博客 @HBR
经理们，
你们比想象中还可怕
梅根·赖茨（Megan Reitz）
约翰·希金斯（John Higgins） | 文
时青靖 | 编辑
多数经理认为自己待员工亲近。在我们对4000名专业人士进行的调查中，2/3的人表示，他们从不或极少令他们的下级感到惶恐。
有些经理甚至更加信誓旦旦地认为，对于那些地位与自己相当或高于他们的人，他们都很有亲和力。当问及他们的同事和老板是否觉得他们可怕时，75%的受访者表示，同事极不可能有此看法，而80%的受访者认为老板绝不会有此感觉。
然而，我们从过去五年的其他研究中获知，许多人在单位里讲话之前会三思，因为他们发现同事们让人心生畏惧。这不合常理。其他研究表明，经理们尤其需要接受这样一个事实：人们觉得他们远比他们意识到的更可怕——这种情况正在损害他们的业务。
比如，一家全球银行的首席运营官(COO)向我们表示，他花了多年时间才意识到，他在交易大厅里巡视时提出的轻描淡写的建议正引发混乱。他的同事把每一条建议都当作严格的指示并不折不扣地执行，因为他们怕他——而且没有人觉得他们可以告诉他这一点。他从未想到，如果出了问题，人们不会跑来找他。
当然，有时候经理们可能希望被视为可怕之人，比如当其身处有争议的谈判之中或者压制不可接受的行为时。但多数时候，经理们需要平易近人。如果员工不敢畅所欲言，敬业度就会受到影响，学习时光得不到重视，不当行为得不到质疑，创新无法实现。
沉默不语或无争议服从带来的风险也可能更为可怕：想想波音公司和737 Max的安全故障，高盛集团和1MDB（马来西亚国家基金）的腐败丑闻。在这两桩事例中，很可能有员工本可以提出疑问或意见，从而避免这些危机。
那么，很重要的一点是经理们不要低估自己的可怕程度——要意识到它的存在并懂得如何减少它。
认识你的标签
首先要弄明白究竟是什么让别人觉得你可怕。经理们通常很难看清自己有多吓人，因为惧怕是一种关系体验，而非个人特征。令人生畏是主观的（取决于感知你的人）、受制于环境的（取决于情境），而且通常无法控制。就像那位银行首席运营官，或许你很友好、心存善意，但你随身携带的某些标签会颠覆那些特征，并为他人定义那种关系。
那些标签可能是职位头衔，比如“老板”“人力资源主管”或“CEO”，也可能是“身材高大”“自信”“潜力巨大”等特质，这些特质往往传递出地位和权威相对较高之意。即使工作单位深以自己无等级之分而自豪，但这些社会阶层始终存在。你的标签地位越高，别人越担心你对他们的看法并试图避免惹你不快。在他人看来，你的威严起到了威慑作用，让他人在开口说话之前犹豫再三。
此外，由于你的标签意味着你处于相对优越的地位，你可能会发现自己更容易直言不讳。由于存在“优势盲点”——此乃一种偏见，处于优势地位的人认为别人如同我们一样经历某种境遇——我们无法想到别人可能觉得讲话很难。根据我们最近的调查研究，随着经理们的资历越来越深，他们发现发话也越容易，因为他们预想会有肯定的后果。与此同时，他们个人的自信经历意味着他们时常忘了身处更初级的职位是何感受。在这种职位上，直言不讳的负面后果更加明显。
想想贴在你身上的标签。你的职位带来了什么威吓因素？你有何种特质——比如身高或自信——可以赋予感受得到的相对权力，哪怕这种权力与你的职位描述并不相符？谁可能会觉得那些特质吓人？
不考虑这些问题意味着你很可能继续以同样的方式与他人交往。认识到地位和权力差异的后果可以让你选择以不同方式与人交往。以下步骤提供了一些建议。
观察你的脸
作为哺乳动物，我们通过他人的手势来获取意思的时候会感到焦虑。在不知道这一点的情况下，经理们时常发出非言语的“闭嘴”信号而不是“大声说出”这些信号。以我们认识的一位30多岁、潜力无比的领导为例。他升职迅速，在新的岗位上感觉力不从心。他尽力隐藏自己的脆弱和情感，即使紧张的时候也努力保持一脸镇静。当他发现同事们将他茫然的目光理解成威胁时，他感到震惊。他一直认为自己才是那个感到惶恐的人。
