1.3　项目管理的知识体系

项目管理理论的形成源于管理项目的工作实践。经过多年项目管理研究者的努力，项目管理理论不断地丰富与完善。现代项目管理知识体系是根据美国项目管理学会（PMI）于1984年制定的项目管理知识体系指南PMBOK（A Guidetothe Project Management Body of Knowledge）而不断完善的，该指南已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。

PMBOK认为，项目管理的知识体系是描述项目管理专业知识总和的专业术语。就如同法律、金融和医学等专业一样，项目管理知识体系依赖于使用和研究它的实际工作者和学者。完整的项目管理知识体系不仅包括那些已经被广泛应用的、已经被证实的传统知识和经验，还包括那些具有创新性和先进性的专业实践知识，尽管它们的应用范围相对狭小一些。这个知识体系指南把项目管理划分为十个知识领域，我们可以用示意图来表示项目管理知识体系，如图1.5所示。

项目管理的知识结构体系的十个方面内容为：①整体管理（Integration Management）②范围管理（Scope Management）；③时间管理（Time Management）；④成本管理（Cost Management）；⑤质量管理（Quality Management）；⑥人力资源管理（Human Resource Management）；⑦干系人管理（Stakeholder Mamagement）；⑧沟通管理（Communication Management）；⑨风险管理（RiskManagement）；⑩采购管理（Procurement Management）。

1.3.1　项目整体管理

项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。从项目管理的角度来看，“整体管理”兼有统一、合并、结合各方面特征，包括为完成项目和满足顾客与利害关系者的要求，管理他们的期望而必须采取的贯穿项目整体的至关重要的行动。从管理项目的角度，在任何给定的一天，“整体管理”都要从多种选择中决定应集中的资源和努力，预测潜在问题并加以处理，避免日后恶化，为项目的整体利益而协调工作。“整体管理”还必须努力在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。

在各个过程相互影响并作用之时，“整体管理”可在项目管理中发挥明显的重要作用。例如，制订应急计划的费用估算就要求将项目费用管理、项目时间管理，以及项目风险管理过程中各详细说明的规划过程结合为整体。在识别出人员配备的各种办法带有风险时，必须重新考察上述一个或多个过程。项目的可交付成果也需要同实施组织或顾客组织的日常业务，或者同长期战略规划结合为整体。

大多数有经验的项目管理人员都知道，管理项目并没有单一的办法。他们通过应用不同顺序与项目管理知识、技能和过程，来达到项目理想的效果。然而，当在直觉上认为不需要某个具体过程时，并不等于就不应加以考虑。项目经理与项目团队必须考虑每一个过程，必须针对每一个项目的具体情况来确定每一个过程实施的水平。

“整体管理”的基本任务就是为了按照组织确定的程序实施并实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。整体项目管理的过程包括以下几方面。

（1）制定项目章程。项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目章程是由项目实施组织外部，级别适合的并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出。为项目签发章程之后，就建立了项目与组织日常工作之间的联系。对于某些组织，只有在完成了启动的需要估计、可行性研究、初步计划或有类似作用的工作之后，才正式为项目签发项目章程并加以启动。制定项目章程基本上就是将经营需要，立项的理由，当前对顾客要求的理解，以及用来满足这些要求的产品、服务或成果形成文件。

（2）制定项目初步范围说明书。项目范围说明书确定项目的范围，即需要完成的诸种事项。制定项目初步范围说明书过程的对象和记载的事项是项目及其产品和服务的特征与边界以及验收的范围。项目初步范围说明书利用项目发起人或赞助人提供的信息编制。在多阶段项目的以后各阶段中，根据项目初步范围说明书在必要时确认和细化本阶段的项目范围和控制的方法。

