第2章 不存在所谓的“成熟企业”

作为领导者，你不能一味追求稳定性、可预测性和政策实效性。领导层应把他们的热情投入到企业的增长中去。你每天醒来时所思考的应当是如何才能令企业增长。

——丹·伯纳姆

联合信号航空与航天事业部首席执行官

通过增长实现成功远比削减成本实现的成功有趣得多。

——汤姆·邓纳姆

通用电气医疗系统副总裁

在猎头找到我之前我并没有想到离开。我的父亲曾经为这家公司工作过，我的妻子也为这家公司工作过，我也准备把整个职业生涯奉献给这家公司。然而与过去不同的是公司开始削减成本了。所以我前往理诺公司进行考察，花了一天的时间与理诺的员工交谈。我立刻觉察到巨大的差异。他们是一家增长导向型企业，他们崇尚自由。在那里，每个人都为他人两肋插刀，没有人会在他人背后捅刀子。

我回家告诉我妻子，那些人拥有完全不一样的人生观，我想成为他们中的一员。

——皮特·格兰森

理诺公司高级副总裁

增长型企业与非增长型企业的区别是什么？区别不在于他们开展的业务，处于增长性行业或市场中的失败者与处于衰退的行业或者市场中的赢家同样存在。区别也不在于企业所采取的策略，而在于企业的思维方式。

无论他们的身份是高科技产业的创业家，还是保守的工业企业的领导人，增长型企业的领导者从醒来那刻起便不断思索着增长的途径。他们是富有创造力与好奇心的人。他们不断寻找机遇，当发现机遇时，他们会进行风险评估，发展出新的、适用的技能去利用机遇，并舍弃那些已不再符合现实需要的旧机遇。

他们创造并积累财富。他们不会因自身的企业成为市场领导者而自满，相反，他们会继续寻找在更广阔的市场中获取份额的途径。伟大的增长型领导者志在扩大整个市场，如果可能的话，他们渴望独占全部的增长机会。

他们的目标在于创造更多价值，他们寻求各种途径去获取更多，即我们所谓的去“获取更大份额的消费者市场”。他们想方设法尽可能长久地留住那些能带来更大利润的顾客。

但他们只追求盈利性、高资本效率的增长。当他们进行并购时，是为了强化自身创造价值的能力，而非单纯为了扩大企业规模。当他们谈起创造股东价值时，他们是真的想要提升投资收益。他们判断成功的标尺是来自金融市场的肯定，表现为企业股票更高的市盈率。

增长植根于他们的思维架构之中。他们生来如此。

而这也是他们的可传授观点。这些领导者用满腔的雄心壮志感染他们的员工，教会他们创造或者发现新的机遇。在他们的企业每天随处可见的对话中，关于增长的讨论总是最响亮的。

你是否就职于增长型企业

你所在企业的领导层是否对增长充满激情？企业日常的对话是否围绕着变化与机遇？

或者，你是否为找不到实现盈利性增长的途径而灰心丧气？你是否因利润下降而感到创造股东价值困难重重？你是否已经意识到单凭成本削减无法实现这一切？你是否发觉自身总是念叨：“我的企业已经进入了成熟期？”并非只有你才这么想。

每一家伟大或曾经伟大的企业在最初的时候都是增长型企业。然而今天许多企业却难以实现增长。在宝洁公司、康柏公司或通用电气公司这些处于盈利性增长中的企业光芒的背后，是摇摇欲坠的凯马特公司、正在萎缩的苹果公司和濒临破产的西屋电气公司。据摩根士丹利的首席经济学家斯蒂芬·罗奇（Stephen Roach）的观察：“美国企业倾向看重经营效果，在确保可持续增长方面却没有尽到应有的责任。”

太多的企业领导者没有把增长作为固有的思维模式。一次又一次，我们听到CEO与其他领导者们因企业增长停滞而发出哀叹。我们在这里列出了一些与他们的沟通中反复出现的主题。

“自从我担任CEO以来，我们已经经历了三次资金周转困境——似乎每隔一年就会发生一次，已经威胁到了企业赖以运作的基础。我们不得不全力以赴，降低成本、储备现金并合理化产能。虽然我们的人员目前已经擅长削减成本，成为拯救公司的理想人选，但是我怀疑他们是否知晓如何实现增长。我担心我手下多数管理者不具备发现机遇的思维与才能以及敢于冒险的创造力与意愿。我知道他们缺乏相应的工具，也很确定他们中有一些人并不具备必要的才能。他们本质上便是那种习惯于自内向外审视企业的人。

“我们意识到我们必须实现增长，我们时刻都在谈论增长的好处。可是我们的企业已处于成熟期，所有的增长都经由耗费巨资的竞争来获取市场份额。利润率已在下降，并购也不是划算的选择。近来的并购成本高昂，必将导致股东权益的稀释，何况大多数并购并不会带来满意的结果。进入新兴市场也蕴含着风险，因为我们的人员没有掌握在那些领域发展业务的诀窍。我们垂头丧气，毫无头绪。

“我们设计了激励制度以奖励成功提升利润的人们——无论他们是通过何种方式达到目的。然而我们却从没有将收入增长列入激励的考核项目之中。于是现在只剩下少数人依旧把收入增长作为努力的方向了。我们正在逐渐失衡，如何才能重新恢复平衡？

“在80年代后期，我们认识了核心竞争力的概念——聚焦你擅长的领域，做好自身分内的事，凡此种种。核心竞争力的概念在当时拯救了很多过度多元化的企业，让他们成功地悬崖勒马，其中也包括我们自身。坦白说，我们根本不应该进入那些领域——那些我们不理解，也没有竞争优势的领域。但此一时彼一时，毫无疑问当今的世界充满了不确定性，任何产业都在经历着变革，变得面目全非，甚至不复存在。没有人能够看清所有隐藏的机遇。

“如果我们心态受限，仅仅止于关注那些与我们现有核心竞争力相适应的机遇，我们将错失良机。我们需要怎样的新核心竞争力？我们如何获取它们、掌握它们并将它们化为新的竞争市场？

