2.2 企业集团管理控制理论综述
2.2.1 管理控制理论综述
本书在管理控制基本理论部分，主要从管理控制概念内涵、管理控制基本模式以及管理控制系统框架等三个方面予以总结和介绍。
1.管理控制概念的界定
管理控制作为战略实施的手段或工具，其理论渊源可追溯到战略管理与管理会计等学科。虽然管理控制目标清晰，但在概念界定上一直存在争议。早期的控制是作为管理的一项职能出现的，它通过检验企业的经营管理行为、结果是否与既定的计划、指令、制度和控制规则相一致来实现闭环化管理，这是一般意义上的管理控制概念。Anthony(1965)认为：“管理控制是经理人员为实现组织目标，富有效率(Effectively)和效益(Efficiently)地获取和使用资源的过程。”同时，他还认为：“管理控制是介于战略规划和运营控制之间的中间环节。通过管理控制可以把两者联系起来，能够把战略目标分解成组织内部各部门的次级目标、把长期目标转换成短期目标。”Machin(1983)在全面界定“管理”、“控制”和“系统”这三个术语之后，在Anthony所下的管理控制定义的基础上，进一步分析指出：“现有MCS的定义存在语义学歧义，无法指导学者们将研究精力聚焦在控制过程上，MCS的主体部分应该是为了促进管理控制而在整个组织范围内系统开发的、正式的数据处理系统。”Chenhall(2003)在定义管理会计时指出，管理会计是预算或产品成本核算行为的集合，管理会计系统(Management Accounting System，MAS)是为实现企业目标而采用的财务指标体系，MCS是一个比MAS更加宽泛的概念，它还包括个人或利益集团控制(Personal or Clan Controls)等。Otley(1999)对MCS的内容进行了重构，并把内容重构后的MCS称为绩效管理系统(Performance Management System，PMS)。Ferreira和Otley(2009)在总结前人研究的基础上又把PMS定义为：组织为了传达由管理层确定的关键目标和目的，通过分析、计划、计量、控制、奖惩等手段来推动战略性过程管理和广泛推行绩效管理，以及为支持和促进组织学习与变革而采用并不断发展形成的所有正式与非正式的机制、流程、系统和网络。
总体而言，西方理论界对管理控制概念的界定可分为两种类型：第一种是狭义的管理控制(Management Control)，该类型的研究主要是从会计学、审计学、控制论等角度进行界定的，认为管理控制可以通过确定标准、评价业绩、纠正偏差等环节进行。第二种是广义的管理控制(Administrative Control)，该类型的研究主要从广义的角度研究和定义管理控制，认为管理控制应充分发挥管理的职能，尤其是控制职能，将管理控制定义为组织为引导员工实现目标而采取的所有方法。
2.管理控制的模式研究
奥特利等人(1995)在斯科特(1981)对组织进化的研究基础上，提出了管理控制的四种发展模式。(1)封闭—理性模式：假定管理控制系统是一种封闭系统，并致力于寻找理性的解决方法，强调的是定位上的普遍性和方法上的系统性；(2)封闭—自然模式：重视行为因素对管理控制系统影响的研究，对控制系统使用与运作中人的重要地位的认识逐渐提高，管理绩效评价的行为研究也开始出现；(3)开放—理性模式：注意到组织对环境的高度依赖性，强调管理控制系统与外部环境之间的联系，权变理论和更多理性方法开始被应用在管理控制系统的研究中；(4)开放—自然模式：充分考虑外界环境对管理控制系统的影响，并充分重视人的行为因素，强调通过激励手段实现员工自身积极性的开发，注重价值或文化对组织成员行为的影响。
但如果从西方管理控制理论研究的发展历程看，西方管理控制理论研究发展的两条主线是管理控制行为因素的研究和管理控制权变因素的研究。行为因素研究是从理性观点到自然观点的转折点；权变因素研究是从封闭观点到开放观点的转折点。管理控制中的行为因素主要包括决策参与程度、工作目标难易程度、认知因素、控制位置等内容；管理控制的权变因素是指那些对管理控制系统运行产生直接影响的环境性因素。西方学者对这些因素与组织的相关性进行了大量的实证检验，正是以上两个方面理论研究的蓬勃兴起，才推动了西方管理控制理论从封闭、理性阶段发展到开放、自然阶段。
3.管理控制系统框架的研究文献
在管理控制理论发展的过程中，学者们根据自己对管理控制概念的界定，分别从管理会计、控制论等不同角度对管理控制系统进行了长期的研究，在这一领域已经形成了不少较为成熟的理论成果。现有的研究成果多针对管理控制系统中的具体程序实施、管理控制变量界定、管理控制标准或应用等进行研究。这方面的主要观点包括以下方面。
第一，以控制论为基础的管理控制系统框架。该类理论的代表人物是Peter Lorange和Michael S.Scott(1974)，他们用单纯的控制反馈机制来解释组织运行的发展行为，认为管理控制是以财务和会计为手段，由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的信息反馈回路，其根本目标是帮助管理部门完成组织目标。管理控制系统的规范化框架包括：相关控制变量的鉴别、良好的短期计划的设计、整套控制变量中短期计划实际完成程度的记录以及偏差的分析等。
第二，以财务和会计理论为基础的管理控制系统框架。该类理论的代表人物是Anthony(l998)，他构建的管理控制系统框架包括：(1)管理控制的环境，包括企业战略、组织行为、责任中心、转移价格等因素；(2)管理控制的过程，包括战略计划、预算编制、财务报告、业绩评价等；(3)管理控制的变化，包括不同的战略控制、服务组织、项目管理控制等。池国华(2005)等认为管理控制系统应该以业绩评价为核心，包括企业目标、战略规划、标准设置、报酬计划和信息反馈五个方面。颜军(2007)提出了由预算控制、集权与分权、业绩评价与报酬激励、内部协调与整合、信息系统共同构成的多元化公司管理控制系统研究框架。
第三，以控制手段为基础的管理控制系统框架。该类理论的代表人物是罗伯特·西蒙，他提出了四种管理控制系统模式：(1)边界控制系统，即规定组织可接受的活动范围；(2)诊断控制系统，即用于监督结果、纠正偏差；(3)信任控制系统，即激发和指导组织成员去探索、发现和追求组织的核心价值；(4)交互控制系统，即追踪不确定性，注重持续变化的信息，考虑潜在战略。张先治(2003)在研究西蒙的管理控制系统理论与方法的基础上，构建了我国的企业内部管理控制系统框架，即制度控制系统、预算控制系统、考评控制系统和激励控制系统。通过纵贯研究，Bruinmg(2004)认为信任和交互控制系统是更传统的、有价值的诊断式控制系统的补充或者是其中一部分，但不能取代诊断控制系统。在一个创业组织中，Collier(2005)发现非正式控制点，如群体规范、社会化和文化比正式控制更为重要，他同时还观察了控制模型是如何演化的，把SPMS(Subset of Performance Measurement Systems)和Simons的杠杆观点联系了起来。Tuomela(2005)发现了一种新的SPMS被交互式和诊断式使用。
第四，管理控制系统的广义整合框架。Fisher(1998)认为，如果不同控制系统的联系没有被确认，那么现有的研究管理控制系统的组成部分与条件变量关系的方法，将会导致错误的结论。Chenhall(2003)指出，孤立地研究管理控制系统的某一方面，可能会导致基于具体情境的危险模型。Den(1990)发现，尽管许多条件变量和管理控制系统的关系已经被发现，但总体来说这种联系还是比较弱的，而且结论也是支离破碎的、不完整的。Teemu Malmi(2008)指出，尽管管理控制系统作为一个概念已经在管理会计文献中存在了数十年，但是很少有理论和实证研究把管理控制系统作为一个集合概念体来进行研究，由此他构建了一个新的管理控制系统的架构，该架构由五个部分构成：计划控制、程序控制、激励控制、行政控制和文化控制，该架构是建立在决策制定和决策控制相区别的基础上的，并且提出了经理层用来指导员工行为的控制程序和方法。Zimmerman(1997，2001)提出了一种有用的区分决策制定和控制的方法。在公司中有一些会计系统主要着眼于为决策制定者提供信息，而另一些则主要指导员工的活动和行为。Mikko Sandelin(2008)检验了在成长型公司的背景下多种管理控制手段被集合使用的情况，指出要特别关注文化、人力资源、行为和结果控制之间的耦合关系。季皓(2011)则对已有的管理控制研究进行了梳理和概括，并以信息系统为支撑构建了管理控制体系的广义整合框架，同时他还将管理控制研究体系分为三个层次：第一层次从微观角度来解释管理控制体系，包括了管理控制的所有程序和方法，及其与可控内部环境的互动关系；第二层次是从宏观角度对于管理控制系统的全局性问题的研究；第三层次主要研究管理控制体系与文化、制度等外部不可控环境的互动关系。
