制造者思维与管理者思维

杰森领导着一个中等规模的团队，成员主要是设计师和作家。有一天，他和我闲聊时说起工作上的麻烦，有团队成员向他提出，希望他能在工作上给他们更高的自由度。杰森觉得他们自负、反应过度，实际上他们是担心他窃取工作成果去邀功，抢了他们的荣誉。杰森认为只有他才能把事做好，如果他不插手，最后自己还得重做一遍。

我问他：“你为什么要管得那么细，你不相信他们的能力吗？”

他竟然答道，他确实不相信。他知道这么做有损自己的名声，但是他不能让团队破坏他晋升的机会。杰森早年招过几个不靠谱的人，为此吃了大亏，于是形成这样的观念——要想把事做好，只能靠自己。所以经常插手具体业务，直接指挥团队。每次项目进行到某个阶段，他的团队就推进不下去了，因为担心和杰森的想法不一致，干脆等他发号施令。

杰森的不信任就像给团队戴上“紧箍儿”，团队只能根据杰森的意见行事，为此感到挫败、沮丧，工作没了积极性，自然表现不佳。

像杰森这样的例子并不少见。尽管他明白，这样做限制了团队的成长，但是为求当下有满意的结果，他宁愿牺牲团队长远的竞争力。对于领导者而言，直接告诉团队该做什么，会让工作更高效，但是并不利于团队成长，要是团队接了大项目，领导者估计每天都睡不安稳。

当你的思维模式从制造者向管理者转变时，会面临各种压力，上面的故事只是其中一个例子。这个过程并不容易，你必须学会应对压力。

关注现在（制造者）vs着眼未来（管理者）

你会插手业务，让团队成员根据你的命令工作（就像杰森那样），还是会给团队成员一定的试错空间，让他们自己摸索成长？这是很多领导者都面临的难题。后者是更加明智的长期战略，但是会在短期内导致工作质量下降，如果项目交付时间紧迫，会令人更加紧张。

有位女性领导者告诉我，她的上司曾经口头允许她适当冒险，即使犯错也没关系，但她还是觉得有压力。没过多久，那个口头承诺就作废了，上司要求她：“现在就给我最好的产品！”这让她非常纠结：是让团队再尝试一段时间，从中获得成长，还是直接带领团队做，尽快让上司满意？最后她迫于压力，选择了后者，做了大量技术性的工作，不惜一切代价做出最好的产品。可是这么一来，不仅阻碍了团队独立开展工作，还造成大家的预期发生变化，领导者和团队之间最重要的信任关系被破坏。

你需要适当放手，培养团队的创新能力，否则整个团队只会囿于你的命令。

压力向下（制造者）vs压力向下向上兼有（管理者）

你同时受到向下和向上的压力。前者来自你的上司或更高级别的领导，他们需要你充分利用现有资源完成既定目标，不在乎团队是否喜欢现在的方案，只在乎客户是否满意，能否有更多的生意。后者来自你的团队成员，他们想要实践新点子、做试验、冒险、突破界限，做他们擅长的事。你被双方夹在中间，两边的压力都需要化解（我们会在第5章更详细地讨论这个问题）。

这时候，你需要把握一种微妙的平衡：既要管控风险——当团队成员挑战极限、过于冒进时，适时告诉他们“可以了”，又要鼓励创新——在风险不太高的项目上给团队成员实现梦想和发挥潜力的空间，不让他们感到无聊。

职业规划（制造者）vs团队愿景（管理者）

领导者有时需要为了团队牺牲个人利益。卓越的领导者总是慷慨地把成功归功于团队，淡化自己的作用，帮助团队成员获得更好的职业发展。但同时，你要小心被人利用这份善意，窃取不属于他们的功劳。

很多公司会对团队领导者说：“你只要带好队伍就行了，其他的我们会替你考虑。”但现实往往并非如此。在一些公司里，如果领导者没有存在感，就会被人遗忘。如果你展示的业绩看上去和你的领导力没什么关系，你就可以走人了。这一点在创新领域尤为明显，个人的贡献难以量化。你在认真履行领导者职责，帮助团队释放潜能的同时，也要兼顾好自己的职业发展（第11章进一步解释其中的微妙平衡）。创新领导者需要面对各种紧张复杂的局面，你对领导者的角色认知越清晰，应对起来就越自如。当你把注意力放在团队真正需要的地方，就会对领导者的角色有清晰的认知。你需要从具体业务中抽身，做好三件事。