（3）制订项目管理计划。制订项目管理计划过程包括确定、协调和综合所有子计划所需要的工作内容和将这些工作内容编制成文件并使其成为项目管理计划。项目管理计划的内容因项目的应用领域和复杂程度而异，这一过程的结果使项目管理计划通过整体变更控制过程得以更新与修改。项目管理计划确定了每一个子计划和组成部分的详细程度，以及这些子计划执行、监视、控制和结束项目的方式与方法。项目管理计划详略均可由一个或多个部分计划，以及事项组成。一般包括里程碑清单、资源日历、项目范围管理计划、进度管理计划、费用管理计划、质量管理计划等等。

（4）指导与管理项目执行。指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。项目经理与项目管理团队一起指导计划项目活动的开展，并管理项目内部各种各样的技术与组织接口。指导与管理项目执行过程会直接受到项目应用领域的影响。可交付成果是为完成项目管理计划中列入并做了时间安排的项目工作而进行的过程的成果，收集有关可交付成果完成状况，以及已经完成了哪些工作的工作绩效信息，并成为绩效报告过程的依据。

（5）监控项目工作。监控项目工作过程是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程，采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。监控是贯穿项目始终的项目管理的一个方面。监控包括收集、测量并散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势。连续的监控使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常，并识别任何可能要求给予特别注意的方面。

（6）整体变更控制。整体变更控制过程贯穿于项目的始终。由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因而变更控制必不可少。项目管理计划、项目范围说明书，以及可交付成果必须通过不断地认真管理变更才能得以维持，否决或批准变更请求应保证将得到批准的变更反映到项目基准之中。提出的变更可能要求编制新的费用估算或者修改费用估算，重新安排计划活动的顺序，确定新的进度日期，提出新的资源要求，以及重新分析风险应对办法。这些变更可能要求调整项目管理计划、项目范围说明书，或项目可交付成果。

每一个记入文件的变更申请必须由项目管理团队内部的被授权者，或者代表某一外部组织的发起人、赞助人或顾客认可或否决。许多时候，整体变更控制过程包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会。变更控制程序明确规定了这些委员会的角色与责任，并需得到赞助人、顾客和利害关系者的同意。许多大组织设立了多层次变更控制委员会的结构，分清各委员会的责任。如果项目是根据合同进行的，则提出的某些变更必须由客户批准。

（7）项目收尾。项目收尾过程是实施项目管理计划中的项目收尾部分。对于多阶段项目，项目收尾过程是同给定阶段对应的部分项目范围和有关的活动。这一过程包括最后了结所有项目管理过程组完成的所有活动，正式结束项目或项目阶段，移交已完成或取消的项目。

1.3.2　项目范围管理

项目范围管理是确定项目（包括成功完成项目）所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。它主要关心的是确定与控制那些应该和不应该包括在项目范围之内的工作。项目范围管理过程主要包括以下内容。

（1）范围规划。项目范围的确定与管理影响到项目的整体成功。每个项目都必须慎重考虑与权衡所采取的工具、数据来源、方法、过程与程序，以及因素，确保为确定活动范围而付出的努力与项目的大小、复杂程度和重要性相称。例如，关键的项目值得为确定活动范围而花时间进行正式和彻底的分析，而常规项目大可不必绞尽脑汁，因而可大大减少相关工作。项目管理团队将范围管理决策写入项目范围管理计划。

（2）范围定义。详细项目范围说明书的编制状况关系到项目的成败。详细项目范围说明书编制的基础是项目启动过程中记载于项目初步范围说明书内的主要可交付成果、假设和制约因素。在规划过程中，因为对项目已经有了更多的了解，因而在确定与说明项目范围时应更加具体。利害关系者的需要、愿望与期望经过分析变成了要求说明书。分析假设和制约因素时要注意是否完整，在必要时可以添加。项目团队和对于项目初步范围说明书有深入看法的利害关系者，可以进行这样的分析并将结果形成文件。

（3）制定工作分解结构。工作分解结构以可交付成果为对象，应由项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理地组织在一起。工作分解结构把项目工作分成较小和更便于管理的多项工作，每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫作“工作细目”，可以安排在进度表中估算费用，监视和控制。工作分解结构是当前批准的项目范围说明书规定的工作。构成工作分解结构的各个组成部分有助于利害关系者理解项目的可交付成果。