2.2.2 企业集团管理控制研究现状
目前，国内外学者对企业集团管理控制的研究主要集中在管理控制的各类研究视角与基础概念、管理控制的体系划分与具体内容、具体的管理控制模式等方面。
1.企业集团管理控制的研究视角方面
自1965年安东尼对管理控制进行了较为全面的研究以来，学者们对管理控制的作用、方法程序、一般框架以及与组织战略的关系等问题进行了探讨。总结国内外学者们对企业集团管理控制的研究，可将其归结为五种视角。
(1)交易成本视角。
从交易成本角度研究企业集团管理控制是一个有效的手段。该类研究一方面将管理控制作为集团组织结构内的组成部分，研究交易特点与管理控制的关系；另一方面将管理控制从组织内部分离出来，单独研究交易特点与管理控制之间的关系。
Hennart(1991)以交易成本理论为基础，提出了层级控制、人员聘用与社会化控制、价格控制等三种控制方式。Gencturk和Aulakh(1995)则应用代理理论的观点，将控制分为过程控制和结果控制。Voosselman(2002)则以交易成本经济学为基础，分析了企业交易的特点与所需要的管理控制手段之间的关系，并将管理控制手段分为垂直型的管理控制和水平型的管理控制，不同的管理控制会产生不同的管理成本，而交易特点与管理控制手段的有效配合是提高效率和降低成本的关键所在。
(2)文化价值视角。
企业的文化价值观是影响管理控制系统设计与运行的重要因素之一。Chow、Shields和Wu (1999)从分权、活动的组织化、预算参与、标准的松紧、业绩评价参与、可控性考虑、业绩基础财务报酬七个方面研究了民族文化对跨国企业集团管理控制设计的影响。Stede(2003)对多业务单元的跨国公司与区域文化之间的关系进行了研究，指出同一跨国公司的各业务单元之间的管理控制系统会呈现出较大的相似性，这说明母公司文化对业务单元管理控制系统设计的影响力大于业务单元所在地的文化，跨国公司强调各业务单元管理控制系统的一致性。Bhimani(2003)研究指出在同一企业内部，由于不同人员的职业背景不同，对相同的事物可能会具有不同的文化价值观。
(3)跨国集团的管理控制视角。
跨国企业集团的发展引发了对跨国企业集团内部的各个企业成员由于地理位置、业务及文化等因素所引发的特殊的管理控制问题的研究。Martinez和Jarillo(1989)对跨国公司控制机制研究的演进过程进行了研究，将跨国公司的控制机制分为了正式的和结构化的机制，非正式的和非结构化的机制两种。他们认为，国际环境变化会影响行业的竞争形势，会迫使企业改变其战略以适应新的竞争形势并获得生存和发展的机会，而战略的变动推动了组织结构配置及相应的控制机制的演进。Timo Hyvonen等(2008)基于行为者网络理论，研究了在跨国公司当中部门级别的管理控制系统是如何产生的。他们收集了企业在实施ABC(Activity Based Classification)和ERP(Enterprise Resource Planning)过程当中不同的行为者做出的经验行为。该研究关注实施新的管理控制所需要的本体论措施、客体和主体之间的交互作用，以及产生新的中介的潜在可能性。Sinikka Moilanen(2008)利用Giddens的非嵌入和再嵌入的理念验证了跨国公司的管理控制系统，他以会计导向的西方母公司和其子公司之间的一个中间子公司的特定案例为例展开讨论，讨论的主题是会计是如何被用来联接公司不同部门之间有冲突的社会化系统的。研究发现，介于非嵌入和再嵌入过程之间的中间子公司可以利用会计符号(Accounting Signifiers)达到不同的控制目标。
(4)企业集团战略管理视角。
管理控制系统与企业集团的发展战略存在着密切的关系。不少国外学者从集团战略管理的视角研究了企业集团的管理控制问题，具有代表性的是战略管理会计学派，该学派的代表人物为 Bromwich 和 Simmons。Simmons(1994)提出了用控制杠杆来进行战略管理的思想，并将集团管理控制划分为四个子系统，分别是信念系统、边界系统、诊断控制系统和交互式控制系统。战略管理会计学派强调管理控制系统应提供有关公司竞争对手的成本、产品市场和战略等资讯的信息。
(5)管理控制的具体实施视角。
部分学者从企业集团内部的战略、组织与管理控制相互作用的关系角度进行了研究，重点分析了集团围绕战略实施进行的管理控制系统的开发、设计和更新等问题。张景奇(1994)对我国企业集团跨国经营中的母子公司控制问题进行了研究，指出母公司通过依托股权控制，进行财务控制、人事控制及建立定期报告制度，可设计统一的信息平台进行组织控制等。李福君(1998)则研究指出母子公司控制包含两个层面、五种手段。两个层面的控制即母公司层面的控制和子公司层面的控制，五种控制手段是指战略控制、投资控制、财务控制、人事控制和计划控制。竺素娥(2002)研究提出在母子公司管理中应建立一个完整、科学的集团财务控制体系，该体系应主要由财务组织控制、财务人员控制、财务制度控制、财务预算控制以及一定的控制环境条件等方面构成。张文魁(2003)以母子公司制为基础，将同时存在事业部或者直线职能管理单元的大型企业集团作为研究对象，研究了大型企业集团的组织结构设计、组织结构与管理控制的关系。王东民(2003)指出企业集团应建立有效的企业集团内部控制机制，母公司可以综合股权控制、财务控制、人事控制、信息控制、市场控制、文化控制等诸多方面对子公司进行有效的控制。
2.企业集团管理控制的基础要素方面
关于企业集团管理控制的目标，葛晨(2001)指出，企业集团管理控制的目标是为了使母公司与下属各业务单元的组织目标得以顺利实现，尤其是母公司设置或投资某一特定业务单元的具体战略目标得以执行，这是企业集团管理控制的纲领性目标。具体说来，它包括母公司权益最大化、母公司权益的安全性、企业集团目标的统一性、业务单元经营效率最大化。郭培民(2001)对企业集团(文中为母子公司)管理的目标定位进行了实证研究和理论分析。该研究指出，在母子公司管理中，涉及三个利益主体，分别是：母公司、下属业务单元以及企业集团网络整体系统。在企业集团管理目标的选择上，仁者见仁，智者见智，各有不同的看法与选择，他对这三种管理目标取向进行分析后得出的结论是：最为合理的管理目标是企业集团网络系统整体利益最大化的目标，而实证分析结果也证明了这一点。单纯母公司利益导向会引导母公司不惜以下属业务单元的长期发展为代价来寻求母公司的短期利益最大化，从而使企业集团系统陷入恶性衰退中；而单纯的以业务单元的利益为导向，将会牺牲母公司的利益，并增强各业务单元独立发展的能力，这会破坏企业集团间的分工，降低业务单元对整个系统的依赖性，从而导致企业集团系统的裂化。选择以企业集团整体利益最大化为管理目标，是一个实现“双赢”发展的管理目标，不仅有利于母公司的发展，而且还有利于业务单元的发展，这一管理目标已经得到了越来越多的认可。王璞(2003)认为，对企业集团各成员单位的系统化研究的核心目标是要保证“整体价值的最大化和战略发展的协同性与可持续性”。具体表现为整体利益最大化、可持续性发展、战略协同性、规模经济效应、优化资本结构、资源的配置效应、财务协同效应、品牌效应、技术创新能力、市场扩张能力等。以上目标中整体利益最大化、战略协同性、财务协同效应、品牌效应等更能体现母子公司控制的特定目标，其他目标是单体企业与母子公司的共性目标。
此外，部分学者还从企业集团内部的战略、集团治理、权力配置等角度进行了研究，重点分析了企业集团围绕战略实施进行的管理控制系统的开发、设计和更新等问题。如我国学者张文魁(2003)认为企业集团管理控制不仅包括母子公司各自的管理与治理，还包括母子公司关系的协调问题；王凤彬等(2008)则认为企业集团管理控制体系是为解决企业集团内部母子公司之间的责权利管理所设计的一系列制度安排。
3.企业集团管理控制体系的划分与具体内容方面
(1)企业集团管理控制体系划分方面。
