3.1 从功能型到矩阵型
在华为的发展过程中，组织结构无疑是华为管理中无比重要的一环，华为也是在实践中不断地对其进行探索和优化，以适应企业内外部的变化。任正非深知，不存在一成不变的组织模式，也不存在十全十美的组织模式。如今华为的组织模式未必适合初创的华为，反之也如是。因此，华为不断进行管理变革，就是为了找到最适合的组织模式。华为的组织模式大致经历了三个阶段：功能型组织模式阶段、弱矩阵型项目组织模式阶段和强矩阵型项目模式阶段。
1．直线型组织结构
华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，因而其组织结构比较简单。在这一阶段，华为采用的是功能型组织模式，这在许多中小型企业也比较常见。
功能型组织模式的特点是权力集中，高层管理者很容易对企业中发生的每一件事都能做出决策。功能型组织模式起源于二十世纪初，当时，法约尔在其任职的煤矿公司担任总经理时确立了这种组织结构形式。因此，这种组织模式又称为“法约尔模式”，它是按照职能来进行部门分工的，将具有相同职能的管理者和他们所管理的业务组合在一起，设立相应的职能部门和职位。
华为由任正非直接领导公司综合办公室，下属分为五大系统：中研总部、市场总部、制造系统、财经系统以及行政管理系统。主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权；各系统中任何一个部门的管理人员只对其下属有直接的管理权；每个部门的员工都只需向自己的直接上级报告。这种简单明确的树状型组织结构，应该说比较契合创业初期的华为，任正非作为华为公司最高领导者，能够将他下达的命令和有关战略、部署快速传达下去。作为员工，也能很快知道自己该做什么，这是功能型组织模式的优势。
但是，随着华为迅猛发展，大量新员工加入华为，而华为也开始研发众多产品，市场范围遍及全国各省市。在这种情况下，功能型组织模式开始暴露其缺点。其一，大权集中于一个人手中，做任何决策都要层层上报，同样的，公司的战略也要通过各部门的管理者层层往下传递，致使决策效率和执行效率大大降低，不能及时应对市场的变化；其二，各职能部门严重缺乏交流和沟通，内部信息传达不畅，处于各自为战的状态，研发不知道市场的需求，市场也不知道研发的进度。功能型组织模式的优点荡然无存。
任正非很快意识到这种组织模式的弊端。任正非在内部讲话时指出：“华为将开始自上而下的优化组织结构，要适应未来的大市场、大系统、大结构，对职务命名、职称评定等方面进行规范。通过优化行政管理系统，建立各专业干部部、秘书桥等一系列变革，对业务与秘书系统实行有限授权，建立和完善服务体系。使行政权力、干部监管、服务体系有机结合起来，解决华为当前管理中存在的问题。”
2．矩阵型组织结构
从1995年开始，华为开始对组织模式进行变革，逐渐转变到矩阵型组织模式。华为在原来的组织结构基础上，开始设置职能经理（FM）和项目经理（PM）岗位。职能经理全面负责整个项目的系统工作，有计划、有控制地实施组织管理。在这种组织模式中，职能经理对涉及本部门的任务负直接责任，并作出关键决策；而项目经理负责各部门的沟通和协调，打通各部门之间的“部门墙”。
矩阵型组织模式的特征是，企业按照职能划分事业部，当一个项目立项之后，从各事业部抽调人员组成项目组，项目经理是项目的负责人，但根据项目经理的权力大小和项目特点，矩阵型组织也分为弱矩阵型组织和强矩阵型组织。
从1995年到2000年，华为实际上就是弱矩阵型项目组织模式，项目里主要做决策和负责的还是各部门的职能经理。矩阵型组织模式帮助华为解决了之前功能型组织模式的一些弊端。例如，部门间沟通不畅、资源运转过慢的问题等。华为的业务拓展速度和产品质量在这一阶段得到了很大的提升。
任正非指出：“矩阵管理实际上是一个求助系统，华为人，尤其是华为的干部要深入学习它的原理。不会使用求助系统的人，本质上还是在个人奋斗。华为的员工要以开放、积极、主动的心态进行求助，学会调动资源，利用资源。只有这样，我们才能以低成本实现目标的最优管理，使资源充分发挥效能。不能提供良好服务的部门主管，要从干部岗位上撤下来。华为未来的发展要继续向市场靠拢，不仅要依靠先进的技术，可靠的质量，更需要在管理上进行优化，使我们的研发能够准确对接市场的需求。”
不过弱矩阵型组织模式也给华为带来了新的问题，那就是职责不清。一方面，项目经理虽然是名义上的项目负责人，但并没有决策和负责的权力，这就导致项目经理和职能经理出现争权的情况；另一方面，当项目出现问题时，各部门纷纷撇清自己的责任，就导致谁都不负责任的情况出现，并且项目组的成员都来自各职能部门，他们的绩效考核也是和自己的部门挂钩，而不是和项目挂钩，自然使得项目运转不灵。
3．从集权到分权
从2000年开始，华为再一次对自己的组织模式进行变革。这一次，可谓是翻天覆地的变化。原有的职能组织结构明显被打破，出现了大量的跨部门矩阵组织，也就是强矩阵型项目组织模式。
在强矩阵型项目模式中，项目经理在项目管理中发挥领导作用，对项目进行统一规划和安排。项目组成员根据自身的职能在项目组中提供支持和服务，绩效考核脱离原职能部门，而是和项目组直接挂钩。项目由项目经理做出决策并承担主要责任，职能经理对项目组主要是提供技术支持，类似于技术专家，可以提出自己的意见或见解，供项目经理决策，以解决项目中可能遇到的问题，但没有决策权。
在强矩阵型项目组织模式下，项目经理近似于一个小型企业的总经理，在权责范围内，对公司的资源进行调配和整合，独立对项目组的开发进度、成本、预算、分工等事项负责。这就解决了弱矩阵组织模式下项目经理和职能经理争权的情况，同时由于项目成员的绩效考核都和项目挂钩，也就使得每个人的职责更加清晰了。
有了强矩阵型项目组织模式的支撑，华为在新世纪再一次实现跨越式发展，不仅成功地度过了全球“IT泡沫破灭”的通信市场低迷期，还成功走出国门，走向海外，真正成为一家国际化企业。如果说功能型组织模式时代的华为是2G技术，弱矩阵型组织模式时代的华为是3G技术，那么强矩阵型项目组织模式时代的华为就是引领潮流的4G技术。
在任正非看来，华为不仅要在技术上成为世界一流的，更要在管理上领先世界。因此，任正非提出：“我们要将行政管理与业务管理脱离开来，推动有序的分层管理组织与业务信息网络矩阵管理相互兼容。建立多层级、多专业的责任中心，通过有效的授权，推动业务运行的权力与责任下放。建立开放的多层级专业管理平台，为公司经营活动的迅速展开保驾护航。每一个层级的责任中心做到分工明确，权责清晰，负起该负的责任。”华为通过多级责任中心的协调配合，建立起开放的管理平台，提供直接、快捷的支持和服务，缩短工作流程，增加支持的准确度，提高管理效率，及时做出有效决策。