“高管们最近告诉我他们想要获得更多。他们想让我不单单提高利润，还要同时提高收入。可是我们的市场需求并没有增长，竞争是全球化的。30年来我的业绩一直出类拔萃，我所领导的业务单元的利润表现一直相当出色。但这一次我不知如何是好，我觉得他们的要求不可理喻。我告诉他们也许是时候找人接替我了。”

这个时代无与伦比的机遇

增长不应如此困难，时代已经改变。在几十年前，前卫的思想家们还在解释为何我们面临的可能性会逐渐越少。而如今，一种全球一体化的经济体系正在成形。这是个不同于以往的时代，越来越多的人们将其称为“新经济时代”，它昭示着人类历史上前所未有的新机遇。全球贸易正以超过全球的国内生产总值总和4倍的增速增长。每个人都满怀期待，每个领域都凝结了人类创意的结晶。新兴国家的工业化进程方兴未艾，而数字革命带来的信息爆炸与电子商务正影响着每个人的生活。

正如旧经济一样，新经济也会带来停滞与危机。但是我们有很充分的理由相信：就长期而言，我们处于一个非凡的增长时代，其所带来的将是不亚于蒸汽机、电力、内燃机、电话与飞机所催生的增长潜能。不断变化的环境与推陈出新的科技在过去给世界带来了影响深远的变革，它们没能塑造出毫无破绽的经济体系，却创造出了从前难以想象的机遇。微处理器便是这样的技术之一，直到现在人们才开始充分发挥它的潜力来推动变革。斯坦福大学的经济史学家保罗·大卫（Paul David）评论道：就社会影响而言，计算机技术在当今的影响力只相当于电气技术在1900年时的影响力——距其鼎盛时期仍有大约一半的路程。

不同的增长时期之间具有一些共性：它们带来巨大的不确定性，在废除旧产业、建立新产业的过程中加速了全球经济的增长。如今，在个人电脑、成套的消费者软件、互联网、放松管制与全球化的共同作用下，巨大的不确定性正在形成。

变化为准备好的人们带来机遇，新经济产生的不确定性也给人们提供了无限的机遇。这是因为如今的增长越来越依附于知识，而非硬件。尤其是在互联网的带动下，增长的门槛降到了前所未有的程度。任何企业，无论其规模多大，都只能在不断进化的增长市场中占据微乎其微的份额。任何企业，无论其规模多小，都有机会在这个自由的全球化市场赢得消费者的关注——他们可能是一位意大利企业家、一个新近崛起的墨西哥中产家庭或是一名居住在印度班加罗尔的软件设计师。

抗拒变革潮流

为什么企业里并不是所有人都对可能性兴奋不已？因为有太多的人难以看清身边的增长机遇。也许他们缺乏必要的想象力或创造力去描绘现状以外的可能性。他们的目光被束缚在企业内部，在因循守旧中消耗了所有的精力。而另一些人则在市场领导者的虚名之下陶醉自满而变得目光短浅。

或者他们可能感到害怕。变化可能给人们带来情感上的痛苦乃至恐惧。如果领导者用心留意，就会发现，当领导者向组织宣布重大的变化时，人们最初的反应很可能是忧虑与愤怒，这些反应可能会以对新鲜事物的怀疑和顽固对抗的形式出现。人们担心丧失权力，担心之前所掌握的一切将被推翻，担心难以应对新的不确定性。他们必须调整心态以接受现有的处事方式以及熟悉的产品逐渐被淘汰所产生的深深的失落感。

如果这种忧虑能够驱使人们去行动，那么适当的忧虑可能是有益的。对抗往往能被危机化解，而变化也许令人害怕，但是没有变化只会让现状更糟。如果不存在危机，领导者可以在组织内培养一种健康的忧虑，让人们意识到突如其来的外部变化可能带给组织的后果。正如英特尔的董事会主席安迪·格鲁夫所说：“只有偏执狂才能生存。”

当人们终于摆脱他们的忧虑之时，等待他们的是一个全新的世界。当我们不再害怕，或者当我们用合理的怀疑目光审视一切，而不是被忧虑击垮时，就会发现没有比变化与增长更加令人振奋的事了。增长让个人重生，是所有进步的源泉。作为个人，我们寻找各种新途径去提高自身的能力；作为父母，我们为孩子的成长而感到欣喜；作为社会，我们寻求财富（无论是何种意义上的财富）的最大化，从而令每个人都能享受到人类共同创造的价值。

作为组织的一员，我们个人将与组织共同成长。当新的构想与挑战成为惯例时，我们将寻求更多的新改变——更广的视野、更大的投入、对于我们的勇气与想象力的更多的挑战以及需要我们去跨越的更高的障碍。

不增长，则消亡

如果你的企业不再增长，你的员工将被剥夺工作中增长的乐趣。工作是他们生活的中心，可他们却悄无声息的。最优秀的员工会在他们尚能离开的时候离开，企业自此失去了生存与增长所需的关键人才。

人们应该害怕的是没有增长的前景。无法增长的企业就像面临着一场时刻可能爆发的灾难。20世纪90年代强势的经济形势令企业界呈现一片欣欣向荣的景象。可同样的景象也出现在20世纪70年代，那时的通货膨胀催生了虚假的收入与利润。而当这些虚幻最终破灭时，现实却是残酷的。在本书出版时，通货紧缩与通胀放缓已经彻底改变了市场的游戏规则，然而在各行各业都有太多企业没能适应新的游戏规则。

全球经济随时可能陷入下一轮衰退，届时那些缺乏可持续性、盈利性增长的企业将遭受重创。许多企业将无法坚持到新一轮经济增长周期的来临。无论身处世界何处，领导者们只有掌握了盈利性增长的秘诀，才能使企业幸免于难。

