序 怎样画达斯·维德

人类的每个问题都有一个众所周知的解决办法，这个办法简洁又合理，却是错误的。

——亨利·路易斯·门肯

加州南部的酷热天气会让人做出疯狂的举动。比如现在的我，身处迪士尼乐园，竟然为了躲避炎炎烈日走进一家礼品店。我通常见到礼品店就绕着走，因为它们简直是强盗。光是入园门票就花了我差不多能买一辆轿车的钱，而这些礼品店还要抓起我的脚踝，倒提起来抖几下，非把我身上的钱抖落干净了不可。

等候家人的时候，我在店里来回逛，为了不挡道，尽量选择靠边的位置，最后站到了空调的出风口下面，仿佛置身于冰窖，独享一隅清凉。这时，不远处一件亮红色T恤衫引起了我的注意，上面印着几个大字——“怎样画达斯·维德”，文字下方是这位黑暗尊主的绘画分解图，一共有四幅。

图①：“先画头和身体”（文字上方是图解，粗粗勾勒出达斯·维德的身躯，叠加一个不规则的四边形算是他的头部）。

图②：“再画一件披风”（和图①一样，简单勾勒出一件达斯·维德的披风）。

图③：“画上脸、手套和靴子”（依然是粗线条的涂鸦）。

图④：“加上一些细节和阴影。画好啦！”而这句话的上方是一幅像照片一样逼真的达斯·维德画像，其复杂程度和之前的三张相比，简直相差了好几个光年。

我至今想起这件T恤衫都忍不住要笑，不仅因为分解图的最后一步来得太突然，还因为它让我联想到一些关于培养创新领导力的建议：

“建立清晰的愿景！”

“广纳贤才！”

“少说多听！”

然后你瞧，大功告成啦，不是吗？

当然没那么简单！领导创新工作实际上是非常复杂的系统工程，远非几句陈词滥调就能解决的。如果要用颜色来描述创新领导者所面临的挑战，它很少有黑白分明的时候，灰色也不多，更多的是棕色——由多种颜色混合而成，难以分辨底色。创新工作需要不断地分析和解决问题，那些能从一堆混乱的信息中整理出清晰的表格、意义和价值的人才最受欢迎。创新工作没有简单步骤或神奇法则可循，那件T恤衫上“图③”秒变“图④”的奇迹，看似轻而易举，实际上是优秀的团队倾注了大量心血才能得到的结果。

你很可能正在领导创新型团队，所以选择阅读本书。你的团队成员聪明又有创造力，你为此感到兴奋，也偶尔感到头疼。你在他们身上倾注了大量心血，努力将他们的注意力、精力和创造力转化为对公司和客户的价值。当一切进展顺利时，你热爱这项事业；当事情有悖预期时，你开始考虑要不要换一份按部就班的工作。

有人说，领导创新型人才就像放牧羊群，难以驾驭。我强烈反对这种说法，这是对创新型人才的贬损。如果非要用放牧来形容，我认为领导创新型人才更像是放牧老虎，因为他们强大，像老虎一样睿智、积极。领导他们不能像放牧牛羊似的，全往一个圈里赶，而是要谨慎，因人而异，讲求策略。但是我遇到的很多领导者并不清楚该怎么做。他们获得组织提拔，突然要领导其他同事，唯一能参考的领导者模板是他们的前任（或愚蠢，或软弱，或善于溜须拍马，极少有优秀的）。无论新任领导者过去是多么优秀的团队成员，一旦进入领导者角色，都会忍不住问：“现在该怎么做呢？”

本书就是回答这个问题的。

领导创新需要承受巨大的压力，也许你对此早有体会。你要正确决策，从成千上万个选项中选出能兼顾客户、上司和团队等各方利益的方案；你要管理团队，团队成员有才华、有主见，你既要维护他们的自尊心，又要让他们认识到自己的缺点；你要不断创新，用有限的资源创造出前所未有的、令人眼前一亮的东西；你要带领团队连续作战，很可能一个项目刚结束没几天就要启动另一个；你还需要始终保持自己的工作热情……总之，你需要完成几乎无法完成的事情。

但你依然热爱领导创新型团队，你的血液里流淌着创业者的基因。无论遭遇多大的困难，你都会坚持带领人才创新，为欣赏你们的人创造出独一无二的作品，不做他选。但是你所承受的压力不会因为这份坚持而减少，你要面对几乎所有创新领导者都会面对的挑战：