（4）范围核实。范围核实是取得利害关系者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。核实项目范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意。如果项目提前终止，则项目范围核实过程应当查明并记载完成的水平与程度。范围核实与质量控制的不同之处在于，此过程主要关心验收可交付成果，而质量控制主要关心满足为可交付成果规定的质量要求。质量控制一般先于范围核实进行，但两者也可以同时进行。

（5）范围控制。项目范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。范围控制确保所有请求的变更与建议的纠正，通过项目整体变更控制过程进行处理。项目范围控制也在实际变更出现时用于管理这些变更并与控制过程结合为整体。变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制过程。

1.3.3　项目时间管理

项目时间管理包括使项目按时完成必须实施的各项过程。项目时间管理过程包括以下几个内容。

（1）活动定义。活动定义指确定计划活动需要确定和记载计划完成的工作。活动定义过程识别处于工作分解结构（Work Breakdown Structure，缩写为WBS）最下层，即工作包的可交付成果。项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫作计划活动，为估算、安排进度、执行以及监控项目工作奠定基础。确定并规划计划活动以便实现项目目标是本过程的主要任务。

（2）活动排序。活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。在按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可考虑适当的紧前/紧后关系，亦可加入适当的时间提前与滞后量，只有这样在以后才能制定出符合实际和可以实现的项目进度表。排序可使用项目管理软件，也可手工编制。

（3）活动资源估算。计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备或物资），每一种资源使用的数量，以及何时用于项目计划活动。活动资源估算过程同费用估算过程紧密配合。

（4）活动持续时间估算。估算计划活动持续时间的过程，利用有关计划活动的工作范围、必要资源类型、资源需要量估计，以及资源日历等信息，估算计划活动持续时间的依据来自于项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体。持续时间估算是逐步细化与完善的，估算过程要考虑数据依据的有无与质量。

活动持续时间估算过程要求估算为完成计划活动而必须付出的工作数量，估算为完成计划活动而必须投入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间。对于每一活动持续时间进行估算时，所有支持持续时间估算的数据与假设都要记载下来。

估算完成计划活动所需工时单位数量，有时必须考虑因具体类型工作的要求而流逝的时间。大多数项目进度管理软件，都利用项目日历与可供考虑的工作时间资源日历来处理这种情况。计划活动按照项目日历开展，而分配了资源的计划活动也要按照相应的资源日历开展。

（5）制定进度表。制定项目进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。制定进度表可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改，以便进度表在批准之后能够当作跟踪项目绩效的基准使用。制定进度表过程随着工作的绩效、项目管理计划的改变，以及预期的风险发生或消失，或识别出新风险而贯穿于项目的始终。

（6）进度控制。进度控制的内容包括：判断项目进度的当前状态；对造成进度变化的因素施加影响；查明进度是否已经改变；在实际变化出现时对其进行管理。进度控制是整体变更控制的一部分。

1.3.4　项目成本管理

项目成本管理包括成本规划、估算、预算、控制的过程，以便保证能在已批准的预算内完成项目。项目成本管理包括成本估算、成本预算和成本控制三个过程，这些过程不仅彼此交互作用，而且还与知识领域的过程交互作用。根据项目的具体需要，每个过程都可能涉及一个或多个个人或集体所付出的努力。一般来说，每个过程在每个项目中至少出现一次。如果项目被分成几个阶段，则在一个或多个项目阶段出现。

虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，限制设计审查的次数有可能降低项目成本，但同时就有可能增加客户的运营成本。广义的项目成本管理通常称为“生命期成本估算”。生命期成本估算经常与价值工程技术结合使用，可降低成本，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效，并优化决策过程。