如果你的企业的收入增长前景欠佳，这些将是你无法回避的现实。

（1）你的市场地位面临风险。无论你目前的市场表现多好，你的市场地位都将不再安全。那些迫切渴求增长的、实力雄厚的企业，那些你今天甚至不认为它们是竞争对手的企业，正在逐步逼近你的市场。当它们来临时，它们将比你更好地满足顾客的需求。若你对此无动于衷，也没有采取行动，你将失去与它们抗衡的先机。

（2）你的市场价值面临风险。无论是上市公司的股东，还是为私营企业提供资金的银行，投资者们不会满足于仅仅依靠削减成本挤出的利润，他们还希望看到的是增长驱动下的收益提升。我们的同事，哥伦比亚大学教授拉里·塞尔登（Larry Selden）的研究显示：收入增长与资产回报率及股价表现的相关性尤其紧密，超越其他任何变量。

（3）你的人力资本面临风险。如果企业不再增长，你将无法吸引并挽留所需的人才——那些充满自信、激情、雄心壮志、想象力与创造力的人们。这些人追求的是具有扩张前景的企业。增速缓慢的企业在招聘新人方面缺乏竞争力已是目前的常态。

是谁的失职？其原因何在

要理解为何如此多的企业领导者缺乏增长的意愿与技能，我们需要简单回顾一下近代以来风云变幻的美国企业史。

第二次世界大战之后，美国经历了一段繁荣的经济增长期。在那时，每家企业都能够轻而易举、自然而然地实现增长。这轮经济增长在20世纪60年代逐渐放缓，而随着70年代的通货膨胀与石油危机的爆发黯然结束。之后，受到博弈论思维的影响，增长成为金融工程师们的游戏。他们凭借着对大型企业集团与其他各行各业的公司的股权的投资组合进行操作以获取投资收益。可这样的增长仅仅是账面上的增长。他们仅仅是在玩数字游戏，而并不具备必要的经营知识去管理以及发展这些他们根本不熟悉的企业。而到了80年代，外来的竞争者的崛起，最初是具有廉价的融资成本与出色的经营技巧的日本人，后来其他的亚洲国家也加入了竞争。这令整个美国实业界，比如汽车行业，都深陷困境。

裁员与企业重组是解决30多年来甚至更久所积累的管理层短视与管理不善的问题的必要对策，由此企业领导者终于触及了公司运营的基本要素：发展并强化核心业务，提升质量与生产效率，尽可能减少浪费，裁减多余的管理者。他们专注于已知的优势与市场，将企业塑造成为富有弹性与竞争力的精益组织。这些成功实施了流程再造、全面质量管理、团队建设以及其他类似项目的企业极大地提高了组织的日常经营管理水平与决策质量。

今天处于领先地位的公司的领导者都是那些在提升生产力的同时也不忘寻求增长机遇的人。当杰克·韦尔奇在1981年执掌通用电气之后，他开始调整企业的业务组合、明确业务目标、重新配置资源并不遗余力地促进反应速度与生产率的提升。但与此同时，他也在有意识地为增长奠定基础。

然而这样的领导者只是少数。成本削减与最大限度榨取价值的潮流是资本主义发展中最好但也可能是最坏的一种创造性破坏。裁员计划的执行者侧重利润表现而轻率地无视了增长的可能。即便是曾创造了每股收益增长纪录，来自于艾默生电气（Emerson Electric）的查克·奈特（Chuck Knight）也承认在20世纪90年代中期，他曾过度强调成本削减，而没有对收入增长投入足够的注意力。

接二连三的削减会透支企业的生命力。管理者们不得不以牺牲未来为代价去完成当下他们手头最紧要的任务：完成指标。与沉重的负担一同被削减的是那些心怀构想、创意与扩张愿景的人们。而留下的只是那些懂得安于现状的人——他们的技能与思维只适合于想方设法进一步缩减成本。

留下的人们往往也都精疲力竭、担惊受怕和多疑。正如企业的管理不善会损害股东的所有者权益，反复的裁员也会摧毁员工的情感权益™。“情感权益”一词概括了员工认可企业及其目标所需的所有要素——包含了员工的情感动力、信任以及服从领导者安排并付出110%努力的意愿。

领导者自身也往往不再能保持良好的状态去引领增长。在不久之前，他们也许正刚刚进入事业的黄金时期，可他们却不得不把精力花在成本削减与裁员上。他们自身和他们大多数下属一样都被陈旧的思维方式所束缚，只知道基于自身所拥有的，即凭借他们的核心竞争力去谋求发展，却没有去探索其他全新的可能性。对他们而言，变化似乎隐藏着巨大的风险；他们往往已经与消费者以及其他市场渠道相脱节，虽然一切都在提醒着他们：四周的环境早已处于变化之中。即使当新的构想自组织底层浮现时，这些领导者也尚未建立任何流程去权衡、甄选它们。

“成熟市场”的陷阱

企业领导者思考其企业前景的方式是问题的根源。就拿“成熟市场”一词为例，联合信号的首席执行官拉里·博西迪对任何提到该词的高管都会报以一句简短的反驳：“世上根本不存在成熟市场。我们只是需要成熟的高管去找到增长的途径！”

博西迪指出：没有市场是完全饱和的。“曾有长达25年的时间，汽车产业被认为已经饱和，”他说，“但SUV（运动型多用途车）在诞生后的短短5年间便风靡了整个国家。如今SUV已风靡至欧洲乃至亚洲了。家得宝（Home Depot）进入的建材市场也曾被认为已经饱和，但如今的家得宝已成为一家市值140亿美元的公司。电路城（Circuit City）进入的是被认为已经饱和的家电行业，但如今它却成了行业的领导者。”

当博西迪在1991年接管公司时，联合信号公司涉足了三个“成熟”的、高度周期性的产业：①航空航天，②塑料化工，③汽车配件。如今，联合信号公司依旧运营这些基础产业，但是自1997年起，其2/3的业务都处于增长之中；而在1990年，这一数字仅为13%。