关于企业集团管理控制体系的划分，即企业集团管理控制体系所包含的内容，国内外学者形成了较为丰富和系统的研究体系。Simons(1994)较早提出了用控制杠杆来进行战略管理的思想，并将管理控制划分为四个子系统，分别是信念系统、边界系统、诊断控制系统和交互式控制系统。张景奇(1994)对我国企业集团跨国化经营中的母子公司控制问题进行了研究，指出母公司通过依托股权控制，进行财务控制、人事控制及建立定期报告制度，可设计统一的信息平台进行组织控制等。曾纪幸等(1998)把管理控制划分为四类：行政管理控制、人员管理控制、绩效管理控制以及文化管理控制。李福君(1998)则研究指出母子公司控制包含两个层面、五种手段。两个层面的控制即母公司层面的控制和子公司层面的控制，五种控制手段是指战略控制、投资控制、财务控制、人事控制和计划控制。张文魁(2003)以母子公司制为基础，将同时存在事业部或者直线职能管理单元的大型企业集团作为研究对象，研究了大型企业集团的组织结构设计、组织结构与管理控制的关系。李武、席酉民(2002)认为利用委托代理理论研究管理控制存在局限性，所以从和谐理论的角度构建了和谐控制理论。余明助、秦兆玮(2002)把控制分为行为控制、产出控制、社会控制三种类型，其中行为控制是指组织通过集权官僚控制、清楚的程序、紧密的监督和行为评估来影响个人或群体达成目标的过程所采取的手段；产出控制包括绩效标准设定、评量、采取修正行动的传统性控制，对子公司运作阶段成果的评估控制等；社会控制又称为文化控制，它会透过共享的价值观与文化，在管理者之间建立起具有共同目标、价值观、信仰的环境，以便能够控制其行为与决策。竺素娥(2002)研究提出在母子公司管理中应建立一个完整、科学的集团财务控制体系，该体系应主要由财务组织控制、财务人员控制、财务制度控制、财务预算控制以及一定的控制环境条件等方面构成。李德智(2003)指出母公司对子公司的控制以股权控制、授权控制和约定控制为基础，并通过股权、人事、财务和战略控制方式来实施控制权。葛京(2003)等对跨国企业集团内部控制机制进行了研究，提出了跨国公司内部控制的权变模式。王东民(2003)指出企业集团应建立有效的集团内部控制机制，母公司可以综合股权控制、财务控制、人事控制、信息控制、文化控制等诸多方面对子公司进行有效的控制。
当然，更多的学者将企业集团管理控制内容界定为管理控制手段，并取得了一系列丰硕的研究成果，如陈志军(2006)将母子公司管理控制手段具体划分为文化控制、战略控制、人力资源控制、财务控制、信息控制及绩效控制，2010年又进一步加入了知识控制、品牌控制、供应链控制等内容。
(2)企业集团股权控制管理方面。
目前有关企业集团股权控制的研究较少且并不深入，仅有的几篇文献包括以下内容。杨忠(2001)总结了无论是基于参股还是控股的股权控制都具备确定性、稳定性、公开性及基础性等特征。高勇强和田志龙(2002)则将母公司对子公司的股权控制分为基于控股权的控制模式和基于非控股权的控制模式。王斌、张虹红(2005)从大股东与少数股东的收益倒置现象出发，分析了企业集团股权设计的特点与原则，并对控股比例与控股链条长短进行了讨论。朱光海、廖春良(2006)指出，企业集团控制的代理问题实际上就是股权控制的代理问题。在较低的所有权水平上，控股股东的侵占能力和程度随股权比例的提高而增强，控制性股东常通过金字塔结构、交叉持股、二元股份结构、多重持股及各种股权结构的综合运用等手段，使所有权与控制权相分离，使其控制权大大超过所有权，在增强对非公允关联交易的操控能力的同时，降低非公允关联交易的机会成本，从而产生更严重的代理问题。胡占琪(2007)在分析国内外有关国有控股企业集团(公司)投资与股权治理决策理论的基础上，应用合作博弈论与非合作博弈论研究了企业集团内特殊关系投资、讨价还价、费用分摊等问题，构建了非平均政策倾向下的动态博弈模型和完全信息的动态博弈决策模型；并在此基础上，应用管理控制理论分析了国有控股企业集团(公司)股权控制的特点与方式，提出了关于股权及上市子公司的治理措施和母公司对子公司股权的控制手段。陈彦博、张昆(2008)指出企业集团股权结构设计需要把握四个原则：整体性、可管理性、扁平化以及清晰化。王凤芹(2010)从投资的三个环节：投资入股、公司治理、适时退出分别探讨了企业集团对所投资企业的股权管理方式。刘存友(2010)分析了企业集团股权管理的重要意义与实施原则，并指出企业集团股权管理体系构建要从四方面着手，即首先要明确企业集团总部的功能定位；其次要建立股权管理的组织体系和制度体系；再次要建立股权管理的信息系统，并对集团股权实施分类管理；最后应建立科学的股权管理评价考核体系。
更多的关于企业集团股权控制管理的研究文献集中于分析企业集团股权结构与企业集团投融资管理、多元化战略、企业绩效、企业价值等方面的关系研究上，这些相关研究对本研究也有一定的启发与指导作用。例如赵颖(2006)在分析国有大型集团公司投融资管理普遍存在问题的基础上，通过分析与投融资管理的关系，论述了国有大型集团公司股权关系重构的必要性和股权关系重构的目标。陈林、周宗放(2009)分析了母子公司价值之间的相关性与母公司持有子公司股权的比重之间的联系，然后通过母子公司价值之间的相关性与母公司持有子公司股权比重之间的联系，分析了母子公司之间信用风险的传递与它们股权之间的关系。王学工、刘人怀(2009)将2005 年在沪、深两地上市的制造业类企业作为研究样本，对我国企业集团的股权结构与绩效的关系进行了理论和实证分析。张华(2010)以房地产行业中已经成功实施整体上市的公司为样本，选取了反映公司绩效的财务指标，通过整体上市前后公司财务指标与行业平均指标差异值的实证对比，实证分析了不同股权结构的集团的整体上市对绩效的影响。薛光红(2010)探讨了集团公司的股权结构和多元化战略是否会同时对集团绩效产生影响，以及多元化战略是否在股权结构与集团绩效关系中具有中介效应。陈志军、薛光红(2010)基于委托代理理论，选取中国181家上市集团公司2006—2008年的数据为研究样本，对企业集团的股权结构与多元化程度的关系进行了实证研究。姚宏、王范和张晓红(2011)通过研究希望集团的股权结构变革，并将这种变革与中国的公司治理背景和企业生命周期相结合发现，家文化、多元化经营战略与政治关联对我国家族企业股权结构的发展演变具有深刻的影响，而且股权结构与公司治理的成熟度与家文化存在一定的互补性。
(3)企业集团信息管理控制方面。
Hennart(1991)以交易成本理论为基础，分析了母公司对子公司的控制方式，认为如果母公司的信息来源分散，面对子公司的风险较大，即面临高欺骗、低规避成本时，母子公司交易成本很高，宜采取层级控制或是社会化控制来降低交易成本。Pat Finnegan和Sinead Ni longaigh(2002)研究了信息技术在母子公司中的控制作用，指出母公司能获取子公司高质量的信息，支持战略决策，大大加强母公司推行标准及执行战略的能力，尤其是母公司可以迅速了解集团内的整体运营状况，并立刻对子公司的危险行为做出风险预警。傅元略(2003)通过分析适时财务监控与公司治理的关系，剖析了公司不同管理层次的适时财务监控的实时需求，从公司治理的基本需要对公司价值流再造、公司信息系统变革和适时财务监控机制重构三个方面进行了初步研究，建立了网络适时财务监控在公司治理实务中应用的基本框架。霍国庆(2004)则对企业信息资源集成管理战略理论进行了深入研究，并指出战略信息集成是企业战略执行的基础， 战略执行和决策的质量在很大程度上取决于信息资源集成的质量。韦华宁(2005) 在对中国企业战略执行现状的调查与分析的基础上， 发现目前我国企业战略执行进程和效果未能得到有效的监控，信息系统已成为财务战略执行的“短板”。CrieDominique(2006)教授总结了以往的文献和企业实践中得到的经验，定义并讨论了价值信息链(Value Information Chain)，他从企业数据收集(包括自身和市场数据)谈到数据质量管理、绩效管理和知识管理，认为优化价值链的关键就是解决信息集成缺失问题，即提供信息的集成度。许强、刘翌(2006)在强调知识是企业拥有的最重要的资源与获得竞争优势的最终源泉的基础上，提出了企业集团组织架构的创新变化：一是以资本为纽带的企业集团科层结构逐步被以知识为纽带的网络结构所取代；二是企业集团内部知识主体从传统的战略经营单位转变为模块化的集束式组织；三是企业集团知识的虚拟整合模糊了企业集团边界，推动了企业集团专项核心能力的发展。吕蓬(2006)在分析出版集团的现状和存在的问题的基础上，提出集团要建立财务信息反馈系统、要采取对子公司的审计等应对措施。张瑞君、朱以明、夏坤(2007)通过对中国电子信息产业集团在IT环境下提高集团财务战略执行力的研究发现，制约集团财务战略有效执行的主要原因之一在于信息治理的缺失。潘爱玲、吴有红(2010)的研究发现，随着企业集团网络范式的兴起，母子公司的角色和地位发生了重要变化，企业集团内部的信息合作越来越重要。为了获取网络资源整合的战略优势，企业集团必须进行以合作为导向的信息结构网络化变革，并建立高效的信息合作平台和保障机制。武鹏、鲍新中、胡光烁(2011)则指出，会计信息监管是集团公司应对下属子公司财务作假的有效方式之一。
