2.4 坚持走群体奋斗的道路

在任正非看来，他自己对华为并没有做出多大贡献，真正做出大贡献的是中高层骨干与全体员工，是他们努力建立起各种制度、规范，研制、生产、销售出打上“华为”标签的产品。这话虽有自谦之意，但从中也反映出华为走的是集体奋斗之路。在华为的发展过程中，尽管出现过不少“英雄式”的人物，但最终靠的还是所有华为人的共同奋斗。

1．与生俱来的集体主义情怀

任正非这种提倡集体奋斗的思想由来已久，可以说是华为发展过程中必然的选择，同时，它也是任正非人生经历的真实写照。任正非在部队的经历给他留下了不可磨灭的记忆，因此他也把在部队中所接受的集体主义思想带到了华为。

任正非曾经撰文回忆他的部队生涯：“文革中，无论我如何努力，立功也好，受奖也好，都与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功每年都很多。唯我这个领导，从未得过奖。不过这样也好，让我习惯了不得奖的平静生活。后来，因为我两次填补过国家空白，又有相关的技术发明创造，合乎那个时代的需要，突然一下子，变成了‘标兵’、‘功臣’，部队与地方的奖励接连不断。但其实我去领奖的次数不多，许多奖品都是别人去代领回来的，之后我又分给了大家。得奖这个事固然好，是别人对你努力工作的肯定，但是别人不嘉奖你，是不是就不努力工作了呢？我认为不是这样的。在一个集体中，一个人的能力太有限了，就算做出什么贡献，那也是集体的功劳，所以没得奖，我也觉得自在。”

除此之外，华为的管理决策方式也体现了一种集体主义情怀。在任正非的大力推动下，华为高层管理建立起集体决策的机制。通过集体决策，既能有效地完成公司的决策，又给华为培养了多位领导者和接班人。

2004年，美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，提出华为还没有中枢机构，这是不太合理的，而且高层只是空任命，也不运作。因此，提议华为建立 EMT（Executive Management Team）。EMT组建之后，任正非并没有自己去当EMT主席，而是设置了一个轮值制度。EMT主席并不由固定的人选担任，而是由八位华为高管轮流执掌，每人执掌该职位半年。之后演变为轮值CEO制度。任正非说：“轮值CEO制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。每个轮值者，在一段时间里，担负了公司CEO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，让他们得以历练。他在担任轮值CEO时，不得不更加注重集体的利益，否则就达不到别人对他决议的拥护。”

轮值CEO制度使华为的高层管理者将更多的精力花在公司战略以及制度建设上。日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动业务的合理进行。同时，轮值CEO制度也极大地规避了华为因为一个人的决策失误而给公司带来的巨大风险。在任正非看来，这种集体决策的制度比“成败维系于一人”的传统制度要好，每个轮值CEO在轮值期间奋力地“拉车”，牵引华为前进。即便某一位CEO将方向走偏了，下一轮的轮值CEO也有时间及时去纠正方向，使“大船能早一些拨正船头”，避免问题累积过重，不能解决。

2．鼓励集体英雄主义与奉献精神

中国长期受中庸之道的影响，虽然中国社会维持了稳定的结构，使中华文明一路延续下来，但也压抑了许多英雄人物的成长。他们的个性和能力得不到充分的发挥，也就无法做出有效的贡献。因此，在当今世界，发展中的中国、发展中的华为特别需要英雄群体来推动火车头的前进。华为的目标是“成为世界一流的通信设备供应商”，面对与世界一流企业的差距，就得加快脚步，奋力追赶。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为人经常提及的口号，但这不仅是一句口号，华为人也切实以实际行动履行着这一句话。尤其是华为的市场部，正是因为坚持了此原则，华为员工一批又一批地走上前线。

2013年整个电信行业业绩惨淡，华为也受到了一定的冲击，但仍然交出了一份不错的成绩单。2013年华为在运营商市场保持了10%的增长，企业业务市场和消费市场也有10%以上的增长。

另外，据华为CFO孟晚舟透露，2013年华为的年终奖总额达到125亿元，比上年增长了38%，但并不是所有人都拿到了年终奖。虽然华为公司整体业绩达到预期，但消费者BG和企业业务BG因为业绩没有达到年初的承诺，消费者BG董事长余承东、CEO万飙、企业业务CEO徐文伟，以及其他两位高管决定履行承诺，自愿放弃年终奖。华为还特意给这几位高管颁发了“从零起飞奖”。华为董事会秉承“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的传统，董事长孙亚芳、总裁任正非、CFO孟晚舟，以及三位副董事长郭平、胡厚崑、徐直军也都宣布主动放弃奖金，以此勉励其他干部和员工。

这种“华为式”的年终奖，可以说是华为独特企业文化和核心价值观的直接体现。一方面，华为公司的业绩虽然超出预期，但没能完成承诺的业绩，高管只能履行自己的承诺，放弃年终奖，让更多的华为中、基层骨干员工受益。另一方面，任正非等董事会成员更是深明大义，以身作则，担负起践行“以奋斗者为本”的理念。因为他们深知，商场如战场，有成功必然也有失败，成功时要及时奖励，让更多的人发扬集体英雄主义，失败时也不放弃每一个一起拼搏过的“战友”。

奉献精神也是华为文化的一部分。在华为，奉献精神是区别是否为好干部的标准之一。在任正非看来，实现组织目标的过程中，华为人，尤其是华为的干部要懂得顾全大局，为了组织利益适当牺牲个人利益。他说：“我认为干部很重要的一个素质就是献身精神，一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，怎么能和你配合得好？”

3．个体在团队中实现价值

在华为，提倡集体英雄主义与个体实现自我价值并不矛盾，只有积极融入群体文化，在群体中努力，才能最大程度地发挥自己的能力，展示自己的个性。在任正非看来，当今时代是专业化大生产时代，需要所有人集体协作，才能实现大生产。一个人可能是某领域的专家，即使他把这个领域研究得再透彻，但那也只是大生产中的一个过程。

华为是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。华为所肩负的历史使命需要所有员工团结合作，走集体奋斗的道路。没有华为这一平台，一个人的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，在任正非看来，每个人都要学会利用别人的成果，充分利用人类文明的一切成果。

任正非曾经用中研部唐东风的事例教育华为的员工。唐东风的父母是农民，但一心培养他读书，用知识改变命运。任正非说：“如果他的父母不让他读书，那唐东风现在就是养猪专家、养鸡专家、种田专家，而不是软件专家。是时代造就了他，华为造就了他，他在华为这个集体里推动了华为的发展。大家来到华为这个集体，每个人都可以谱写自己人生的乐章，为国家民族作贡献。当这么多优秀青年集结在一起时，千百个唐东风就出现了。如果一个人去奋斗，就会消耗掉自己却不会成功，但是站在大家的肩膀上就成功了。所以‘革命’一定要共同奋斗。”

任正非说：“我们只有走群体奋斗之路，才能持续获得成功。美国现在成功的公司都是群体奋斗的楷模，包括谷歌、苹果。群体奋斗并不磨灭一个人的个性。我认为日本人在这个方面是很优秀的。日本人很团结、很讲群体奋斗，但是每个人都非常善于表现自己的欲望，体现自己的个性。”