七、案例分析题

案例1　忙碌的生产部长

金星公司是一家专门生产住宅建筑上用的特殊制品的合资企业。王雷是该厂的生产部部长，他的直接上级是公司总经理。张立是装配车间的主任，归王雷领导。张立手下有7名工人负责装配住房中的各种用锁。

夏季的一天上午，公司总经理打来电话对王雷说：“我们收到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。”王雷对此事很快进行了调查，然后来到总经理办公室，向上司汇报说：“我可以放心地跟您说，对那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。那是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。”

王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：

（1）对工厂的下半年生产进度与人员使用做了初步安排；

（2）在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机；

（3）对一位求职者进行面试，填补厂里质量管理职位的空缺；

（4）包装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半天；

（5）将生产系统中有关人员间的关系做了一点调整，让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师；

（6）与总会计师一起查阅报表，检查厂里上半年的经费开支和生产情况。

王雷还向总经理说明了他个人对企业盈利情况的分析。他认为目前的形势已不容乐观，所以他计划下半年要在监督和激励工人方面再下点工夫，宁可多花点钱，也要确保将废品控制在50万件以内，不过总产量也许会跌到1900万件。他估算了一下，劳动力成本会从6000万元上升到6100万元，但原材料耗费自然会随着报废品的减少而降低，其他开支保持不变。王雷认为，采取这一措施是明智的，因为它在预期的开支与看来可能达到的成果之间是均衡的，因此，此举将使企业盈利得到改善。王雷将自己的计划意见交给了总经理，由他定夺是否采取新的方案。

那天从总经理那里汇报回来，王雷抓紧时间办妥了几件事：一是与工会处理了一桩劳资纠纷；二是向厂里的基层管理人员解释了在工伤赔偿政策上打算做哪些改动；三是同销售部经理讨论了产品的更新换代问题；四是打电话给一家供应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏了，无法修理，请他们速来换一台；五是还考虑了如何改进厂里的制造工艺。待办完这些事，他一看表才知早已过了下班的时间。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题。

1. 王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员？（　）

A. 高层和中层的

B. 中层和基层的

C. 高层和基层的

D. 都是中层的

2. 关于锁装配不善的问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任？这依据的是什么原则？（　）

A. 装配车间主任，监督职责明确原则

B. 装配车间的工人们，执行职责明确原则

C. 生产部长，责任的不可下授原则

D. 依据责权对等原则，没人该对此负责

3. 劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都需要何种管理技能？（　）

A. 人际技能

B. 技术技能

C. 概念技能

D. 根本不需要管理方面的技能

4. 产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求？（　）

A. 它们都是技术方面的问题，与管理工作无关

B. 它们都涉及管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作

C. 它们是纯粹技术领域内的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，

但主要限于技术技能方面

D. 技术领域的决策是一项富有挑战性的管理工作，要求同时具备概念技能和技术技能，甚至有时还需要人际技能

5. 打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备的简单替换问题，需要的管理技能主要是（　）。

A. 概念技能和技术技能

B. 人际技能和技术技能

C. 技术技能

D. 人际技能和概念技能

案例2　仓促上任的新车间主任张东升的困惑

张东升是平山矿业公司露天矿面维修车间的一位维修钳工，正式技工学校毕业，今年38岁，年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了3名徒工做徒弟，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更倚他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。

今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不行。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就能出院上班。不料傍晚传来噩耗，李主任病重，经抢救无效，已病逝在医院。大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。

次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任，行使权力，以不使工作受损；还特别关注车间正在维修的一台机器，问几时能修好，这可是矿上等着要用的急活。张东升答应周四中午前一定修好交用。

星期三上午，周副矿长把张东升叫去，正式通知任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后张东升就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台机器去了。任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上9点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。

周四早上，张东升特别早到班，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而那台装机还未修好。张东升赶忙把全车间白班职工召集到一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。

张东升略感松了一口气，就去备品库检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们的一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张东升知道如今人人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修了。

待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修的自卸车中有三辆在停工待料，忙问这是咋回事。工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送去待修。张东升刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。听说还没修好，周副矿长很不高兴，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理又来电话，让张东升马上去总部出席紧急干部会议。

本来张东升知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴，也颇有信心当好这主任，如今想法好像有些变了。他怀疑这次提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任主任一职，也变得不太有把握了。