(4)企业集团风险管理控制方面。
聚焦到企业集团风险管理，在这方面大部分学者的研究对象主要分布在企业集团战略风险管理、财务风险管理以及投资风险管理等方面。
第一，关于企业集团的战略风险管理。Christopher J.Clarke和Suvir Varma(1999)认为，企业集团风险是一个战略问题，提出应把风险管理融于战略经营过程之中，与生产战略、营销战略等一起形成支持集团公司经营战略的支持系统；Prahalad和Doz(1981)认为，母公司对子公司的战略性控制方式有两种：一是母公司拥有子公司所需的资源，如资本、技术、管理能力等；二是对子公司实施组织控制设计，使母公司对子公司的控制程度能维系在一定的可控范围内。杨华江(2001)从集团公司战略管理的需要出发，对公司战略管理过程中因环境和公司内部的变化对公司业绩和战略目标的实现有重要影响的风险因素进行了分析，还结合集团公司经营管理的特点，提出了辨识、评估经营战略风险的方法，并对集团公司如何建立有效的战略风险控制机制进行了探讨。郭菊娥、王琦、杨华江(2005)构建了识别企业集团战略风险属性等级的数学方法，并将其应用在了青岛啤酒有限集团公司的战略风险识别中。
第二，关于企业集团的财务风险管理。现有的关于企业集团财务风险的研究文献较多，主要集中于以下方面。
一是，以财务风险内涵与特征作为切入点，剖析其管理控制措施，如刘巨钦(2000)认为，企业集团所面临的主要的财务风险形式是投资风险和筹资风险，并提出了一系列防范和控制财务风险的应对措施。甘永生(2005)指出，企业集团为控制公司的财务风险，可以运用风险规避、风险转移、风险防范、风险隔离等一种方法或者几种方法的结合来达到控制财务风险的目的。李焰、陈才东、姜付秀(2008)运用1998—2006年期间沪、深两地上市公司的样本数据，从财务风险的角度探讨了集团化运作的经济后果。张晓玲(2009)在分析我国企业集团全面风险管理现状的基础上，探讨了财务风险与战略风险、市场风险、运营风险、法律风险的关系，认为财务风险管理应贯穿于各种风险管理中，它处于核心地位、是全面风险管理的重点，并构建了以财务风险管理为核心的企业集团全面风险管理体系。曹慧婷(2010)通过对集团公司财务风险控制策略及财务风险相关理论的探讨，从集团公司的财务风险特征入手，提出了一些风险控制的策略。
二是，越来越多的文献开始运用风险控制模型来对企业集团财务风险进行综合分析与全方位的管理控制。如Robert D.HamiltonⅢ、Virginia A.Tayer和Reger J.Kashlak(1996)构建了基于政治风险模型、经济风险模型、文化差异风险模型的企业集团财务风险识别与防范的三维模型，并提出可以由此决定适应的控制体系。Robert D.HamiltonⅢ和Reger J.Kashlak(1999)又提出一种概念化的分析方式，用来对跨国子公司在不同的国家环境下选择子公司风险控制系统的可能性进行评估，即将东道主国家的财政政策、文化差距和潜在的风险影响因素，引入到上述三维模型中去描述恰当的风险控制体系，以期对子公司经理人员的行为产出进行风险控制的测评与评估。
三是，也有的研究主要侧重于对企业集团财务风险控制方式的系统剖析。Youssef(1975)将母公司对子公司的控制分为直接控制和间接控制，其中直接控制包括高管委派与培训、一般性或例行监督等；间接控制指母公司通过第三方派人员检查子公司经营与风险管理情况、为子公司设计标准化的组织结构、为子公司提供标准化的流程与财务账务程序等。Garnier(1982)认为，跨国母子公司之间存在的风险可分为以下三种情况，一是母公司对海外子公司依存度越高，则风险越大，这种情况下要采取集权控制措施；二是母国与东道国在政治、法律、文化、金融等方面的差异越大，母公司误解当地子公司信息的可能性及风险越大，这种情况下就需要采取分权决策控制措施；三是子公司所处环境变动程度及不可预测性很大时，就需要进一步提高子公司决策的控制权限。Ouchi(1979)、Taylor和Kashlak(1996)、Hill(1997)等经研究，将跨国企业集团母公司对海外子公司的控制机制分为输入控制、行政组织控制、产出控制和文化控制。谢志华(2001)提出应从母公司出资者财务的视角，针对母公司对子公司的产权控制、母子公司内部治理结构及财务管理体制等组织设计及财务监控安排设计，形成母公司对子公司的财务激励与财务约束，以确保母公司对子公司出资本金的保全及增值。尚衍国(2004)认为，母子公司的控制体系是以母子公司财务控制为核心，以组织和流程控制为过程，以风险控制为目的的。
第三，关于企业集团的投资风险管理。张继德(2008)和尹晓阳(2011)认为企业集团投资风险的内容包括对外投资风险、集团内部项目投资风险和企业集团内部企业之间的相互投资风险，其中集团公司对子公司重大投资活动产生的风险管理则是企业集团投资风险管理区别于单体企业投资风险管理的重要方面。张一妙(2010)探析了现代企业集团投资风险管理的过程，并提出了控制投资风险的策略。白杰(2011)对企业集团投资风险分类、特征、成因等进行了分析，并将风险传导思想纳入到全面风险管理中，详尽阐述了企业集团投资风险传导的关键要素：风险源、风险事件、风险载体和传导路径，并由此形成了风险传导关系图和传导的路径图，进而提出应从风险源、风险传导路径和风险传导载体等方面对企业集团投资风险进行控制。
第四，还有的文献重点研究了企业集团风险管理的相关程序和方法，如吴建军等(2006)考察了旨在克服子公司经营者“道德风险”的企业集团财务控制与激励机制；潘爱玲和吴有红(2005)借鉴COSO委员会的《企业风险管理——整体框架》构建了企业集团的内部控制框架，并在该框架下讨论了企业集团的风险控制。然而，上述研究基本上没有考虑网络关系对企业集团风险管理的影响，因此忽略了网络化生态环境中企业集团所面临的新型风险，从而影响了风险管理模式的适用性及其实施效果。
(5)企业集团预算管理控制方面。
目前，对于企业集团预算管理的研究成果分散在单个企业预算管理和企业集团管理等几个领域的研究成果中，较少有专门以企业集团预算管理为研究对象的系统化的研究文献。本节的集团预算管理研究综述是在总结单体企业预算管理理论研究与实践发展的基础上，结合企业集团预算管理的实际，综合整理得出的。
第一，企业集团预算管理的形成期：19世纪初—20世纪40年代。
“预算”一词来自拉丁语“bulga”，意为运送食物的皮袋，原来指作为国家容器使用的钱袋。预算在运用于企业之前主要是以“政府预算”的形式服务于国家的，目的是提高效率、节约开支。18世纪，亚当·斯密(Adam Smith)在其《国富论》中对国家税收原则和政府支出范围的论述，可以被看做是从经济学角度对政府预算的最早研究。
20世纪初，美国首先将预算作为管理手段应用到了企业广告费的分配中，目的是限制支出(小林健吾，1998)。1911年，泰罗出版了《科学管理原理》，主张通过专业化分工及标准化作业，提高生产效率、降低产品成本。1921年，美国政府颁布的《预算与会计法案》(The Budget and Accounting Act)使预算管理的功能被更多的人所了解，并对当时私营企业推行的预算管理产生了极大的影响。1922年，McKinney出版了美国第一部系统论述预算控制的著作《预算控制论》(Budgetary Control)，全面介绍了预算控制理论，把过去零散的、非系统性的预算发展成为了具有科学性、系统性的经营工具。该书的出版标志着成本预算管理理论开始形成。1925年，李·汉恩(Le Hahn)在其所著的《工业成本计算》一书中论述了企业经营计划的内容。1930年，他又出版了《企业经济计划——商业预算》一书，进一步丰富了成本预算管理理论。第一次世界大战后，美国经济得到了迅速发展，随着集团规模的不断扩大，以卖方市场为主导的社会经济条件决定了集团预算更侧重于生产领域，标准成本法、差异分析法等成本控制方法的推广与运用，使得企业集团生产效率不断提高。其他国家如英国、日本、德国的一些集团纷纷开始仿效，积极采用成本预算管理的理念与方法。这是预算管理思想在企业集团得以应用的最初形态。