一是创新过程不清晰。

每当遇到困难，都会有人说：“让那些创新型人才解决吧！”仿佛有个神秘的盒子，难题从一头钻进去，办法就能奇迹般地从另一头钻出来。你现在就是这个盒子，人们把所有问题都交到你的手上，等着你创造奇迹。项目的利益相关方和客户不了解创新的过程，看不到你做的取舍，只看结果。这有时是件好事，因为你不用事事向他们解释，但有时又不见得是好事，尤其当项目时间和资源都紧张的时候。倘若你超预期地完成了工作，他们下一次对你的期待值就会更高。（“你上次明明做到了，这次怎么就不行了呢？”）所以作为领导者，你有必要适时向各方介绍工作进展，让他们了解团队的能力、潜力和局限。

二是人才缺乏安全感。

很多创新型人才极度自负，又极度缺乏安全感，因此创新伴随着巨大的人力风险和不确定性。创新工作的能见度高，当你要求团队成员尝试创新，走出舒适区时，他们立马会全神戒备。那些自负的成员，容易固执己见，会强势主导每一次讨论，对与自己意见相左的信息充耳不闻。而那些缺乏安全感的成员，处事谨小慎微，即便知道自己是对的，也不会坚持自己的观点。以上任何一种情况，都不能让团队发挥出最强的创造力。

领导者应该让团队成员在过于自负和缺乏安全感之间保持一种微妙的平衡，让他们放下心理戒备，全身心地投入工作。你既要做严厉的教官，又要当热心的和事佬，还要胜任善解人意的心理咨询师。总之，你要激发团队的斗志，为他们的工作注入生命的意义和勇气，使他们敢于冒险，获得成长。

三是对结果的评判存在主观性。

团队的产品最终要接受外界的评判，无非是某个人或是某个相关组织给出的意见。尽管创新工作以研究和合理推理为基础，但往往无法量化，没有客观标准，整个过程就像是不停地更换武器打移动靶。对于创新领导者而言，其首要任务是管理上司、客户和团队不断变化的预期，凝聚共识，最终达成令各方都满意的方案。

以上挑战会让创新领导者感到孤独，似乎没有人能理解你承受的压力。你因为决策不被认同而备受指责，但你知道那最符合团队的利益；你需要在情况尚不明朗时迅速做出重大决策，因为必须有人去做；你默默地牺牲自我，让团队站到聚光灯下，因为这是正确的做法……

但实际上你并不是一个人在战斗。这个世界上有无数人和你一样，为了团队和客户栉风沐雨，砥砺前行。你的团队成员需要你领导他们，共同打造一支有理有节、团结高效的队伍，做出令自己和客户都满意的成绩。

虽然每个人都想成为领导者，但真正愿意去领导的只有极少数。领导的目的不仅仅是实现个人目标，更是发现、挖掘和展现独特的团队智慧。优秀的领导者都是高效能人士，但不是所有高效能人士都是优秀的领导者。

优秀的创新领导者不仅能带领团队实现目标，还能提升团队能力、承担更多新的挑战。这两点都是必要的。如果目标实现了，但是团队事无巨细都需要你来决定，那你并不算成功。你成了团队发展的瓶颈，也许团队成员还在背后埋怨你管得太多。如果你的团队成员能不断地实现目标，但创新不足，很可能是因为你一直教他们怎么做，却没有告诉他们为什么这么做。这样下去，团队成员迟早会对工作心生厌倦而离开。

我早年既做过创新领域的专家，也担任过创新型团队的领导者，所以知道要兼顾业务和组织管理并不容易。坦白地讲，我起初领导团队，也有过巨大的压力甚至是恐慌。多么希望当时能有一本书告诉我，我不是唯一有压力的领导者（这也是我写这本书的原因）。在过去的十年里，我同各个行业的创新领导者和团队合作，听他们讲述成败、挣扎和抱负，并且采访了各个行业卓越的领导者，了解他们做什么、怎么做。我想通过此书，和大家分享创新领导者成功和失败的经验，其中有很多故事是当事人让我写出来的。

有一点要说明的是，没有一本书能为所有人或组织提供完整的、量身定做的建议，我也不打算做这样的尝试。所有建议必须因地制宜。我希望能提供一些思路和方法，让你站在领导者的角度去审视决策，并且帮助你集中精力、树立原则、赢得信任。你可能对有些内容暂时没有共鸣，而对有些内容感同身受，仿佛我在你的办公室装了摄像头，对你的一举一动了如指掌。（嘿，回头看我！）这些都是正常的，因为每个人的境遇不同。我希望当你遇到新问题或者感到孤独时，能再把这本书翻出来看一看，也欢迎你把它介绍给朋友和同事，共同探讨如何打造更加健康、更有凝聚力的团队文化。

每个人都想成为领导者，但真正愿意去领导别人的只有极少数。

想要更有效地领导别人，首先要学会领导自己。团队领导者的所有特质，好的坏的，都会通过领导力放大，投射到团队。团队的领导者什么样，团队就什么样。本书将在以下几方面为你的领导力打下坚实基础，助你从容应对各种复杂局面。