航空与航天行业不仅已经成熟，甚至已经处于萎缩之中。但即便如此，博西迪亲自任命的航空与航天事业部负责人丹·伯纳姆（Dan Burnham）却发现了独一无二的方法去确定顾客需求并细分市场。他勇于离开自身熟悉的领域去重新定义业务，由此扩大了市场边界，而其他航空与航天业企业却将自身束缚在熟悉的领域中。丹·伯纳姆在市场形势好转之前便已让航空与航天事业部走上了全新的发展轨道。1993～1997年，该部门销售额提高了42%，达到了64亿美元，而收益则提高了130%，达到了5.15亿美元。（我们将在第10章介绍详细的情况。）

“增长是一种思维模式。”博西迪说，“增长是一种能力。每当我听到人们抱怨，‘我无法实现市场增长’时，我会说，‘你知道吗，无法实现增长的不是市场，而是你自身’。”

在市场细分中寻求成功

在成熟产业内增长的一个关键秘诀是：任何市场内都存在某些蕴藏着增长潜能的孤立区域或细分市场，只要你懂得如何发现它们。顾客的需求总是在变化，新的需求也在持续浮现，而第一个识别出它们的企业将会取得成功。

当郭士纳成为美国运通公司的信用卡事业部的负责人时，他的一些直接下属告诉他信用卡业务早已成熟，他的定价过高了。郭士纳通过市场细分证明了他们的观点是错误的。他创造出企业卡、金卡以及白金卡，每一种卡都能满足现有产品无法满足的某个特殊需求，再配上他们在应用信息技术方面的优势，信用卡事业部借助细分技巧在接下来的12年内实现了年均19%的收入增长。

零售业对于当时的西尔斯百货与彭尼百货来说似乎是一个成熟的市场，但萨姆·沃尔顿却不这么认为。他发现当时的行业巨头忽视了小城镇居民对低价商品的需求，于是他便通过满足这一巨大细分市场的需求奠定了沃尔玛的市场地位。休闲鞋在20世纪80年代被认为是成熟产业。事实上，Wolverine Worldwide Company （WWC）在当时凭借其无处不在的暇步士（Hush Puppies）休闲鞋支配了近乎整个市场，认为自身无法再找到任何增长的空间；而现在，它的市场地位已微乎其微。而在WWC逐步没落的同时，耐克公司的首席执行官菲尔·奈特（Phil Knight）却通过创造基于专业运动鞋的市场细分获取了超过19%的年均增长。（我们将稍后在本书中讲述沃尔玛公司与耐克公司的故事，探寻它们成功的秘密。）

“各种替代方案”

增长型企业的领导者明白他们必须着眼长远，在自身所熟悉的市场以外来寻找可能。通用金融服务公司是通用电气公司旗下最强大的增长机器，它在超过15年的时间里成功地实现了年均超过20%的增长，与此同时也获得了几乎从未间断的利润增长。秘诀是什么？通用金融服务公司的领导者四处寻找机遇。首席执行官加里·文特（Gary Wendt）并不认为他的公司处于某一特定行业之中。“如果你将自身限定为一家商务男装的制造商并仅仅注重这一点，你将会失败，”他说，“但如果你说‘我的业务是为全球的消费者提供服装’，突然之间你会发现所有其他选择都浮现在你眼前了。”一旦你领悟了这一点，一切都变得那么简单。但有太多实力雄厚的企业的领导者却不明白这一点。这些大企业不断衰退，正是因为它们将细分市场局限在类似于商务男装等狭窄的范围内，而不是为全世界提供服装。

经验可能是一位很棒的老师，可它往往会教给你错误的东西。领导者可能会成为自身经验的俘虏。他们对于所处行业的知识与墨守成规的认知在他们与同行、行业协会乃至媒体与证券分析师交流的过程中得到了强化。

举个例子，试想人们一般会如何比较两家银行？社会公众以及银行业者都以资产为衡量标准对各家银行进行排名，但是这种标准在当今的世界早已过时。在当今的世界，各种不确定性正在不断重塑金融服务的界限。所谓的银行业早已不复存在，取而代之的是消费者金融服务业，而银行在这一行业中只占据微小的份额。通用金融服务公司这样的非银行企业正借助这种趋势实现增长。

思维未跳出银行业的传统定义的银行业者将发现他们的市场份额被新的竞争者所夺取。正如花旗集团的首席执行官约翰·里德在宣布花旗集团对旅行者集团（Travellers Group）的并购计划的新闻发布会上简明扼要地指出的：“顾客并不喜欢为购物而四处辗转，也不喜欢喋喋不休的推销。”里德在很久以前就已经抛弃了原有的评价标准，他的目标在于实现盈利性增长以提高股东价值，他对于成功的衡量标准就是投资回报率。（关于他如何在花旗的某个核心业务中实现这一目标，请参见第5章。）

里德计划建立起一个与可口可乐公司知名度相当的国际性品牌，并借此实现10亿顾客数的目标。这个公司将比一般的消费品公司享受额外的优势：与10亿顾客之间的关系以及对他们的信息的了解。

利用机遇

拉里·博西迪的评价事实上是对一个原有构想的重述。“不存在所谓的增长行业，”多年前，哈佛商学院的营销大师西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在《哈佛商业评论》写道，“有的只是为创造并利用增长机遇而进行组织运作的企业”。

微处理器驱动了20世纪最伟大的增长型业务的发展，然而并不是行业内所有的企业都自动享受到了产业带来的收益。赢家与输家的差别在于谁成功利用了机遇。图2-1阐释了这一观点。

图2-1右侧的10家公司认识到并把握住了机遇；而左侧的4家公司虽然具备必要的资源与核心竞争力，却错失了良机。

蕴含在成功中的风险

如果领导者不能保持对新机遇的敏感度，企业将永远处于危机边缘。如果新的参与者正在改变市场的游戏规则，即便行业仍处于增长阶段，现有市场的参与者也可能发现行业突然“成熟”。新的竞争者来自于四面八方，包括那些你认为自身已经涉足的领域。顾客随时会产生新的需求，而这些新需求将与你所擅长满足的那些需求有所不同。正如比尔·盖茨所说：“成功是个糟糕的老师，它诱使聪明人认为自身无往不胜。而事实是，企业的未来不只是取决于过去的成功。”