20世纪40年代，随着经济的进一步发展，集团外部环境日趋复杂，竞争日渐激烈，世界经济开始由卖方市场向买方市场转换。为了谋求发展、提高企业竞争力，很多企业就把一些专门用来提高企业内部管理水平和经济效益的方法融合到预算管理中，建立了量化的财务管理模式，帮助集团管理当局进行预测、决策、组织和控制生产经营。预算管理由过去单纯的成本控制扩展为对财务资源的规划、协调与控制(邹韶禄，2004)。相对于成本预算，财务预算大大强化了其协调与激励的功能。
第二，企业集团预算管理的发展期：20世纪50年代—20世纪70年代。
20世纪40年代末，外部环境的变化迫使企业集团为了满意的利润开始关注销售、生产、采购、资本支出等影响企业利润的各种因素分析，财务预算最终发展为全面预算这一综合性的管理系统，并且加强了与外部环境的互动。利润导向的全面预算管理模式逐渐形成。实践的发展迫切需要与之相匹配的预算管理理念、预算管理方法及预算管理技术的更新。此阶段比较有代表性的是“预算参与”理念的提出及“零基预算”方法的运用。
20世纪50年代初，西方各种先进管理思想的产生对预算管理理论产生了积极的影响，其中影响较大的是行为科学。行为科学理论着重研究组织的社会心理系统，注重人的因素及人在具体组织中的行为方式。在行为科学管理思想的影响下，预算管理增加了行为引导的内涵。Argyris(1952)提出企业在预算程序上应当采取“预算参与”(Budgetary Participation)的方式，即让工人能够参加预算目标的制定过程，提出他们的意见，从而更好地实现预算目标。虽然Argyris在1952年就提出了“预算参与”的概念，但后续的案例研究直到1968年才出现(如Hofstede，Low Shaw等)。Low Shaw(1968)用两年多的时间调查了某零售企业的预算过程，结果发现过多的预算参与导致了“预算松弛”行为的产生，Schiff和Lewin(1968)的研究也印证了预算管理中存在预算松弛行为。此后，“预算松弛”一直成为理论界与实务界所关注的热点问题之一。Verne B.Lewis(1952)在《预算编制理论新解》中首先提出了零基预算的概念。1970年，彼得·派尔(Peter A.Pyhrr)首先成功地将原用于政府预算的零基预算法应用到了公司费用预算的编制之中，之后该方法在企业集团实践中得以迅速推广。
以目标利润为导向的预算管理模式在美国的杜邦公司、通用汽车公司得到成功应用后很快成为了大型企业集团的标准作业程序，从而处于集团管理控制系统的核心位置。调查结果显示，有63.5%的企业集团以目标利润为预算编制的出发点(邹韶禄，2004)。预算管理在这一时期得到发展与完善之后日渐趋于成熟，形成了如今被称为“传统预算管理”的标准模式(刘俊茹，2006)。
第三，企业集团预算管理的改进期：20世纪80年代至今。
随着创新周期的加快、外部环境的变化及竞争程度的加剧，传统预算固有的局限性日渐束缚了预算功能的发挥。为此，有学者提出预算应该废止。Stephen Lyne和David Dugdale教授认为，尽管预算略显耗时和缺乏精确性，但业界并没有对传统预算形成普遍的不满，而且，随着诸多现代管理理念的引入，预算改进已变得越来越重要。预算改进主张将传统预算管理框架与先进的管理控制理念和信息技术结合起来，修正传统预算的程序和方法，使传统预算与组织环境更加匹配。具体方法包括战略预算、作业预算、持续改进预算(Kaizen Budget)、价值预算与全面整合预算。
1)战略预算。战略管理思想的导入使人们认识到集团预算管理必须突破片面追求短期利润的短期思维，以战略为导向，才能重新焕发其生命力。Ruhl和Hartman(1994) 通过案例分析了企业目标、战略与预算的关系。他们指出，预算不但能把集团目标、战略传递给相关预算人员，而且通过预算可以体现集团目标及战略的执行情况，并可以对其加以反馈、修正及动态优化。汤谷良、李苹莉、何成梁(2000，2002，2004)认为预算是公司战略实施的保障与支持系统，他们以全面预算的战略导向为起点，提出应构建战略导向下的预算目标体系模型，通过多元化与战略更加匹配的预算目标体系，实现预算管理和战略控制两个系统的有效对接。上海财经大学《上海宝钢集团第一钢铁有限公司全面预算管理模式》课题组也提出应从战略的角度设计企业集团的全面预算管理模式。邹韶禄(2004)将战略思想有效地融入到预算管理的各个环节，构建了基于战略导向的企业全面预算管理体系。正如英国GKN集团给预算重新所下的定义：“预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段”。
随着战略思想的引入，企业集团战略与预算管理呈现出了良性互动与协调发展的局面，一方面，集团战略的导向作用提高了集团预算管理效率；另一方面，集团预算管理的适时调整与信息反馈加强了集团战略的动态优化，使集团战略得以更加贴合集团发展的需要。
2)作业预算。随着作业成本法在实务界的成功推广，面对预算管理发展的举步维艰，有学者建议把作业成本法思想导入预算管理中。Cooper和Kaplan(1998)提出了新的预算方法ABB，即通过预测计划期生产、销售数量，从而预测相应的作业，力求达到资源的最优配置。作业预算使得员工有责任和义务进行自我管理作业活动以达到执行作业的目标，并能够反映出在竞争压力的影响下，员工对生产作业的高度关注(Antos和James；1994，1999)。刘志远(2001)借鉴西方的管理理论和成功经验，从作业基础预算的“作业消耗资源，产品消耗作业”的指导思想出发，提出可以通过预测计划期生产、销售产品数量，来预测相应的作业。欧佩玉、王平心和汪应洛(2004)在详细介绍了作业预算(ABB)国内外的研究成果的基础上，提出作业预算是一个与企业战略目标联系在一起的计划过程，它为控制提供了业绩计量目标，为资源的合理配置提供了有效依据。潘飞和郭秀娟(2004)就作业基础预算与企业战略、价值链优化之间的关系进行了研究，认为作业预算的透明性使得企业资源配置可以实现最优化，可以改善决策制定和业绩评价、提高经营灵活性。
作业成本法与预算的整合产生了作业预算管理模式。作业预算通过识别增值和非增值作业，实现流程和作业的不断改进，加强了企业集团内部横向的、流程的联系，使得集团战略最终在企业的日常经营活动中得以体现和明确。
3)持续改进预算。Tanaka(1993)认为在管理会计领域有两种相对较新的方式在挑战传统的预算，那就是目标成本和持续改进预算(Better Budgeting)。持续改进预算是一种在最终预算中明确体现不断改进要求并实施所有改进计划的预算方法，但对预算进行改进的理论前提是预算在管理控制中的核心地位不可动摇。这种方法尽管取得了一定成效，但还是比较孤立地研究预算问题，没有更多地考虑如何解决传统预算对组织行为的负面影响等问题，显示了较大的局限性(刘俊茹，2006)。
4)价值预算。价值管理是一种通过正式而系统的管理增加企业价值的方法，它认为所有的支出，都必须对它能为企业创造多少价值进行评价，它可以将企业战略、企业价值与预算密切相连。章显中(2002)认为预算在本质上是一种价值控制系统，它在有限资源的约束条件下，通过对投入资源的价值进行配置和最佳运用以实现产出的最大化，进而完成企业总体战略目标。张瑞君、殷建红(2006)从新的视角，将信息技术、价值链、预算管理三者结合，探索基于价值链的动态预算管理，实现了实物价值链与由预算信息所形成的虚拟价值链的结合。孙洁(2007)提出了行为价值预算管理模式，其核心就是运用行为价值管理思想，利用三维会计信息系统所提供的基础信息，以行为主体的经济行为的价值作为预算对象，以追求总行为净值(即行为增值减行为减值)最大化为目标，通过预算的编制、执行、调整和考评来进行行为价值的预算管理。虽然对于价值预算的研究更多地停留在理论探讨上，没有更详细的关于实际运用的描述，但是它们为企业集团预算管理提供了新的理念和方法。
