2.3 用价值观引领管理制度建设

三十年来，华为一路发展壮大，将全世界十几万名人才凝聚在一起，其中近四万人是外籍员工，聚集在华为这面大旗下，为一个共同的目标而奋斗前进。这里面，华为的核心价值观起到了很重要的作用。价值观是国家、民族、企业或任何组织的凝结剂。在任正非看来，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。华为公司一无所有，只有将自己的企业文化通过知识、技术和管理传承下去，华为才能长久地生存下去。

1．赋予员工追求的意义

1978年诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙的著作《管理行为》在全世界引起了巨大的反响，尤其在全世界著名的企业圈中。赫伯特·西蒙认为，企业管理中的核心问题就是统一所有人的价值观。他说，一个企业最为关键的任务，就是如何能够团结所有的人做出有效的决策。

因此，他把决策过程分为两个部分：拍板的过程和商议的过程。通过有效的协商，参与这件事情，然后决策层一起来做出决策，最后每个人都愿意为自己做出的承诺和共同的选择做贡献，这样企业就有未来。如若没有统一的价值观，就很难形成有效的协商，也无法做出有效的决策。

任正非指出，建立共同愿景是华为团队建设的核心要素。华为公司现在面对的员工群体与创业早期的有很大的不同，老员工通过多年的奋斗已基本实现了财务自由，大部分新员工的家境也不像二十年前的新员工那么贫寒，单纯依靠物质激励，效果甚微。因此，华为要通过确立公司愿景，明确目标和追求，用共同愿景来凝聚员工，激发员工持续艰苦奋斗。

单东方是华为知识产权部一名专利工程师，作为一名没有法律背景的工科生，他对知识产权并没有很深的了解。但是，当他了解到专利产生的巨大影响之后，尤其是华为向他详细阐述了这一岗位的重要意义和未来的前景之后，他加入了这一行。

“专利战”是一场没有硝烟的战争，如今，许多企业都会通过交叉授权的方式进行合作。但有时也会导致企业滥用专利权，或者违规使用专利权等问题。因此，对专利工程师来说，专利检索是一项非常重要的工作，其目的就是验证目标专利的新颖性和创造性。

一次专利案，负责人交给单东方检索任务，同时也告诉他，已经咨询过相关的技术专家，检索结果希望渺茫。但单东方不轻言放弃，殚精竭虑地进行检索工作，终于在案件截止日之前找到了影响新颖性的对比文件，也让华为从这一专利案的不利境地走了出来。

检索过程无疑是单调而枯燥的。在进行检索任务时，单东方一天可能要看近百件文献的技术方案，但他却兢兢业业地做着这项工作。他不断地理清目标文件的逻辑思路，通过分析和检索，一步步找到了自己需要的材料。

单东方说：“经过前辈们的努力，公司的知识产权已经在全球占据了一席之地，华为的产品也得以在全球顺利销售。为公司的知识产权贡献自己的力量是我义不容辞的责任。”

任正非说：“企业的发展不能只以利益来驱动，这样是建立不起强大的队伍的，也是不能长久的。”因此，企业必须使员工树立远大的目标，使员工感到他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是连在一起的，这样才能最大程度去激发员工的潜力。

2．让奋斗行为与个体欲望相融合

在一次接受西方记者的采访时，有人问：“华为的‘奋斗者文化’是否会让外籍员工产生困惑？”任正非坚定地说：“在过去30年信息产业发展史上，我们不断看到一些创新型小企业迅速崛起，成长为巨无霸，也看到老牌巨头企业迅速衰落、垮台。长期艰苦奋斗的文化不会变化，不仅是中国人需要奋斗，全人类都要奋斗。一个企业要生存，需不断奋斗，而创新也需要奋斗，是思想上的艰苦奋斗。”