弄清你的面部抽搐和表情时时刻刻在传达什么信息。《思考之时》(Time to Think)一书的作者南希·克莱恩(Nancy Kline)称之为“认识你的脸”。当你在深思的时候，你可能会皱眉——但在别人的眼中，那很容易被人理解为不赞同，尤其是那些资历比你浅的人。你的微笑在他人看来很可能更像是傻笑。也许你因“平静的怒容”而深受其苦。
留意到这些无意识的表情需要你身临其境并专注于你与他人的相互交流。和别人交谈时尽量减少干扰，这样你就可以考虑自己真正传达的信息。要有意识地鼓励、支持对方并向其学习。
然而，一下子改变你的手势习惯很难，尤其是在压力之下，因此要控制好他人的预期。我们在最近一次研讨会上遇到的一名领导解释说，他已经意识到自己在思考时会深皱眉头。他告知自己的团队：“我知道我这样做了——但是你们要知道这并不意味着我不同意你的看法！”
和缓你的反应
上次有人质疑你的时候，你是怎么回应的？（如果你无法回忆起如此久远的事，那就把自己当成十足可怕的人！）
如果你身居要职，别人会仔细检视你的反应。对质疑作出消极反应——公然愤怒、不屑一顾，或者了无兴趣——意味着你未来不会经常受到质疑。坚持要求人们必须拿着解决方案而非问题来见你，意味着有些人在注意到问题特别复杂或非同寻常时，他们也许会保持沉默。自动要求向你提出新想法的人负责领导该项目，意味着别人在提出有创意的革新建议之前会三思。
我们中的一位，梅根最近与一名经历了多次裁员重组的领导团队共事。虽然CEO希望团队继续前进，面向未来，但很快让人清楚看到的是，团队成员仍因屡次裁员而有被出卖的感觉，心灵受到创伤。当一名团队成员表达了他们对此种经历的负面感受时，CEO怒气冲冲地让他们散去。在随后与团队的对话中，他的反应很明显让他们不太可能在未来自由表达思想和观点。
相反，要创造一种心理安全的文化，让员工能够坦诚面对坏消息。想想你通常是如何对坏消息或不同意见作出回应的，那种回应会不会阻止别人畅所欲言？
不要只求“反馈”
一些经理认为，如果仅仅表示他们的“大门永远是敞开的”，或者他们欢迎反馈和质疑，人们就会向他们敞开心扉。具有讽刺意味的是，你看上去越让人害怕，就越不可能有人会这么说或对你提出质疑。明智的领导者明白这一点并承认他们需要更直接地欢迎反馈和质疑。
这就意味着要问更具体的问题，比如，“若要变得更平易近人，我可以改变的关键东西是什么？”与我们合作的一名经理问他的团队，“你们所有人都知道、而我永远不会知道，但却真正需要知道的东西是什么？”
许多领导者并没有意识到他们通过头衔投下的阴影以及别人给他们贴上的标签。通过更好地弄清你是如何在单位人际关系中制造距离感和等级感的——并且和缓你的非言语手势、言语反应以及你要求人们吐露心声的方式——你会更有能力去鼓励人们克服距离，成为你或许以为自己已然是的那种开放（而且知情）的领导者。
梅根·赖茨是霍特国际商学院阿什里奇行政教育学院的领导力与对话教授。她的演讲、研究和咨询旨在帮助众多单位开展更加开放的、相互的、有创见的对话。她著有《单位中的对话》 (Dialogue in Organizations) (2015)一书，与人合著有《思考时间》(Mind Time) (2018)和《畅所欲言》(Speak Up) (2019)。约翰·希金斯是一名独立研究人员、教练、顾问和作家。他与阿什里奇行政学院机构变革硕士及博士学位课程项目合作，发表了大量著作，最近的一部名为《变革博士：重新设想单位实务》(The Change Doctors: Re-Imagining Organizational Practice)(利布里图书公司，2014)，并与人合著了《畅所欲言》一书。