5)全面整合预算。随着企业管理理论的发展及社会经济实践的推动，各种企业管理理念、管理方法以及管理手段不断融入到集团预算中来，并为预算管理所用。于增彪(2001)主持的“管理会计应用与发展典型案例研究课题组”，以中原油田集团预算管理经验为素材，提出预算管理系统包括编制、执行、计量、分析、报告、奖惩、鉴证(内部审计)和计算机支持八大模块，同时认为预算管理作为系统具有技术、组织、执行和环境四个层面。这纵向的八个模块和横向的四个层面构成一个新的预算管理模式——全面预算整合模式，它可以用来连接集团内部各个单位及各位成员，使他们围绕集团的总体战略目标而运作。刘俊茹(2006)在其学位论文中指出，预算管理应以系统观念为指导、价值创造为主线、ERP系统集成为依托，对各种预算管理方法进行粘合以构建预算管理整合框架。
第四，预算管理的超越期。注7
1998年1月，CAM—I联合Hope和Fraser等学者组建了“超越预算圆桌会议论坛(以下简称BBRT)”，提出了“超越预算”的概念。Hope和Fraser(2002)在《超越预算：管理者如何跳出年度绩效评估的陷阱》一书中总结和归纳了超越预算研究的成果，系统地论述了超越预算模式的理论框架。他们认为，超越预算目标不是弥补现存预算管理模式中的漏洞，而是为满足位于管理一线的经理人对决策权的需求而设置的一套替代性管理方式。在此基础上，他们提出了六大预算管理创新原则，并对预算管理模式进行了重构。
从严格意义上来讲，超越预算并不是一种预算管理模式，它更多地体现为一个信息系统，同时也是一个决策支持系统，透过这个系统，第一线的管理人员拥有更大的自主权快速地应对市场的改变，使企业可以快速反应市场的变动，做出对企业最有利的决策(Juergen，2002)。基于此，随着企业集团组织结构的转变，分权化的趋势越来越明显，超越预算在企业集团中具有一定的应用前景。虽然，超越预算模式在我国企业集团得到了一定的推广和应用，但其仍存在诸多不足(冯巧根，2005)。
(6)企业集团业绩评价方面。
第一，西方企业及企业集团业绩评价发展历程。
从近代经济发展历程分析，公司业绩评价需求产生于现代公司制度诞生以后，是为了解决委托代理问题、加强资本所有权和内部控制而提出来的。可以将西方国家的企业业绩评价发展过程分为三个阶段。
1)统计性业绩评价时期——成本评价与控制。
19世纪末，由工业革命引发的生产方式的变革迫切需要更加先进的企业业绩度量系统，管理会计作为管理控制手段之一，已经从传统财务会计领域分离了出来，这一时期的业绩管理主要是一方面利用财务会计系统所生成的财务数据来分析评价公司整体业绩，另一方面利用管理会计、成本会计提供的数据分析评价过程业绩，且业绩的优劣主要通过投资报酬率、单位产品成本等财务指标来反映。自从科学管理理论出现以后(泰勒，1891)，西方国家对业绩评价方法的研究开始逐步深入，典型成果如哈瑞设计的标准成本制度(1911)，企业通过标准成本及差异分析制度的建立，实现了成本控制，这标志着由被动的事后控制转变为积极、主动的事前预算和事中控制，也使得标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期评价企业经营业绩的主要指标。
2)财务业绩评价时期——综合财务业绩评价体系的形成。
进入20世纪，竞争的加剧促使单一企业开始多元化运营，企业集团等新型组织形式开始出现，这为业绩评价的进一步创新提供了机会。杜邦分析体系(1903)的出现标志着财务业绩评价指标体系的形成，以此为基础，沃尔(1928)提出了沃尔比重法，他选择流动比率、自由资本比率等七个财务指标，并采用行业标准对企业业绩进行评价。这两种思想极大地促进业绩评价理论与实务的发展，但二者均局限于财务领域，相对重视内部经营管理而忽视了外部市场的评价。
直至20世纪30年代，詹姆斯·麦金西指出，在评价企业经营状况时，应在评估所处环境的基础上评价其战略、管理、财务及业务状况，由此企业业绩评价开始由纯财务分析考核体系向综合财务业绩评价体系转变。20世纪50年代至70年代是该体系框架的形成时期，代表性的成果有：Jackson Martindell(1950)提出的公司管理能力评价体系注8，彼得·德鲁克的社会责任评价等。在企业集团业绩评价方面，这一时期基于成本效益和管理便利的考虑，母公司通常借助“投资中心”和“利润中心”形式对子公司进行管理和控制，销售利润率、投资报酬率和剩余收益是最主要的评价指标。这一时期已开始关注不同子公司权变因素对评价系统的影响，控股集团业绩评价思想开始萌生。直至20世纪80年代，随着市场竞争的加剧，经营环境的日益复杂要求企业的管理系统必须适应竞争的需要，综合财务业绩评价体系才逐渐形成，如克莱夫·伊曼纽尔等提出的权变业绩计量体系，它第一次评价了企业的应变能力、生存能力等内容。乔伊·米勒在其著作《国际会计》中就曾总结了评价系统的主要特征，他提出设计优良的业绩评价系统不仅可以使企业管理当局有效地判断企业经营活动的获利程度，及时发现控制不力或控制不到位的经营领域，还可以帮助企业有效地配置其有限的资源，以进一步评价管理者的个人业绩。霍尔茨也认为业绩评价系统必须能够协助母公司有效地评价下属经营单位及其管理者的经济业绩，并能适时监督公司目标的实现程度等。
3)企业业绩评价创新时期——非财务指标的重视与盛行。
20世纪90年代以来，随着信息技术的快速发展以及经济全球化和一体化的到来，区域竞争逐渐升级为全球竞争，企业的组织结构、治理模式等不断变革。在这种新形势下，仅仅依赖于传统财务指标的业绩评价方法已不能满足决策需要。如何重构业绩评价系统，将那些影响战略成功的关键因素充分反映在评价指标体系中，更加重视顾客、市场等非财务业绩，成为业绩评价必须要解决的关键问题，由此也进入了企业业绩评价快速发展的创新时期。这一时期出现了众多研究成果，如McNair、Lynch和Cross(1990)基于战略视角提出了业绩金字塔模型，突出了战略目标和业绩指标之间的相关性；阿尔弗雷德·拉帕波特(1986)在《股东创造价值》一书中，首次提出了从股东价值角度去评价企业业绩的方法；以此为基础，斯特恩·斯图尔特公司在1991年提出了经济增加值指标，杰弗里等(1997)又提出了修正的经济增加值指标，这些成果都极大地丰富了业绩评价理论，但贡献最大的还是要属美国著名会计学家卡普兰教授，1990年，卡普兰和诺顿提出了一套全新的业绩评价系统，即著名的“平衡计分卡”(The Balanced Scorecard)，这一体系根本性地变革了现行滞后的业绩评价体系，从财务、顾客、员工以及流程四个角度综合评价企业的经营业绩，实现了财务指标与非财务指标的有机链接，该理论认为为了能够综合反映企业的财务和非财务指标、长短期目标、滞后和先行指标以及内外部等多方面的业绩情况，在构建评价指标体系时必须以企业战略经营成功因素分析为基础。平衡计分卡出现以来，得到了诸如苹果公司等大型企业集团的广泛应用，并取得了显著的成效，美国石油公司的麦克库尔就认为：平衡计分法评价体系已成为许多企业集团研究发展战略、评价公司业绩不可替代的工具之一，平衡计分法的有效使用促使公司更注重根据其长期的发展战略目标来确定和开展公司的经营活动。
随着平衡计分卡的出现及其巨大作用力的显现，许多学者开始将研究转向非财务指标的选取、应用及其业绩后果上来，并取得了一系列研究成果，这些成果主要分为以下四个方面：一是研究以战略为导向的非财务指标的使用与业绩的内在关系，并发现，评价指标与企业战略相关性越大，股东的投资报酬率就越高(Simons等)，非财务指标中的市场地位、质量、组织结构等与公司的长期绩效之间也存在相关关系；二是验证非财务指标与企业业绩的关系，主要集中于顾客满意程度和全面质量管理(TQM)这两类指标，并发现非财务指标的使用会带来更好的业绩(Anderson，Chenhall等)；三是基于代理理论的研究，这类研究一方面从管理效率的角度去分析综合业绩评价体系能否有效反映管理行为，另一方面研究非财务指标在经理人报酬契约中的作用；四是基于权变理论研究不同变量对非财务指标选择的影响，即基于管理会计柔性化的特点，指出综合评价指标必须与公司特征相符时才能更好地发挥功能，这些特征包括经营战略、生命阶段、行业特性等。需要强调的是，代理理论和权变理论也是本研究的理论基础之一。对于非财务指标的重视除了体现在学术研究上之外，还体现在各国的会计报告披露规则上，如英格兰和威尔士特许会计师协会(ICAEW)和苏格兰特许会计师协会(ICAS)1991年联合发布的《财务报告的未来模式》以及美国注册会计师协会财务报告特别委员会于1994年完成的《改进企业报告——着眼于用户》，均强调非财务信息的重要性及披露要点，这也在很大程度上影响了企业业绩评价系统的构建及运行。