华为提倡艰苦奋斗、集体奋斗，注重将员工的奋斗行为与个人需求相结合，使他们在实现华为的大目标同时，也尽可能地实现自己的个人目标。

华为在非洲大概有六七千名员工，非洲的工作条件非常艰苦，有些国家还疾病肆虐。比如，在南非的华为员工不少人都得过疟疾，但他们一直坚守在那里。因为支撑他们的是华为“以奋斗者为本”的价值观。

华为一位HR曾走访非洲，与那里的华为员工进行交流。HR问他们为什么来非洲。大多数人都说为了赚钱。有的员工来非洲，开始的目标是三年赚100万元，然后去美国留学，但是到了第二年就不这样想了，因为第二年被提拔了，工资也增加了。还有的员工在非洲呆了几年甚至几十年。对他们来说，在如此落后的一个国家，参与他们的通信网络建设，让几千万人可以通过现代通信工具进行信息交流，这种成就感在别的地方无法体会到。

华为曾做过一次内部调研，发现许多身在艰苦地区的华为员工并不愿意去欧洲、北京、上海等发达的地方。原因就在于华为的内部文化，华为营造了“以去艰苦地区为荣”“以去艰苦地区为榜样”这样一种氛围。如此一来，虽然非洲条件艰苦，但正是这种荣誉感和成就感满足了许多人实现自我价值的需求，因此激励着无数华为人砥砺前行，坚守一线。

华为在发展过程中，通过不断地、最大限度地满足员工各个层次的需求，包括财务自由、职位晋升、成就感、自我价值的实现等，让他们投身华为的事业，投身集体奋斗，从而既实现了华为的大目标，也实现了员工的个人小目标，将奋斗与个人追求紧紧结合起来。

3．价值观必须通过行为显化出来

所谓核心价值观，应该是企业或组织中的所有人都必须遵守的原则。管理学大师德鲁克认为，组织和管理的制度理性，必须要首先确定基本的原则，然后安排在制度和规则上，最后再落实到行动上，实现“知行合一”。

由于成立晚、技术积累薄弱，华为在2G领域一直处于追赶状态。为了紧跟产业步伐，在3G时代彻底摆脱落后于人的被动局面，在20世纪90年代末，华为将目光转向了3G。

华为用两年多的时间完成了从公式到模型仿真再到关键技术验证，初步估计需要投入两百人，花三年做出产品来。但华为实际上投入了近两千人，相当于当时华为一半的人数。

上海金茂大厦是当时华为3G团队的所在地，见证了华为3G大团队的作战场面。2000年，3G网络上的终端、基站、控制器等数个设备进入研发冲刺阶段，为此，华为从深圳、北京等地调集上千名员工来到上海，齐聚金茂大厦，华为员工以“百团大战”来形容当时的场面。

一年之后，这支团队打赢了这场规模浩大的战役，整网解决方案顺利打通，华为推出3G产品，成为全球少数几个能够提供全套商用系统的厂商之一，第一次与业界巨头同步。就在华为人欢欣鼓舞、满怀憧憬之时，全球“IT泡沫破灭”席卷电信业，电信厂商纷纷裁员，国内3G牌照迟迟不发。华为的3G业务几乎没有任何收入，陷入了窘迫的困境。

“那个时候天天期盼中国发3G牌照，研发队伍一千来人，每等待一天，就要多支出300万元，心急如焚。”当时掌管华为3G研发的万飚说。

而在同一时期，国内“小灵通”市场迅猛发展，国内数家通讯厂商及时跟进投资“小灵通”市场，赚得盆满钵溢。在巨大的诱惑面前，华为决策层坚定地认为3G必定代表未来主流趋势，从未降低在3G上的大力投入——几千人的队伍，几年下来，研发成本消耗数十亿元。

尽管坚守3G使华为付出了相当高昂的成本，但是华为坚持着自己的价值观，即坚守自己的“主航道”，抵住诱惑不偏离航向。终于在数年后，守得云开见月明，在3G时代到来时大获全胜，成为全球通信设备供应商的领导者。