业务创新四步法
良品铺子董事长杨红春将业务成长划为“四力”模式，“种豆子”是实践生存力，“求规模”是实践爆发力，“系统调整”是寻找持续生命力，“二次增长”是验证增长原动力。（参见副栏“四力模型”）“一旦判断好方向，我们就开始种豆子做实验。这时候不能奢望它能很快结出果实，得有耐心”。
比如，良品铺子开拓深圳、成都等地市场时，会先开三五家店，观察、测试商品和当地消费者的饮食、购买习惯是否匹配，同时也能了解当地市场环境、人文风土。“理论上这三五家店可能要开一年，不过现在有了全域大数据的积累和应用，能帮助我们加快种豆子的进程。”
2011年，良品铺子试水电商也是一样，从公司里抽调三五个人组成一个小组，让他们在线上“玩”了一年，“当时他们的工作状态是上午当客服，下午去仓库打包发货”，即便是这样，良品铺子还是总结出了一套电商运营的心得和经验。
第二阶段是“求规模”：“一旦通过种豆子积累了丰富的经验，并且找到了新业务的运营规则后，我们就开始扩大业务规模。”
电商试点了一年后，销售额达到千万元。2012年，公司成立电商部，全力发展电商业务，两位创始人——董事长杨红春和总裁杨银芬商议，在线业务未来增长趋势十分可观，需要更高层的领导来统筹规划业务的发展。于是杨银芬卸下了集团所有分管工作，专心领导电商业务。又经过一年的发展，良品铺子电商业务的销售额从1,000万提升到了近1亿元。“求规模从某个角度来说，是良品铺子自己做的一次压力测试。”赵刚说，“就像双11，只有经过一场大战，我们才能找到后台系统、业务流程等各方面的不足之处。”
从“种豆子”到“求规模”，不少企业新业务的发展路径大多也是这样的，然而，在良品铺子，路才走了一半。
“当业务做到一定规模，继续保持高速增长的时候，可能会制造出一种和平的假象，掩盖了内部很多问题”。这时就进入了第三阶段“系统调整”。在这个阶段，良品铺子基于前期的快速发展，挖掘出系统、组织、流程、策略等各方面的问题，然后进行系统性优化。只有当系统调整完成后，才能进入“二次增长”的第四阶段。
当然在这个过程中，良品铺子会根据消费者的消费需求和购买习惯的变化做出一些业务调整。比如这几年，良品门店的数量一直保持在2,000多家，赵刚解释说，这是因为他们发现消费者购物的路径渐渐向购物中心转移，所以良品从2016年起对门店店址进行了大规模结构性调整，主动关闭了早期开设的400多家面积较小的街边店，同时在各大城市购物中心新开了400多家门店。“未来三年，我们至少50%的门店都在购物中心。”