总结国外业绩评价发展的主要阶段，归纳结果如表2—1所示。
第二，中国企业及企业集团业绩评价发展历程。
我国企业业绩评价的发展，主要以政府部门在吸收国外业绩评价先进思想的基础上制定相应的制度办法为主，同时也伴随着诸多学者的研究成果，按照业绩评价特点，可分为三个阶段。
1)计划经济时期以实物产量为核心的评价方法(20世纪70年代前)。
在计划经济阶段，为了有效提高企业生产能力、缓解物资供应紧张的局面，政府部门在对国有企业经营业绩进行评价时，往往根据指令计划，以企业产值、产品产量为关键指标，这一模式极大地推动了我国工业体系的建立，巩固了国有经济的主导地位。但这种只讲企业绝对产量，忽视相对经济效益的评价思路，也引发了一系列问题，如亏损企业获奖、亏损企业领导人升职等，这给国家造成了极大的负担和损失。于是，在20世纪60年代初期不少经济学家指出这一评价体系的弊端，提出了国有企业应以“利润”为中心进行考核的思路。
2)改革开放初期以产值和利润为主的评价方法(20世纪80年代)。
1982年，国家经贸委等有关部门制定了“企业主要经济效益指标”，规定采用总产值及其增长率、销售收入利润率及其增长率等16项指标中的10项作为评价企业业绩的主要依据；1988年，国家统计局等有关部门在原有基础上又明确了销售利润率、劳动生产率、资金利税等8项评价指标。这两个具有代表性的文件体现了改革开放初期我国评价企业业绩的基本思路，即以产值和利润为主。这一评价方法虽然能够对企业的经营获利程度和经济效益给予全面的评价，但却从客观上诱导了国有企业经营行为的短期化，导致20世纪80年代后期绝大多数国有企业不同程度地陷入经营困境，并且这种考核内容过多、计算复杂的评价体系，在当时的市场环境及企业管理水平下也很难得到推广。
3)以投资报酬率为核心的企业业绩评价体系(20世纪90年代至今)。
随着社会主义市场经济体制改革的深化，为了适应新形势下企业管理的需要，从90年代开始，我国企业业绩评价进入了快速发展和变革期，各种规章制度等有益的尝试不断出现，如1992年，国家计委等部门共同颁布了“工业企业经济效益考核指标体系”；1995年，财政部颁发了《企业经济效益评价指标体系(试行)》；1997年，根据形势发展的需要，国家经贸委等部门对“工业经济评价考核指标体系”进行了调整，由原来的六项指标增加为七项指标，重点从企业偿债能力、盈利能力、营运能力及未来发展能力等方面评价工业经济的整体运行状况。为了增强评价方法的适用性，有关部门在实践中不断总结经验，财政部等部门1999年6月颁布了《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》，通过设置基本指标、修正指标和专家评议指标等3个层次共32项财务和非财务指标，全面评价国有企业的偿债能力、财务效益、资产运营和发展能力，初步形成了财务指标与非财务指标相结合的企业业绩综合评价指标体系，这一体系在一定程度上适应了市场竞争的需要，为不同行业、不同规模的企业建立了统一的业绩评价模式，促使企业着眼于未来、把眼前利益和长远利益结合起来，但这一评价体系也存在着不能全面反映企业的资源和实力的问题。之后，以此为基础，财政部等部门又发布了《关于进一步做好国有企业效绩评价工作的通知》(财统字(2000)3号)、《企业效绩评价操作细则(修改)》(2002)及《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》(2006)等一系列补充或调整型政策，进一步规范了我国企业业绩评价制度。
在这一时期，一些专家学者也对企业业绩评价问题进行了深入系统的研究。杜胜利在其所著的《企业经营业绩评价》一书中提出了财务、非财务、无形业绩、过程适时、顾客导向评价等要素组成的评价指标体系，无论在理论上和实践上都有所突破；张蕊则强调了战略经营业绩评价体系的重要性，即从战略视角构建企业业绩评价系统是新经济时代的必然要求；杨雄胜、杨臻黛也在《企业综合评价指标体系研究》一文中对评价指标的选择问题进行了深入的探讨；王化成等(2004)则系统论述了业绩评价模式以及中国企业的现实选择等问题。
因此，可以将我国主要的业绩评价指标体系概括为表2—2。
续前表
具体到企业集团内部评价，1999年由财政部等四部委联合印发的《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》中明确的32项指标，是目前我国大多数企业集团在对其子公司业绩进行评价时所选用的指标体系；2006年财政部又专门印发了《企业集团内部效绩评价指导意见》，对母子公司业绩评价从评价目的的确定、评价指标体系的建立、评价工作的组织实施以及评价结果的使用等方面进行了原则性的规定；2009年，财政部再次颁发了《金融类国有及国有控股企业绩效评价暂行办法》及两个辅助办法，对金融类企业集团的业绩评价工作进行有序指导。虽然这些规章制度在一定程度上能够指导母子公司业绩评价工作的顺利开展，但是这些规章制度以原则性意见为主，并没有针对企业集团和母子公司的特点来设计，在一定程度上与战略目标相脱节，也无法满足出资人基于社会角度的业绩评价需求，因此，并不能完全满足于企业集团的实际需要，尤其是在信息技术快速发展、经济全球化愈演愈烈的背景下。
综合我国企业业绩评价的发展历程可以看出，虽然现行的业绩评价系统为企业的规范化评价工作提供了一个切实可行的标准，有助于企业提高经营效率、改善企业经营管理水平、加强对经营者的监督与约束，但现有的评价系统仍存在以下四方面的问题：第一，评价主体过于单一(如局限在政府主管部门等)，未能体现评价主体的多元化；第二，评价指标体系不够全面、科学，不能涵盖企业业绩的全部内容，需要进一步拓展；第三，仍偏重财务指标，可能会导致企业过分关注短期利益；第四，评价体系中的非财务指标多是评议指标，主观随意性较强，容易被操控。这些问题的存在一定程度上阻碍了评价系统功能的发挥，尤其是对在现代经济发展中发挥着举足轻重作用的企业集团的内部业绩评价问题的研究仍处于探索阶段注10，这是本研究的立足点之一。
第三，企业集团母子公司业绩评价研究综述。
通过查阅文献可知，对于母子公司业绩评价的研究与企业业绩评价的发展阶段密切相关。第二次世界大战之后企业集团开始盛行，企业业绩评价也步入综合财务业绩评价阶段，这一时期，国外学者均以跨国企业集团为例，分析母公司对海外子公司的业绩评价问题，注11主要研究成果包括：Zenof(1967)以30家美国跨国企业集团为研究对象，发现现金流及其安全性是评价子公司的首要指标，其次才是长期获利能力； Mauriel(1969)对50家跨国企业集团的业绩评价及控制系统进行分析时发现，为了确保运营成本和管理效率，母公司往往采用投资中心或者利润中心的形式对海外子公司进行评价，常用指标包括销售利润率、投资报酬率和剩余收益等财务指标，与国内子公司并无太大差别。1971年，Melnnes分析了30家美国跨国企业集团的业绩评价系统，指出投资报酬率等财务指标是最常用的评价指标。同年，美国财务经理研究基金会对34个跨国公司的研究发现，业绩评价主要使用实际与预算对比的方法，ROI方法已随着跨国公司的快速发展降到了第二位，此外他们还发现母公司往往使用不同的方法分别评价子公司及其经理人员的业绩。Robbins和Stobaugh(1973)在调查近百家跨国集团的基础上指出：大部分跨国公司(近95%)采用相同的方法来评价国内子公司和国外子公司的业绩，却没有将子公司管理人员的业绩和子公司的业绩分开评价，另外，研究也指出在评价时最常用的指标是ROI，并且44%的跨国公司使用子公司所在国的外币来评价其业绩，44%的跨国公司使用母公司货币，只有12%的跨国公司同时使用两种货币，并考虑了汇率对业绩的影响。因此，他们认为有必要以预算比较法作为衡量子公司业绩的主要指标，同时他们还强调要重视与战略相关的评价指标和标准的使用。与此同时，Persen和Lezzig(1979)通过对400家跨国公司的问卷调查分析得知，销售利润率、每股收益、现金流量和内部报酬率等是跨国集团评价海外子公司常用的财务指标。以上研究表明，在这一时期，财务指标仍是母子公司业绩评价的主流指标，虽然已有研究开始重视非财务指标的作用注12，但并未得到重视和使用。