你只需观察计算机产业中各方力量的此消彼长便可对这一反复出现的模式有所认识。IBM公司创立了商用计算机产业并占据领导地位长达数十年之久。接着，新兴企业重新定义了商用计算机市场。其中一个新兴企业便是数字设备公司（DEC），它在1960年推出了小型计算机，从而满足了消费者对于更廉价、更小巧的机型的需求。很快，DEC公司便超越IBM公司，确立了自身在小型计算机产业的领导地位，向IBM公司的大型机市场发起了挑战。

然而即便是DEC公司杰出的创立者肯·奥尔森（Ken Olson）也没能完全理解西尔多·莱维特的话。家用商用一体化的小型台式电脑问世，但奥尔森对它们不屑一顾，认为它们不过是“玩具”罢了。当他发现事情并不是他所想时，康柏与戴尔等市场新贵已经重新定义了计算机产业。奥尔森的继任者们在1998年同意康柏的并购提议，这对于DEC公司实在是一个尖锐的讽刺。而康柏公司正是充分发挥了个人电脑的潜力，从而改变了产业的规则。

比尔·盖茨是另一个新兴势力。当硬件制造商尝试通过专利系统与设计留住顾客时，盖茨却借助便于使用的操作系统拓展了市场，任何制造商都能以低廉的价格获取这类系统的使用权。微软公司关注的不是产品，而是需求。微软公司基于人们可能的需求与潜在的可能性持续进行创新，而非单纯地维护已取得的成果。因此，从促进产业发展这一角度，微软公司比其他任何企业表现得都好。

在这个过程中，盖茨吸取了过去的经验。微软公司在其愿景的驱动下完美地赢得了所有的竞争并统治了所在的领域，但即便如此，微软公司在计算机世界最热门的增长领域中的领导地位却变得岌岌可危。在短短的两年间，一股新的市场力量闯入了人们的视线：互联网。互联网的爆炸性增长和其几乎难以想象的潜力对计算机行业提出了一系列全新的需求：既有对新型软件的需求，也有对供应商的新思维的需求。

最初盖茨并没有意识到互联网的重要意义。但不同于IBM公司、DEC公司的CEO及其他不关注核心竞争力之外的市场的优秀高管们，盖茨关注市场，调整思维模式适应变化，并从历史中吸取教训。在他1995年的一场著名的演讲中，他承认：“过去我们曾经说：‘难道DEC与IBM公司没有意识到它们深陷麻烦之中吗？’可如今却是我们面临着同样的困境。”

盖茨将互联网业务作为首要任务。不出一年，他便已经在互联网业务上投入了他所拥有以及能购买到的所有资源。在推出自身的网页浏览器之后，微软网络（Microsoft Network）与美国全国广播公司（NBC）共同设立了微软全国广播公司（MSNBC），开始进入互联网内容服务领域，经营与电视类似的节目提供服务。他向有线电视运营商康卡斯特（Comcast）投资10亿美元，并买下了WebTV。他还开始涉足电子商务，开始发展各种与旅游、购车、房地产、投资以及艺术娱乐相关的网站。1998年4月，微软与索尼公司联手开发了一款数字电视设备。这项合作打破了消费电子与个人电脑制造商之间的壁垒，改写了游戏规则，带来了全新的增长细分与增长机遇。

然而事情的进展并非一帆风顺，尤其是当微软的核心产品Windows操作系统正同时遭遇太阳微系统公司的Java技术的挑战时。Java技术能够使用不依赖于Windows系统的网页浏览器将不同种类的计算机连接至一个网络，当时被看作对微软公司计算机操作系统的统治地位的最大威胁。更糟糕的是，微软公司激进的扩张型策略令其自身陷入了一场大型的反垄断事件之中。在愤怒的现有及潜在顾客的推动下（包括银行与报社，它们也将微软视作对自身业务的威胁），美国司法部对微软公司提起了诉讼，指控微软正借助其Windows操作系统以实现其他微软产品的市场垄断地位。随后20名州首席检察官的加入使得这场纷争愈演愈烈，使得盖茨同约翰D．洛克菲勒一样成为一个政治目标。那些原本对他持有正面看法的消费者也开始产生怀疑。

但是，变化的本质就是杂乱无章的。在最初阶段很难看出变革领导者究竟是富有远见还是愚笨无知。但是可以确定的是，不进行变革的领导者最终将一事无成。

附注：盖茨将微软公司的巨额利润中的一部分投资于遥远的未来；微软公司在世界各地建立研究中心，聘请学术界的明星科学家在其中进行基础以及应用型的研究。“计算机科学的未来在于创造出能说、能听、能看、能学的电脑，”他在1997年告诉《财富》杂志，“而这正是微软公司研究中心的研究目标。”

核心竞争力的局限性

导致IBM公司与DEC公司之类企业失败的罪魁祸首之一是它们对于现有技能与能力的执着，即对于它们所认定的核心竞争力的执着。

核心竞争力的概念有其价值所在，但这也要具体问题具体分析。投资管理人认为只要投入资金并应用合适的商业模式，企业便能经营任何业务。在这种幻想下，投资管理人的盲目扩张问题能够通过聚焦核心竞争力得到有效解决。核心竞争力帮助企业确定自身的优势，将许多表现不佳的大型集团与多元化企业从破产的边缘中拯救回来。

但是现在，人们需要认真重新审视核心竞争力的概念。核心竞争力的缺点在于它会助长企业自内向外的思维方式，而这对于许多公司来说是致命的。高管对其组织的核心竞争力的定义往往都过于狭隘。IBM公司将自身约束在大型主机市场的框架内思考其核心竞争力，DEC则集中所有技术实力用于小型机的研发。如果这两家企业能够自外向内地评估其核心竞争力，它们将会发现种种途径去满足甚至创造新的顾客需求，即顾客对于更廉价、更灵活的机器与系统的需求。