1.成本估算

估算计划活动的成本涉及估算完成每项计划活动所需的资源的近似成本。在估算成本时，估算师需考虑成本估算偏差的可能原因（包括风险）。

成本估算包括识别和考虑各种成本计算方案。如：在很多应用领域，在设计阶段多做些额外的工作可能减少执行阶段和产品的运行成本。成本估算过程考虑预期的成本节省是否能够弥补额外设计工作的成本。

成本估算一般以货币单位（人民币、美元、欧元、日元等）表示，从而方便地在项目内和跨项目间比较。在某些情况下，估算师可随成本估算使用测量单位（如人时、人日），以便合理地管理和控制。在项目进程中，可对成本估算进行细化，反映额外的详细细节。在整个项目生命期内，项目估算的准确性随着项目的进行而提高。

2.成本预算

成本预算指将单个计划活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。项目范围说明书提供了汇总预算，但计划活动或工作包的成本估算必须在详细的预算请求和工作授权之前编制。

3.成本控制

项目成本控制包括：对造成成本基准变更的因素施加影响；确保变更请求获得同意；当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的成本超支不超过批准的项目阶段资金和总体资金；监督成本绩效，找出与成本基准的偏差；准确记录所有的成本偏差；防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；就审定的变更，通知利害关系者；采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

项目成本控制查找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的一部分。例如，若对成本偏差采取不适当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目后期产生无法接受的巨大风险。

1.3.5　项目质量管理

项目质量管理过程包括保证项目满足原先规定的各项要求所需的实施组织的活动，即决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量持续改进（如适用）等方针、程序和过程来实施质量体系。

项目质量管理必须考虑项目管理和项目产品两方面。项目质量管理适用于所有项目，而无论项目性质如何，产品质量措施和技术是针对项目生产的具体类型产品。例如，软件产品的质量管理方法和措施不同于核电厂的质量方法和措施，而项目质量管理方法对两者都适用。在任何一种情况下，只要两者之一不符合质量要求，就会给某个或所有项目利害关系者带来严重的消极后果。项目质量管理过程包括以下几个内容。

1.质量规划

质量规划指识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求。它是实施规划过程组和制订项目计划期间的若干关键过程之一，因此应与项目规划过程结合进行。例如，为了达到已确认的质量标准，对项目产品所做变更可能要求对费用或进度进行调整；或者所要求的产品质量可能需要对某项已确认的问题做详细的风险分析。

2.实施质量保证

质量保证指通过实施计划中的系统质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。质量保证往往由质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供。无论其名称如何，质量保证支持可适用于项目管理团队、实施组织的管理层、客户或发起人，以及未参与项目工作的利害关系方。质量保证也为另外一项重要质量活动，即过程持续改进活动提供支持。

3.实施质量控制

实施质量控制指监视项目的具体结果，确定其是否符合相关的质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源。质量控制应贯穿于项目的始终。质量标准涵盖项目过程和产品目标。项目结果既包括可交付成果和项目管理结果，如成本与进度绩效。质量控制通常由机构中的质量控制部门或名称相似的部门实施。质量控制可采取措施杜绝不良项目绩效产生的原因。

项目管理团队应当具备关于质量控制的必要统计知识，尤其是关于抽样与概率的知识，以便评估质量控制的成果。其中，项目团队尤其应注意弄清以下事项之间的区别：预防（保证过程中不出现错误）与检查（保证错误不落到顾客手中）；属性抽样（结果合格或不合格）与变量抽样（衡量符合或合格程度）；特殊原因（异常事件）与随机原因（正常过程差异）；允差（在允差范围内的结果可以接受）与控制范围（结果在控制范围之内，则过程处于控制之中）。

1.3.6　项目人力资源管理

项目人力资源管理包括项目团队组建和管理的各个过程。项目团队包括为完成项目而分派有角色和职责的人员。虽然常说分配角色和职责，但团队成员应该参与到更多的项目规划和决策的过程中。团队成员的早期参与将为项目规划过程提供所需的专业技能，同时可以增强他们对项目的承诺。团队成员的组成和人数经常会随着项目的绩效而变化。项目团队成员也被称为项目的员工。