根据案例所提供的情况，回答以下问题。

1. 造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是（　）。

A. 他还没有认清干部与工人所应担当角色的不同

B. 他还不具备担任基层管理干部所需的素质

C. 这一期间车间的任务恰好太多太重

D. 上级交给他的任务过多而帮助过少

2. 优秀基层干部的主要特征是（　）。

A. 听从上级指示，坚决执行，任劳任怨

B. 跟群众打成一片，吃苦在前

C. 发挥好计划、组织、领导、监控等管理功能

D. 努力学习政治，有很强的进取心

3. 基层和高层管理工作在性质上的主要差别在于（　）。

A. 基层管理者被授予的权力较小，因而责任和风险也较小；高层管理工作则反之

B. 基层管理涉及工作较偏局部、短期和操作性；高层管理偏全局、长期和决策性

C. 以上两点都属于基层和高层管理的主要差别

D. 以上两点都不属于基层和高层管理的主要差别

4. 事已至此，张东升的当务之急是（　）。

A. 毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请，仍回第一线去当工人

B. 从手下工人中挑选一两个能干而负责的员工来充当自己的助手

C. 立刻向领导要求给予岗位指导和培训

D. 先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力

5. 事到如今，张东升的直接上级应采取的首要措施应是（　）。

A. 减少机修车间的工作量，适当放宽完工期限

B. 对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当的指导和帮助

C. 马上打电话去鼓励他，增加其信心与责任感

D. 不必做什么特别的事，让他自行发展，摸索摔打，逐渐成熟起来

案例3　刘厂长的无奈

江南某机械厂拥有职工2000多人，年产值约10亿元。厂长刘明虽然年过50，但办事仍风风火火。刘厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到刘厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因为这样，刘厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。

不过，刘厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工鸡毛蒜皮的事，可他怎么说？他说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢！”刘厂长这么说也这么做。

为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，刘厂长一心扑在事业上。每天从两眼一睁忙到熄灯，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，他把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为刘厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢！

在厂里，刘厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事绝不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下属办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。但大家都了解刘厂长的性格，并为他的好意所动，不便直说。

有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了刘厂长那里，当时刘厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做通双方的思想工作，事情很快就解决了。可刘厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。像这样的例子在厂里时有发生。

虽然刘厂长的事业心令人钦佩，可刘厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得刘厂长常常难以入眠。

不久，刘厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。

刘厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后，在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方举行签字仪式了。

仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，刘厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的刘厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯。下午，刘厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，刘厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但刘厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。

外方领导在了解事情的经过后，一方面为刘厂长的敬业精神所感动，同时也对刘厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。

刘厂长出院后，职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。对此，刘厂长有苦难言，满脸的无奈。

根据案例所提供的情况，回答以下问题。

1. 刘厂长在该厂属于（　）。

A. 基层管理人员

B. 中层管理人员

C. 高层管理人员

D. 专业管理人员

2. 刘厂长之所以感到无奈，其主要原因是（　）。

A. 将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了

B. 本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在了一边

C. 几乎大事小事都包揽下来

D. 以上三个都正确

3. 你认为刘厂长的下列哪个做法最不可取？（　）

A. 绝不让自己超量工作

B. 把下属能干的事授权下属去干后，仍不忘奔命于烦琐的管理事务中

C. 抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等

D. 授权他人然后就完全忘掉这回事

4. 根据管理者三大技能，你认为刘厂长目前最需要加强的是（　）。

A. 技术技能

B. 人际技能

C. 概念技能

D. 领导技能

5. 根据管理者角色理论，刘厂长出席与外国公司的合作签字仪式时所扮演的管理者角色是（　）。

A. 谈判者

B. 发言人

C. 领导者

D. 资源分配者

案例4　王新的工作

王新是一家生产小型机械装配厂的经理。每天王新上班时都随身带着一份列出他当天要处理的各项事务的清单。清单上的有些项目是总部电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。

一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续生产，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，王新通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。王新在白天也参加一些会议，会见来厂的访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的下属人员参观的时候，王新常常会发现一些问题，并将它们列入他那待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须做的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？

思考题：

从管理职能的角度，可以对王新的工作做一种什么样的分析？

案例5　福特汽车公司的兴起、衰落和复兴

美国福特公司的创始人亨利·福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》做了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人开始从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。1903年福特汽车公司成立，当时还没有什么优势。1908年开始生产福特“T”型车，标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧密、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水线法并实行汽车零件的标准化，当年生产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车行业占据垄断地位。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管理，只需由他发号施令即可运行。随着环境变化，其他竞争者兴起，消费者对汽车产生了不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。

当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20世纪20年代开始走上一条与福特经验相反的路子。通用汽车公司原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为通用公司的一部分各自为政。通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务性工作，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔福雷德·斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构和处理问题的方法，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，加强管理，使通用公司的市场占有率从10%一跃而起达到43%，此后多年均为50%以上。而福特公司每况愈下，到1944年，福特的孙子福特二世接管该公司时，它已濒于破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手做斯隆在通用公司所做的事，创建了一套管理组织和领导班子，五年后又重新开始盈利，成为通用汽车公司的主要竞争者。

思考题：

1. 福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？

2. 从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴起来看，管理人员和管理如何发挥作用？