转换思维模式

从普通的团队成员晋升为领导者后，你必须马上重新审视自己的职责。你不仅要为自己的项目和前途负责，还要首先考虑如何赋能他人。你可能会忍不住想要掌控所有工作，告诉团队该做什么，甚至直接插手，而不是放手让团队自己解决问题。这些坏习惯源自内心缺乏安全感，会削弱团队的能力，使其受限于你个人。

本书的第一部分主要介绍卓越的创新领导者如何转换思维，以及通过定期回顾巩固这种转换。其中有一些原则是反直觉、反主流的，很多领导者做不到。所以本书的前几章（第1至4章）需要你进行深入思考和自我审视。一个人的思维模式很难转换，尤其对于具有一定领导经验的人而言。我希望你能认真地阅读和思考这些章节里的概念和问题，不要随意略过，它们会帮助你提升领导力，获得团队的信任和尊重。

构建领导机制

所有的理论只有付诸实践才有意义。卓越的领导者都有良好的工作习惯。本书的第二部分将介绍一些实用的方法，通过集中团队成员的注意力、有效管理团队成员的时间、保持信任，强化你的领导力。你将了解：如何通过对话，化解紧张的人际关系；如何通过管理团队成员的精力，避免他们陷入“冲突—倦怠—恢复”的恶性循环；如何用新的创意激励团队成员，使其不仅是高效率，而且是高效能地利用时间，投资自己的未来等。

卓越的领导者都有良好的习惯。

你平时一定很忙，我不希望这本书给你增加负担。书中介绍的很多培养领导力的方法，如“自省”“对话”“例行事项”等，你可以先选几个有共鸣的、觉得有用的试一下，过段时间再试其他的，循序渐进，千万不要有太大压力。这本书是为了给你自由，而不是给你增加负担的。

自由源于约束，这是创新事业的奇特之处。你要为自己设置边界，合理分配团队的注意力、时间和精力。良好的习惯将成为你工作和生活的稳定锚。

例行事项

关于如何培养创新领导力，每个人都有自己的见解。我赞同我祖父所说的，“想要了解一个人，不用听其言，只需观其行”。因此，我尽力去观察卓越的领导者们，看他们具体运用了什么方法获得真知灼见、激发团队的创新智慧。我将观察到的方法进行梳理归纳，按照周、月和季度的频率整理出例行事项清单，列在每一章的末尾，你只要定期抽出一点时间，对照审视自己的思维模式和领导机制，一定会有所收获。

每周例行事项帮助你回顾过去几天的工作，做好下一周的计划。它们主要引导你进行战术层面的决策，例如怎样和团队成员谈心、重点关注哪些工作、优先考虑哪些事项等。

每月例行事项帮助你思考时间跨度更长一点的事宜，包括团队动态和资源配置、团队工作重点和精力分配、组织健康状况和激励机制等。这些对于团队运作来说最为重要。

每季度例行事项主要和你个人有关，包括你的领导力、个人发展、职业目标，以及在随后数月里团队的前进方向等。它们将帮助你从长期角度审视目标，发现工作和生活中存在的问题，以便在下一季度重新分配注意力、资源、时间和精力。

本书所列的一些例行事项，在过去几年内，被很多领导者使用过，我把反馈有效的内容收录到这本书里。还有一些是我通过采访卓越的领导者得到的。因此，所有内容都是经过实践检验的第一手资料，可以帮你实现T恤衫上“图③”秒变“图④”的奇迹。

如何阅读本书

先提个醒：我对你抱有很高的期待，但是要做好创新领导者并不容易。我相信你读这本书，不是为了找几句用来装饰办公室的标语，而是寻求具有可操作性的战略思想，获得真知灼见，提升领导力。这也正是我写这本书的目的。但是要实现这个目的，你需要经受一些痛苦。

我建议：首先，用适合自己的节奏阅读此书。阅读不是比赛，每次读半章或一小节就行，只要适合自己就好。其次，有选择地进行实践。你可能对书里的有些内容很有共鸣，但对有些内容没有感觉，这都不要紧。书里设置的“自省”环节，你可能一下子做不完，建议先从当下适用的入手，略过那些暂不适用的。做多做少没有关系，但一定要去做。因为最终改变你和团队的，不是你知道什么，而是你做了什么。最后，和团队分享书中的理念。

这世上所有的伟大事业，最初都源自某处某个人领导创新的决心。你的能力大小是通过你所产生的影响力来衡量的。

我希望这本书能够帮助你变得更加勇敢，全力打造团队，最大限度地实现个人价值，对你自己、你所在的公司乃至世界产生影响。最重要的是，我希望你能肩负起创新领导者的责任，为激发团队智慧倾注你的生命，开创仅凭个人无法实现的伟大事业。