大多数企业都具备拓展市场的潜力，只是它们自身尚未意识到。在创始人罗德·卡尼翁（Rod Canion）的领导下，康柏公司的员工将生产高端个人电脑所需的技术视作自身的核心竞争力。艾克哈德·法伊弗在康柏公司身陷困境时（参见第6章）从卡尼翁手中接管了康柏，发现康柏公司真正的核心竞争力在于技术上的领先——这种核心竞争力将能够令企业在计算机产业所向披靡。

本书探讨了更多类似的案例。其中一些关键的案例涉及制造业企业，比如通用电气医疗系统（见第7章）、联合信号公司（见第10章）以及理诺公司（见第11章），它们的领导者发现自身的核心竞争力包含了专业知识与管理体系，而它们可以借这些竞争力发展出增长迅速且盈利丰厚的服务类业务。

有时候，领导者必须放弃之前定义的业务的核心竞争力，尤其是当他们的公司达到英特尔公司董事长格鲁夫所说的“战略转折点”，即巨大的变化导致不确定性出现之时，他们需要重新审视之前的一切。

多年来，英特尔公司的核心竞争力始终是制造功率不断提升的存储芯片的科技。但是到了1984年，日本公司凭借其高质量、低成本的产品正在逐渐扼杀格鲁夫所领导的英特尔公司。格鲁夫与他的高层管理人员召开了无数次会议，激烈地讨论：是建立一个新的子公司与日本公司正面对抗？还是开发出日本公司所无法抗衡的新技术？还是专注于特殊用途存储器的开发？这些选择对于企业的未来并没有做出任何保证。“那时，我们只知道埋头苦干，对如何改善现状没有一丝头绪，”格鲁夫在他的《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）一书中写道，“我们迷失了方向。我们在死亡峡谷里徘徊。”

1985年，格鲁夫与联合创始人戈登·摩尔（Gordon Moore）决定放弃他们现有的业务，转而专注于微处理器，即计算机中运行实际运算的芯片的开发。那是个艰难而痛苦的决定。据格鲁夫回忆：“英特尔公司在我们所有人的心中就等同于存储器。我们怎么能够舍弃我们的自我认知？”但是某天下午，格鲁夫与当时还是英特尔公司CEO的摩尔对公司所处困境展开了一场讨论，途中格鲁夫问道：“如果他们把我们踢出了董事会并任命了新的CEO，你认为新的CEO会怎么做？”戈登不假思索地答道：“新的CEO会带领我们放弃存储器。”格鲁夫愣愣地望着他，良久才说：“你为什么不和我一同走出这道大门，重新进来，自己来做这件事？”

从本质上讲，格鲁夫与摩尔正是自外向内地审视了自身。格鲁夫从当时首席执行官的高变更率推测出新上任的首席执行官不一定就是更出色的管理者或领导者，但是他们拥有不会被过去的成功（或者说现有的核心竞争力）所拖累这一关键优势。“如果现在的管理层想要在商业的基本要素经历深刻变化的情况下保住职位，”他写道，“他们就必须培养一种自外向内进行审视所需的充满理智的客观性。”

令英特尔公司复苏的正是英特尔公司自身所拥有的优势，而这些优势却是照本宣科地对核心竞争力进行盘点所无法发现的。微处理器在当时只是一项副业，是基于在旧工厂的角落中开发的一项技术而发展出的。但是格鲁夫看到了英特尔所具备的比存储芯片业务所需要的具体技术更深层次、更系统化的核心竞争力。

其中之一便是深深内化于英特尔公司企业精神之中的对话模式。格鲁夫写道：在为实现企业初期成功而奋斗的过程中，英特尔公司的员工们逐渐培养了优秀的问题解决能力以及对实效的注重。“我们正是从最初那些没完没了的争吵中训练出了一种在激烈而友好的争论中工作的风格。”格鲁夫说。（他将其称为“建设性对抗”。）这一优势令组织得以更好地面对挑战，并且更好地适应新的现实。

英特尔公司的另一项优势则是组织上下人人都具备的自外向内的思维方式。英特尔公司的销售人员与财务分析员先于高层管理者看到了业务基本面的变化，并且已经着手使用这些新信息来采取行动。当领导者还在试图寻找赢得这场胜利无望的存储器之战的方法时，格鲁夫写道，“组织中基层的、那些我们不知道姓名的员工却早已准备好执行战略转向，这拯救了我们并把我们带往美好的未来。随着时间的推移，我们有越来越多的生产资源被直接运用在新兴的微处理器业务上，而这并非源于高层管理者的具体战略部署，而是源于中层管理者的日常决策。”

英特尔公司的领导者花了一年的时间才意识到他们已经到达格鲁夫所说的“战略转折点”，又花了一年时间去执行决策。而当第3年结束时英特尔公司才重新恢复了盈利。但是，格鲁夫说：“如果我们没有改变战略，我们将陷入极其严峻的经济形势中，当然也就很可能成了行业里一个无足轻重的角色。”

简单来说，传统意义上的核心竞争力并不全面。企业真正意义上的核心竞争力必须来自于对其智力资本的彻底盘查，即企业所积累的技术、经验、技能和管理流程的总和。这样的核心竞争力是动态而非静态的，必须根据企业的知识基础与外部环境的变化对其进行持续的重新定义。任何试图实现突飞猛进的增长轨迹的企业几乎都必须发展或找到新的核心竞争力，并且放弃或不再强调原有的核心竞争力，无论它们曾经多么重要。

不能持续更新核心竞争力的企业将逐渐没落。如果你对此存疑，只需对照一下1958年与1998年的《财富》500强企业名单便可。注2

注2 排名已对自1958年之后跌落榜单的企业和自1998年为止新进入榜单的企业名进行了加粗显示。在这期间，标准石油更名为埃克森，而纽约标准石油成为现在的美孚。1958年的排名针对的是美国大型工业企业，而1998年的排名则包括了所有行业的企业。两份榜单均以收入作为排名依据。