项目管理团队是项目团队的子集，负责项目管理活动，如规划、控制和收尾。该子集也可被称作核心团队或领导团队。对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队承担，也可由项目经理单独承担。项目发起人通常协助项目管理团队解决项目筹资和澄清范围问题，并为项目利益而对他人施加影响。

1.人力资源规划

通过人力资源规划，确定项目角色、职责、汇报关系，并制订人力配置管理计划。项目角色可指定为个人或小组，而这些个人或小组可来自于项目实施组织的内部或外部。人员配备管理计划可包括何时、如何招募人员，人员撤离项目的安排。同时，可确定培训需求、奖赏计划、安全问题，以及人员配备管理计划对组织的影响。

2.项目团队组建

项目团队组建指获取完成项目工作所需的人力资源。项目管理团队对招募的项目团队成员不一定具有控制权。

3.项目团队建设

项目团队的建设可以提高项目团队成员的能力和交互作用，从而提高项目绩效。其目的包括：提高项目团队成员的技能，以便提高其完成项目活动的能力；提高团队成员之间的信任感和凝聚力，通过更多的团队协作提高生产力。

有效团队协作工作的范例包括在工作负荷失衡时，互相帮助，以符合各自偏好的方式进行交流，分享信息和资源。如果能够尽早开展项目团队的建设活动，将会获得更大的收益，所以，项目团队建设应贯穿项目的始终。

4.项目团队管理

项目团队管理系指跟踪团队成员绩效，提供反馈，解决问题并协调各种变更，以提高项目绩效。项目管理团队将观察团队的行为、管理冲突、解决问题，以及评估团队成员的绩效。实施团队管理后，应将项目人员配备管理计划进行更新，提出变更请求，实现问题的解决，同时，为组织绩效鉴定提供依据和为组织的数据库增加新的经验教训。

在矩阵形的组织结构中，团队成员既对项目经理负责又对职能经理负责，因此团队的管理将十分复杂。对这种双重汇报关系的有效管理，通常是项目成功的关键因素，一般由项目经理负责。

1.3.7　项目沟通管理

项目沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程，它在人员与信息之间提供取得成功所必需的关键联系。项目经理需要花费很多的时间与项目团队、客户、利害关系者和项目发起人进行沟通，每个参与项目的人都应认识到，他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响。项目沟通管理过程包括以下几个内容。

1.沟通规划

沟通规划的过程是确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。虽然所有项目都有交流项目信息的需要，但信息的需求及其传播方式却彼此大相径庭。认清利害关系者的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，是项目成功的重要因素。

在多数项目中，沟通规划大都在项目早期阶段进行。但在项目的整个过程中，都应对其结果定期进行检查，并根据需要进行修改，以保证继续适用性。

2.信息发布

信息发布指把所需要的信息及时提供给项目利害关系者，包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取要求做出反应。

3.绩效报告

绩效报告指搜集所有基准数据，并向利害关系者提供绩效信息。一般来说，绩效信息包括为实现项目目标而投入的资源的使用情况。绩效报告一般应包括范围、进度计划、费用和质量方面的信息。许多项目也要求在绩效报告中加入风险和采购信息。报告可草拟为综合报告，或者汇报特殊情况的专题报告。

1.3.8　项目风险管理

项目风险管理包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程。其中多数过程在整个项目期间都需要更新。项目风险管理的目标在于增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。

项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。已知风险是指已经识别并分析的风险，可通过具体过程对这些风险进行规划，但是，无法对未知风险进行积极管理。就未知风险而言，项目团队可采取较谨慎的应对措施是就这些风险分配应急储备。总而言之，要想取得成功，组织必须承诺在整个项目进程中积极并一贯地采取风险管理。项目风险管理过程包括以下内容。