随着全球竞争的加剧和业绩评价理论的发展，子公司运营环境因素对业绩评价的现实作用开始受到母公司的重视，由此母公司在评价时开始加大非财务指标的比重，使之与财务指标相辅相成、有机连接，共同构成综合业绩评价体系，同时也将子公司业绩和子公司管理者业绩的评价进行了区分。具体而言，Donaldson和Pai(1984)总结了企业集团业绩评价的基本特征，即定义业绩、指标可计量、重在激励、标准灵活而公平以及事前控制等； Abdallah和Keller(1985)发现四个因素在评价海外子公司及经理人员业绩时特别重要，如表2—3所示。到了20世纪80年代后期，跨国企业集团开始意识到过分强调短期财务业绩是其竞争不利的重要原因，于是开始转向长期竞争优势的培育和保持上，因此业绩评价也随之调整为以财务指标为主、非财务指标为重要补充的综合业绩评价体系；评价单位开始由以子公司为单位转向以战略经营为单位(strategic business units，SBUS)；在评价指标上也开始更多地使用比率化的现金流量指标和非财务指标(邢汉兵，2005)。
资料来源：本表摘自于秦斌：《一体化国际经营——关于跨国公司行为的分析》，中国发展出版社1999年版。
但直到20世纪90年代，随着平衡计分卡等新型评价体系的出现及广泛应用，母子公司业绩评价才真正开始重视非财务指标的使用，形成了两者并重的综合评价指标体系，同时也开始更多地关注子公司内外部权变因素的影响。1994年，美国注册会计师协会财务报告特别委员会在其研究报告《改进企业报告——着眼于用户》中专门指出，母子公司间及其利益相关者间的协调性是子公司业绩评价的重点，需要借助合理的非财务指标来完成。韩国学者刘郎道(2004)在总结韩国企业集团内部业绩管理系统时指出，目前对企业集团业绩评价主要有以下四个方面的错误理解：第一，大部分企业集团仅把业绩评价单纯地作为测定排名的工具来使用，脱离了以开发能力为最终目的的原则，引起这种现象最重要的原因在于企业的短视行为，它们将制度伪装成业绩主义，而实际上却以结果主义的形态呈现出来，这种结果主义下的评价系统忽视了被评价单位的不同特征因素的影响及自身意愿，只追究责任情况，并以划一主义的标准评价“业绩座次”；第二，大部分企业集团没有弄清将战略目标引入到业绩评价系统的内涵与目的，仍关注于短期目标的达成，并错误地急于将短期目标的实施结果与奖惩相衔接，失去了业绩管理“以人为本”的哲学基础；第三，母公司和领导者的管理风格需要转换，应由传统的“背手指挥监管”向“支援合作”转变；第四，在指标设计方面，战略层指标依然“高高在上”，企业缺乏将其转变为业绩评价对象具体指标的能力，因对指标因果关系的理解不清楚而导致的指标间关系不明，阻碍了业绩评价获取实质性的效果，也没有考虑SBU或者各个组织经营环境的非差别化评价指标。当然，这些问题也是目前国外学者研究的重点内容之一，不再赘述。
在国内，大多学者对于企业集团业绩评价的研究主要集中在企业集团整体业绩评价上，对集团内部母子公司业绩评价的研究刚刚开始。如于增彪和张双才(2004)的研究指出，目前我国对企业集团内部业绩评价重视不够，主要是站在社会这个外部主体的角度对集团整体业绩进行评价，实际上，母子公司业绩评价是集团评价的重要组成部分，对于企业集团管理控制是必不可少的；刑向阳(2007)在其研究成果中指出母子公司业绩评价是企业集团业绩评价的重点，同时也是存在问题较多的领域，如现实相关性较差、远离战略、缺少对协同效应的统一认识等，他也指出进行母子公司业绩考核时，必须从企业集团整体出发，而不能仅仅立足于子公司；周昀(2007)在构建企业集团业绩评价指标体系时，就着重强调了母子公司协同业绩的评价，并综合横向协同和纵向协同两个角度进行了分析；罗彪(2007)则从母子公司关系属性入手，将企业集团分为财务管理控制型、战略管理控制型和经营管理控制型三种类型，并具体区分了这三种企业集团业绩管理系统在构建方式、控制手段及监控周期等方面的不同。
2.2.3 关于企业集团管理控制模式的研究
对于企业集团管理控制模式的分类研究，目前理论界和实务界还没有形成一致的观点，对于管理控制模式的分类也呈现出多样化的局面。这也是本研究在合作网络范式下重构企业集团管理控制主体框架的必要性之一。
总结来看，国外学者较典型的研究成果包括以下几种。Edstrom和Galbraith(1977)提出了社会化控制模式，强调集团母公司与子公司间频繁的资讯交换；Ouchi(1979)认为母子公司管理控制的方式一般分为三大类型，即官僚式控制、市场式控制和团队式控制；Robert Simons(1995)提出了四种管理控制模式，即诊断控制系统、信念控制系统、边界控制系统、交互式控制系统；Bimbirg(1998)也认为就总体看，组织间的关系控制有三种形态：一是市场模式，指组织间的关系比较依赖于市场的运作来控制彼此的关系，二是阶层控制，依赖公司规则与正式职权来管理，三是混合模式，利用双方的协调与正式职权来控制双方的关系。Michael Goold等(2004)区分了三种母公司管理风格，即战略规划型、战略控制型和财务控制型，这种分类标准也是目前接受度最高的一种。
我国学者对企业集团管理控制模式的研究主要包括以下内容。葛晨、徐金发(1999)指出母子公司管理控制的模式可以分为四种类型：资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型。胡光宇(2001)提出了母子公司管理与控制的股权模式、行政模式、参与模式和平台模式四种模式，并对这四种模式进行了比较，阐述了各自的优缺点。李维安等(2002)从母子公司管理控制实现的渠道角度，将母子公司管理控制模式分为间接控制机制、直接控制机制和混合控制机制。林振杰(2002)从控制方式的差异上将集团管理模式划分为资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等主要管理模式。左庆乐(2003)将母子公司管理模式从理论上划分为三种类型：集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式。王旭、王国顺(2004)对母子公司管理的四种模式即财务管理模式、战略管理模式、运营管理模式、营销平台模式进行了比较分析。王钦、张云峰(2005)对企业集团的管理控制模式与总部权力配置进行了研究，将管理控制模式分为三种类型：财务管理控制、战略管理控制、经营管理控制。丁敬平(2005)认为企业集团管理控制涉及三个层面的问题：首先是狭义的管理控制模式的确定，即母公司对子公司的管理控制模式；其次是广义的管理控制模式，它不仅包括狭义的具体的管理控制模式，还包括公司治理结构的确定、母子公司的角色定位及职能安排、集团组织结构的具体选择以及重要管理控制方式的建立；最后是权变因素的加入。张凯(2008)将企业集团管理控制模式分为三种类型：经营管理控制模式、财务管理控制模式以及战略管理控制模式。在此基础上，王锋(2008)将处于中间状态的战略管理控制模式进一步划分为战略实施型和战略指导型，前者偏重于集权，而后者偏重于分权。陈志军(2006)在系统评价现有的母子公司管理控制模式的划分情况的基础上，指出上述视角大多未能体现母子公司管理控制的特点，并基于子公司治理功能发挥程度的角度，将母子公司管理控制模式分为行政管理型模式、治理型模式和管理型模式三种。赵黎明等(2009)则从影响管理控制模式运行的因素入手，分析了管理控制模式的选择问题。白万纲(2008)将母子公司管理控制模式划分为九类：投资管理控制型、财务管理控制型、战略管理控制型、制度管理控制型、组织管理控制型、职能管理控制型、业务管理控制型、核心人员管理控制型、核心资源管理控制型； 2009年，他又从全球角度将企业集团管理控制分为四种：显性管理控制、隐性管理控制、超边界管理控制、泛集团管理控制。秦杨勇(2011)则从企业集团管理控制的本质入手，在古尔德的“集团管理控制三分法”理论的基础上，构建了“治理模式+管理控制准则与边界+组织发展”的新型的企业集团管理控制模式的体系架构，并为企业集团管理控制基本准则的设计提供了实践操作的平台。