增长失衡的危险

并非所有增长都是良性增长。“收入是万恶的根源。”郭思达曾经对一名《财富》杂志撰稿人说。可口可乐的收入增长从未令人失望，郭思达的意思是，企业应以创造股东价值为先——而为了做到这一点，增长就必须具备盈利性以及高资本效率。

多数时候，人们认为增长本身便是解决利润问题的良方。他们将资源投入新的业务中，却没有事先做好工作以确保业务的生产率与盈利性。他们活在自身的“梦境”中：只要让企业增长，钱便会滚滚而来。但是除非你拥有竞争优势，否则你只会白白浪费投资。

我们认为只有可持续、均衡的收入增长与利润增长才值得为之努力。更高的收入目标必须搭配上持续的成本改善与生产率提升、所需的企业组织结构调整以及高明的资本再投资。

增长失衡的后果在发展态势一片大好的创业公司中最为显著。在那些公司中，自CEO起向下的每个人都陶醉在成功的狂喜之中。比如在1993年，戴尔电脑公司似乎正处于事业腾飞的最初阶段。在短短两年的时间里，其销售额从不到5.5亿美元飙升至20亿美元。但是产能规划不善导致戴尔公司未能及时进入当时增长最为迅速的个人电脑细分市场——笔记本电脑业务，证券分析师质疑公司对于会计与货币交易的处理方法。仅在当年的上半年，戴尔的股价便从49美元跌落至16美元。“戴尔一味追求增长，却忽视了所有其他因素。然而没有人知道这些数字实际上是如何增加的。”《财富》杂志如此评论道。

迈克尔·戴尔（Michael Dell）在与《财富》杂志的访谈中谈到了问题的核心。“当你试图令企业增长时，令人困惑的一个问题在于实际上你没有方法来确定问题究竟是什么。”他说，“公司里各部门都在各顾各地为实现增长做着规划，但是所有的数据汇总后却出现了大问题。这是未能理解成本与收入间的关系以及不同业务单元的利润之间的关系的典型表现。”

戴尔挑选来自摩托罗拉公司、惠普公司、苹果电脑公司等企业的高管来改善公司的管理，将公司从破产的边缘拉了回来，同时他也学到了宝贵的经验。那就是，正如他所说：“企业的方向不应是一味追求增长，而应是流动性、盈利性与增长三者并重。这是企业所应恪守的准则。”

创业者并非是唯一痴迷于增长的人群。可口可乐公司与百事可乐公司之间的竞争为我们提供了一个阐明均衡增长与失衡增长之间区别的经典案例。从经营理念与战略上来看，曾经有20年的时间，百事可乐公司一直被认为是市场“行家”，而可口可乐则被比作“酷手卢克”（Cool Hand Luke）。有许多年，市场上二者的表现不分伯仲。它们都为股东创造了大量的价值。但后来，百事可乐公司之前所犯的错误最终让它尝到了苦果。

百事可乐公司的领导者将收入增长订为他们的首要目标。他们为获取美国软饮料市场份额开展了各类出色的营销活动，其中就包括“百事大挑战”，这在20世纪80年代初曾一度迫使可口可乐公司退至防守地位。他们还率先启用迈克尔·杰克逊和麦当娜等名人代言。此外，百事可乐公司斥巨资投资发展其瓶装业务，并购并建立了多家食品企业，包括菲多利公司（Frito-Lay）、肯德基、必胜客公司和塔可钟（Taco Bell）。

百事可乐公司期待能将增长的趋势一直维持下去。为了实现增长，百事可乐以充满干劲的增长精神激励管理者，赋予他们高度的自由，包括动用资金的权力。据传，百事可乐公司国际业务的前负责人克里斯·辛克莱（Chris Sinclair）往往会像对待赛车手一样动员其手下，反复大喊“把油门踩到底并向左转！”这正是这种精神最好的体现。百事可乐公司的高管成为猎头们热烈追捧的对象，因为他们的客户希望能够通过聘用这些高管将这种拼劲与动力带给自己的企业。

与此同时，郭思达通过其传奇的“在消费者的胃里占多少份额”的隐喻，清晰地明确了可口可乐公司的增长机遇。但他始终专注于投资回报率的表现。可口可乐放弃了多元化的发展路线，转而精心经营其品牌与分销渠道。在百事可乐耗费巨资开展各种令人眼花缭乱的营销活动时，可口可乐建立起了一套强大的、多渠道的分销网络——一项百事可乐公司无法与之抗衡的核心竞争力。可口可乐公司剥离了一部分资本密集型的瓶装业务，极大地提高了投资收益率。其所投资的“关键瓶装厂”令其保留了关键的控制手段。可口可乐公司给予“关键瓶装厂”财务及管理上的支持，并帮助它们在全球扩张网络。可口可乐公司的海外扩张非常成功。在20世纪90年代中期，其70%的收入与80%的利润均来自海外市场——与百事可乐公司的营收比例恰恰相反。至1997年，可口可乐公司在全球市场的份额比百事可乐公司已多出近30%。

分销是郭思达管理哲学的关键环节，这可以从他领导时期早期的一件轶事中清楚地看到。1985年，郭思达担心公司的股价无法公允地反映他即将为公司实现的可能性，特地安排了一组证券分析师飞到亚特兰大，并将他们载往附近的罗马与佐治亚两座小镇，让他们参观学校、图书馆以及其他公用建筑。想象一下，他说，如果这些地方都配备了可口可乐的贩卖机会如何？因为这些地方不久后就真的要安装可口可乐贩卖机了。这次“罗马之旅”（这也是可口可乐公司内部对该行程的叫法）成功说服了证券分析师们，就在他们行程结束后不久，可口可乐的股价开始回升。