1.风险管理规划

认真、明确的规划可提高五个风险管理过程成功的概率。风险管理规划指决定如何进行项目风险管理活动的过程。风险管理过程的规划对保证风险管理（包括风险管理程度、类型和可见度）与项目风险程度和项目对组织的重要性相适应起着重要作用，它可保证为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立风险评估的统一基础。风险管理规划过程应在项目规划过程的早期完成，因为其对成功完成过程至关重要。

2.风险识别

风险识别指确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载下来。参加风险识别的人员通常可包括：项目经理、项目团队成员、风险管理团队（如有）、项目团队之外的相关领域专家、顾客、最终用户、项目经理、利害关系者和风险管理专家。虽然上述人员是风险识别过程的关键参与者，但应鼓励所有项目人员参与风险的识别。

风险识别是一项反复过程。随着项目的进行，新风险可能会出现。重复的次数以及谁参与每一个反复过程都会因项目而异。项目团队应参与该过程，以便针对风险制定相应的应对措施，并保持一定责任感。项目团队之外的利害关系者也可为项目提供客观的信息。风险识别过程通常会直接引入下一个过程，即风险定性分析过程。有时，如果风险识别过程是由经验丰富的风险经理完成的，则可直接进入定量分析过程。有些情况下，仅通过风险识别过程即可确定风险应对措施，并且对这些措施进行记录，以便在风险应对规划过程中进一步分析和实施。

3.风险定性分析

风险定性分析包括为了采取进一步行动，对已识别风险进行优先排序的方法，例如，风险定量分析或风险应对规划。组织可通过关注高优先级风险来有效改善项目绩效。定性风险分析指通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和因素（如项目四大制约条件，即费用、进度、范围和质量的风险承受度水平），对已识别风险的优先级进行评估。

通过概率和影响级别定义以及专家访谈，可有助于纠正该过程所使用的数据中的偏差。相关风险行动的时间紧迫性可能会夸大风险的严重程度。对目前已掌握的项目风险信息的质量进行评估，有助于理解有关风险对项目重要性的评估结果。

风险定性分析通常是为风险应对规划过程确立优先级的一种经济、有效和快捷的方法，并为风险定量分析（如果需要该过程）奠定基础。在项目生命期内应该对风险定性分析进行重新审查，以确保其反映项目风险的实时变化。风险定性分析过程需要使用风险管理规划过程和风险识别过程的成果。风险定性分析过程完成后，可进入风险定量分析过程或直接进入风险应对规划过程。

4.风险定量分析

风险定量分析指在定性风险分析过程中对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行分析。风险定量分析过程是对这些风险事件的影响进行分析，并就风险分配一个数值。风险定量分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，该过程采用蒙特卡洛模拟与决策树分析等技术，以便：①对项目结果以及实现项目结果的概率进行量化；②评估实现具体项目目标的概率；③通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险；④在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的切合实际的费用、进度或范围目标；⑤在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理决策。

风险定量分析一般在风险定性分析之后进行，但是，经验丰富的风险经理有时在风险分析过程之后径直进行定量分析。有时，制定有效的风险应对策略并不需要风险量化分析。采用何种方法取决于时间，有无该项预算，以及对风险及其后果进行定性或定量描述的必要性。在进行风险应对规划之后以及作为风险监督和控制过程的组成部分，应重新进行定量分析，以确定项目总体风险是否得到满意的降低结果。重复进行定量风险分析所得的结果趋势可揭示需要增加还是减少风险管理措施，它是风险应对规划过程的一项依据。

5.风险应对规划

风险应对规划指为项目目标增加实现机会，减少失败威胁而制订方案，决定应采取的对策的过程。风险应对规划过程在风险定性分析和定量分析之后进行，包括确认与指派相关个人或多人（简称“风险应对负责人”），对已得到认可并有资金支持的风险应对措施担负起职责。风险应对规划过程根据风险的优先级水平处理风险，在需要时，将在预算、进度计划和项目管理计划中加入资源和活动。

