模式。我将自己的突发奇想与负责声呐的军士长分享：如果我们使用主动式声呐向商船发出提示信号，这将是“百利而无一害”的。然而，这种举措却极少被运用。佩莱斯船长出现在我身边：“既然是这样，为什么你不做呢？”他当然知道背后的原因——将声呐调整为主动模式需要船长的许可。带着理解的语气，他说：“那你为什么不直接和我说‘船长，我计划将训练期间的声呐调整为主动模式’？”

我尝试了一下。

“船长，我计划将训练期间的声呐调整为主动模式。”

“非常好。”他回答道。说完，他转身离开，我独自伫立在原地，第一次有了“亲自负责”的感觉。

在接下来的半小时中，我们用声呐的所有组合电子脉冲向训练海域附近的船只发出提示信号。我们让每位声呐成员观摩这一过程，以便他们可以知晓主动模式的声呐联络是什么样的。团队成员非常喜欢这种新颖的声呐使用模式，声呐军士长也乐意训练他的下属，我也钟情于此。对我来说，亲自尝试负责制订瞭望团队训练计划的能力和决策权成为我的一股强大的推动力。我抱着期待的心情“拥抱”瞭望台的值班时间。工作结束后，我会花几个小时研究和设想训练瞭望团队的新方法。

在翻车鱼号服役结束后，我在五角大楼担任护旗侍从武官。之后，我来到国家海军研究生院接受为期一年的俄语培训，并获得国际安全事务硕士学位。经过短暂休整后，1989—1991年，我担任威尔·罗杰斯号核潜艇（USS Will Rogers，SSBN–659）的高级工程师。

我自以为对领导力颇有见地，然而事实却给了我一记响亮的耳光。

在威尔·罗杰斯号上的服役经历可以用“灾难”二字来形容。我们深陷令人沮丧的“自上而下”的领导力氛围中。没有人想在那里有所建树。为了扭转这一状况，我决定让船员们有更多的参与感，下放决策权。虽然我用尽了所有方法去激励我的团队，可无论是提升工作表现，还是提升团队士气，这些方法似乎都不起作用。实际上，下放决策权的尝试使我们出现了更多问题。我想不明白问题究竟出在哪里。我当时的感觉和伊恩一样，想辞职不干了。尝试一段时间后，我将之前下放的权力全部收回，微观管理每个计划，尽量掌控所有事物的决策权。

离开威尔·罗杰斯号8年后，我在圣塔菲号核潜艇（USS Santa Fe，SSN–763）上担任指挥工作。这段经历对我产生了深远影响。我在圣塔菲号上所面临的问题勾起了我在威尔·罗杰斯号服役期间的痛苦回忆。从本质上看，它们都是关于人和领导力的问题。于是我下决心尝试一种新的领导模式。

成功的领导力变革

要在核动力潜艇上发动一场领导力变革，这着实让人匪夷所思。整个团队是在极度严苛的环境下完成工作的，就像潜艇内狭小的空间一样，任务期限也非常紧迫。在潜艇上，团队成员在离控制室不超过150英尺的半径内工作，采取高度等级化的管理框架是简单易行的。海军传统和海军核动力计划的运行方式（强调责任和技术能力）强化了领导者对于权力、权威和控制的积累与集中。潜艇可以在没有无线电通信设备的情况下运行很长一段时间，类似于以前的远洋护卫舰。总之，上述情况为“领导者—追随者”模式的根深蒂固提供了绝佳土壤。

当我接管圣塔菲号时，我们无论是技术上、操作上还是情绪上，都处于所属舰队的最末端。

一年内，我们彻底扭转了局面。在大多数的表现评估中，我们从“最糟糕”变为“最优秀”，包括我最看中的一项——留住船员和长官的能力。我们采用了循序渐进的方式，获得了巨大的成功。

在我的任期内，圣塔菲号表现优异。如果仅是如此，那我的领导力故事与当下占据书架大部分空间的同类书籍并无两样。只有当我卸任十年后，才能评估改革的成效究竟如何。在我卸任后的十年间，圣塔菲号依旧保持着卓越的操作水平和极高的成员晋升率。这才是“领导者—领导者”模式所留下的宝贵财富。

这本书讲述了圣塔菲号全体成员的改革之旅。本书通过4个部分讲述了我们在努力优化沟通方式时所经历的4个阶段的具体情况。第一部分讲述了我如何清除老旧观念，为改革注入全新的思想。第二、三、四部分主要讲述了通往“领导者—领导者”模式的桥梁和相关重要支柱。这座桥梁就是“掌控”——在勇于担当的前提下，剥离传统组织中对团队成员不必要的控制。我们发现，“掌控”的达成需要称职尽心的员工清楚地了解组织目标。因此，当组织控制剥离后，“才能”和“阐明”需要相应地被加强。虽然本书的各部分是按照以上思路进行分类的，但在这一模式的实际操作中，它将会以循环的方式形成一个又一个不断丰富的同心圆。

在我所设想的世界里，人人都能获得职业成就感和满足感，人人都能贡献才智、激发潜能。我们将认知能力作为人类种族的共有属性，我们会共同参与到解决当下巨大问题的浪潮中。

最后，对于那些因当下领导力框架失灵而备感沮丧的员工和雇主来说，本书是一份行动纲领。为了美好的未来，我们必须摒弃“领导者—追随者”模式，将世界看作“到处都是领导者”的人间天堂。无论你是雇主、员工、老师或家长，你都能找到达成此目标的方法。

希望所有读者阅读愉快。我非常想知道“领导者—领导者”模式究竟给你们带来了什么样的影响。请将你们的故事和想法发至david@turntheshiparound.com。