第三部分：三大关键特征

据我们观察，以下三大特征与领导者（1）提出基本问题的能力以及（2）推动组织迈向机遇、不确定性和风险之境的能力有关。

1．处理模糊状况和不确定性的能力 领导者需对自己正在推动组织实现的目标感到舒服自在。与大多数人相比，成功的创新组织领导者通常更能安于较高水平的模糊度和不确定性。本文作者之一埃尔韦·夸科曾经成功地改造米其林公司（Michelin）的轿车轮胎部门，使之由原来的技术驱动型组织转变为技术和客户忠诚度双驱动的组织，他曾不止一次说过：“我知道在客户忠诚度领域存在待解锁的价值，虽然尚不清楚如何解锁，也不知其中究竟蕴藏着多少价值，但我知道这种价值的确存在。”

2．积极态度 虽然其他一些学者已经阐述了积极态度如何推动变革，但我们还看到，积极态度在推动他人抓住机遇、勇于面对不确定性和风险的过程中所发挥的作用。要想激励员工，使他们乐于生活在将失败视为学习过程的环境中，积极态度是至关重要的。

积极态度背后有两种最佳实践或行为方式：首先，不要过早研究失败的原因。在遭遇失败之初，相关人员可能有受伤的感觉，所以不妨等他们有所恢复，再从失败中学习（以确保不再重蹈覆辙）。其次，任何时候都别轻易说“不”。一般情况下，说“不”总是相对容易些，因为这通常意味着打安全牌。然而领导者需要了解，这样做可能对员工积极性乃至行为造成长期负面影响，因此每当你说“不”的时候，总要保持一份警醒。

我们在现实中可以观察到，当领导者鼓励他人迈向机遇、不确定性和风险之境时，积极态度是他们经常强调的。宜家公司（Ikea）已故创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）就是如此（他在1940年代曾与瑞典极右派关系密切，后来公开承认这是自己一生最大的错误）。

托比昂·卢夫（Torbjorn Loof）花费数天时间为宜家一年一度的新产品预演会准备演讲。那是1990年代，他们这些产品经理每年都要向公司传奇创始人英格瓦·坎普拉德汇报各种平板家具和家居用品的最新创意。

但是，预计开一整天的会议才进行了两分钟，坎普拉德便高声发话了。“很抱歉打断你，但我想要彻底改变议程。”他对卢夫和在场的其他人说，“我只想讨论一下你们犯下的所有错误，因为你们只有在错误中才能学会……”卢夫评论道：“他（指坎普拉德）想知道全公司谁犯的错误最大，有时候犯错最大者还会获得奖品。”

——原载于《金融时报》（Financial Times）

历史上众多伟大的领导者都敦促其追随者接纳困境（在社会领域等同于失败），以积极乐观的态度展望未来。比如，丘吉尔（Churchill）在第二次世界大战至暗时刻的演讲，约翰·肯尼迪（John F Kennedy）在冷战期间的演讲，小马丁·路德·金（Martin Luther King Jr.）在美国民权运动中的演讲，罗纳德·里根（Ronald Reagan）在美国经济滞胀时期以及后来美苏军备竞赛期间再陷经济困境时的几次演讲，都是极好的例子。我们认为，对于任何类型的领导者而言，要想带领组织度过困厄，积极态度都必不可少。

3．自我觉知，包括学习敏捷性 学习敏捷性可以定义为“一种实用的智慧，让个人能够实时学习，并将所学应用到其他情境”。领导者必须有勇气承认失败，并从失败中吸取教训——从坏事中找到积极因素。失败在所难免，重要的是领导者要敞开心胸接纳它，愿意纠正错误，并从中学习。创新组织的领导者善于从失败和成功中汲取经验教训，供手下员工学习，激励他们向前。本文作者之一兰德尔·怀特在为《打破玻璃天花板》（Breaking the Glass Ceiling）和《经验的启示》（The Lessons of Experience）这两本书而做的研究中，曾一次又一次地观察到这些特征的存在。