风险应对措施必须适合风险的重要性水平，能经济有效地迎接挑战，必须在项目背景下及时且现实可行，而且，风险应对措施应由所有相关方商定并由一名负责人负责。通常，需要从几个备选方案中选择一项最佳的风险应对措施。

6.风险监控

风险监测与控制指识别、分析和规划新生风险，追踪已识别风险和“观察清单”中的风险，重新分析现有风险，监测应急计划的触发条件，监测残余风险，审查风险应对策略的实施并评估其效力的过程。风险监测与控制过程所使用的技术包括变差和趋势分析，要求使用项目实施过程中生成的绩效数据。风险监测与控制以及风险管理过程是项目生命期内不间断实施的过程。风险监测的目的在于确定：①项目的假设是否仍然成立；②风险的原有状态是否已经改变，以及其趋势分析；③是否遵循了恰当的方针与程序；应依据项目风险，对费用或进度应急储备进行修改。

风险监控可能涉及选择替代对策、实施应急或备用计划、采取纠正措施，或修改项目管理计划。风险应对负责人应当定期向项目经理汇报计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为适当应对风险所需采取的纠正措施。风险监控过程也包括为未来项目的利益更新项目经验教训数据库和风险管理模板。

1.3.9　项目采购管理

项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。组织既可以是合同中产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。项目采购管理包括为管理项目团队授权人员签发的合同或采购订单所需的合同管理和变更控制过程。项目采购管理也包括管理外部组织（买方）为从实施组织（卖方）获取项目而签发的任何合同，以及管理合同规定的项目团队应承担的合同义务。

项目采购管理过程具体如下。

1.采购规划

采购规划是确定哪些项目需求可以通过从项目组织外部采购产品、服务或成果，从而最好地满足某些项目需求。它涉及是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购。

当项目从实施组织之外取得项目履行所需的产品、服务和成果时，每项产品或者服务都必须经历从采购规划到合同收尾的各个过程。采购规划过程也包括考虑潜在卖方的过程，特别是在买方希望对发包决策施加一定的影响或控制的情况下。同时，也应考虑由谁负责获得或持有法律、法规或组织政策要求的任何相关许可证或专业执照。

项目进度计划可对采购规划过程造成重大影响，在制订采购管理计划过程中形成的决策也会影响项目进度计划，并与进度制定、活动资源估算和自制或外购决策过程交互作用。采购规划过程包括对每项自制或外购决策涉及的风险，以及为缓解风险或转移风险给卖方而计划使用的合同类型进行审核。

2.发包规划

发包规划指支持询价过程和选择卖方过程所需文件的准备。它以采购管理计划、合同工作说明书、自制或外购决策以及项目管理计划为依据。

3.询价

询价指从应征的卖方那里取得就如何满足项目需求的应答，如投标书和建议书。该项过程的大部分实际工作由相应的卖方完成，项目或买方通常无需支付任何直接费用。

4.选择卖方

卖方选择过程指接受投标书或建议书，并根据评估标准选定一个或多个可接受的合格供应商。在卖方选择过程中，有许多因素需要评估。例如：价格或费用可能是有现货供应产品的主要决定因素，但如果事实表明卖方不能及时交付产品、服务或成果，则所建议的最低价格就未必具有最低的费用；建议书通常分成技术（方法）和商务（价格）两部分，两者分别进行评估。有时，也要求加入管理部分作为建议书的组成部分，此时也应对管理部分进行评估；关键产品、服务或成果可能需要多个卖方，以降低与交付进度和质量要求相关的风险。

5.合同管理

买卖双方进行合同管理都是为了类似的目的，双方确保本身与对方都履行其合同义务，并确保自身的合法权利得到保障。合同管理是确保卖方的绩效符合合同要求和买方按照合同条款履约的过程。对使用多个产品、服务和成果供应商的大型项目来说，合同管理的关键是管理各供货商之间的接口。

合同关系的法律性质要求项目团队清醒地意识到合同管理中所采取行动的法律后果。出于法律方面的考虑，多数组织将合同管理作为与项目组织分离的一项管理职能看待。虽然合同管理者可能是项目团队成员，但他通常向另一个部门的领导汇报。在实施组织即项目卖方，通常也是如此。

合同管理过程指依据合同和既定的争端解决措施，审查并记录卖方当前的行为或截至目前的履约状态。另外，履约记录可以作为与卖方未来合作关系的依据。买方对卖方履约状态的评估主要是为了确认卖方对于实施本项目或项目的类似工作的胜任能力。在需要确认卖方未能履行其合同义务，买方考虑进行纠正措施时，也应进行类似的评估。合同管理包括按照合同的终止条款管理合同工作的提前终止（无论是有因终止、无因终止还是违约终止）。在合同收尾之前，可通过双方的共同协商，按照合同的变更控制条款对合同进行修订，这种修订并不总是能够做到对买卖双方都同等有益。

6.合同收尾

合同收尾支持项目收尾过程，因为两者都涉及验证所有工作和可交付成果是否可以接受的工作。合同收尾过程也包括诸如对记录进行更新以反映最终结果，将更新后的记录进行归档供将来项目使用的管理活动。合同收尾考虑了项目或项目阶段适用的每项合同。在多阶段项目中，合同条款可能仅适用于项目的某个特定阶段。在这些情况下，合同收尾过程只对该项目阶段适用的合同进行收尾。在合同收尾后，未解决的争议可能需进入诉讼程序。合同条款和条件可规定合同收尾的具体程序。

合同提前终止是合同收尾的一项特例，可因双方的协商一致产生或因一方违约产生。双方在提前终止情况下的责任和权利在合同的终止条款中规定。依据这些合同条款和条件，买方可有权随时终止整个合同或部分项目。但是，根据这些合同条款和条件，买方可能需要因此对卖方的实施准备工作进行赔偿，并对被终止部分相关的已经完成和被验收的工作支付报酬。

1.3.10　项目干系人管理

项目干系人管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。干系人管理还关注与干系人的持续沟通，以便了解干系人的需要和期望，解决实际发生的问题，管理利益冲突，促进干系人合理参与项目决策和活动。应该把干系人满意度作为一个关键的项目目标来进行管理。项目干系人管理主要包括以下过程。

（1）识别干系人。识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。这些信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力及对项目成功的潜在影响等。

（2）规划干系人管理。基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。

（3）管理干系人参与。在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要和期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。

（4）控制干系人参与。全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。

以上四个过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程项目作用。每个项目都有干系人，他们受项目的积极或消极的影响，或者能对项目施加积极或消极影响。有些干系人影响项目的能力有限，而有些干系人可能对项目及其期望结果有重大影响。项目经理正确识别并合理管理干系人的能力，能决定项目的成败。

1.3.11　项目管理五大过程组

项目管理的生命周期通常有一个较明确的阶段顺序。这些阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。根据项目内容、阶段划分的不同，项目管理的任务也有所区别。但是一般认为项目的每个阶段应该涉及管理上的不同特点并提出需要完成的不同任务。所以说，项目的生命周期与项目管理的生命周期是相吻合的。表1.2提出了一种项目阶段的划分方法并说明了每个阶段应该采取的管理行动。图1.6则显示了这几个阶段之间的联系，箭头代表信息的流向，各个阶段通过所产生的结果而相互联系，其中一个阶段的结果或成果往往成为另一阶段的投入。图1.7显示了五个过程组之间的重叠关系，无论如何划分，对每个阶段开始和完成的条件与时间要有明确的定义，以便于审查其完成程度。

1.3.12　项目管理知识体系结构视图

本节详细阐述了PMBOK给出的项目管理知识体系中的十大知识领域，表1.3给出了项目管理过程组与知识领域之间的关系，图1.8给出了这十大知识领域结构视图。在该结构视图中，对项目管理的十大知识领域所涉及内容之间的关系进行了概括，读者可以通过该结构视图清楚地了解项目管理十大知识领域的相互关系和作用。

续表