如今，美国的可乐市场依旧被认为是成熟的。但是郭思达的继任者M．道格拉斯·艾夫斯特（M. Douglas Ivester）仍然相信通过使其产品更容易被人们找到（比方说，在从公寓到写字楼或从日光浴沙龙到游乐园的每个角落都安置更多的贩卖机），可口可乐能够继续提高其在人们胃里的份额。他计划在2000年一把可口可乐在共计540亿美元的碳酸饮料市场中的份额从43%提升至50%。

百事可乐“最大的祸根”——收入数字在20世纪90年代中期狠狠地打击了它。收益与股价皆遭受重创。百事可乐的软饮料产品持续失去其在美国的市场份额。它失去了两家在拉丁美洲的主要装瓶商：一家位于委内瑞拉的装瓶商被可口可乐夺走，而另一家位于阿根廷的装瓶商则由于扩张计划的筹备与执行不善而难以为继。其餐饮连锁也陷入了一场致命而昂贵的市场份额鏖战之中，不断消耗着资本。由于紧盯收入增长，百事失去了对于基本因素的控制。

不过，百事可乐在增长期间的表现却是令人瞩目的。公司拥有庞大的权力与资源。其休闲食品事业部菲多利是一个持续盈利的增长机器。在斥巨资一举击败了竞争对手安海斯·布希（Anheuser-Busch）后，菲多利在其市场内看似几乎立于不败之地。百事可乐自1996年起启用的CEO殷瑞杰是一名出色的市场营销专家，但更重要的也许是，他还是一位深谙“领导者的培养之道”的领导者。他在1997年将百事旗下的餐饮事业分离了出去，将公司重新改组成了一家易于管理的企业。

如果有人能将百事可乐拉回正轨，他一定是殷瑞杰。但正如我们将在下一章看到的，金融市场（对公司未来前景最终也是最无情的审判者）还需要更多的证据才能重新将百事可乐送回到与可口可乐平起平坐的地位。

收入数字下暗藏的灾难并不一定要经过若干年后才会爆发。在当今许多快速变化的市场中，增长失衡的速度令人咋舌。芬兰电信设备制造商诺基亚公司就是一个典型的案例。《商业周刊》对此评论道：“对诺基亚如何跌倒又如何站起来的故事进行案例分析，也许可以证明电子企业只有精确管理其业务的方方面面才能在这个数字时代生存下去。”

诺基亚是20世纪90年代欧洲企业取得辉煌成功的代表之一。当约玛·奥利拉（Jorma Ollila）在1992年被任命为CEO时，诺基亚还是一家步履蹒跚的高科技企业集团，缺乏明确的目标且处于亏损之中。奥利拉之前曾担任企业的CFO，是个科班出身的经济学家，出任CEO时才41岁。他迅速将高管层替换为一个全新而同样年轻的团队，并处置了企业内最薄弱的业务。

奥利拉将诺基亚的战略与资源的重心放在了手机上。多亏了20世纪80年代初期通过的泛北欧手机标准，北欧国家拥有当时世界上最高的手机使用率。诺基亚生产成本低廉，但研究开发却很高效。它将销售额的7%投入研发，不到竞争对手爱立信开销的一半。而且诺基亚擅长开发出顾客喜爱的功能。奥利拉看到全球市场由于管制的放松而在迅速扩张，于是加足马力进军了全球市场，实现了手机销量每年高达100%的增长。

到1995年，诺基亚的收入升至84亿美元，翻了一倍有余。成为当时全世界排名第二的手机生产商，紧随摩托罗拉之后。然而随后各种严重的问题逐渐浮现。在短短的两年间，移动电话产业已经“从一个具有可预见的产品周期与高达16%的经营利润的产业，开始遭受激烈的降价、个位数的经营利润率以及各种与个人电脑和摄像机制造商的经历相类似的动荡”。芯片的短缺拖慢了生产进度，存货积压，生产率下降。与此同时，面对市场上日益激烈的竞争，不断下降的价格也在逐渐侵蚀利润率。在美国，诺基亚对需求做了错误的判断：美国数字电话拥有量极大，而模拟电话拥有量却不足。诺基亚向外界警告其利润表现正遭受巨大的压力，随后其股价在一周内下跌了36%。

连续3年的惊人成功使得公司内年轻的管理者（其员工的平均年龄为31岁）过分自信——甚至到了自负的地步。许多遭遇类似境况的企业在此时已经永远失去优势。但是奥利拉迅速采取了行动。据《商业周刊》报道，“他组建了一支‘突击队’大幅度削减存货并提高原材料与产成品的周转率。他让区域经理去与强硬的供应商重新谈判合同事宜。要求芯片供应商将交货时间从12周缩短为8周”。诺基亚还修整了其管理信息系统，安装了新的软件以使采购经理对存货拥有更多的控制权。在6个月内，据该杂志报道，该团队就将原材料库存从80天的用量削减至了40天的用量，并将周转率提高至原来的3倍。

到1997年年底，诺基亚又回到了正轨，从劲敌摩托罗拉手中赢回了市场份额。收入达到98亿美元，利润达到11亿美元，同时生产率也重新回升。各种新产品正处于筹备中，比如高利润的网络电话以及应用于增长迅速的数据通信市场的各类组件。

1997年，当公司的股价重回其曾经的高点时，我们同约玛·奥利拉本人一起回顾了诺基亚走过的旅程。而他对我们讲述的这个震撼人心的故事告诉了我们如诺基亚一般的企业要想取得均衡增长需要注意哪些方面。他说：诺基亚的经验为人们提供了一个痛苦而宝贵的教训，它教会人们如何在未来竞争。

在我们与他的谈话中，他很明显地给出了一个关于均衡增长的可传授观点。教训之一是：卓越的经营是关键。没有它，企业将消亡。另一则教训是：一套可行的企业价值观必须包含谦卑、健康的偏执以及一股强烈的信念去鼓励人们拼尽全力，并与他们一道渡过难关。（奥利拉没有解雇任何一名高级员工，虽然他安排了一些员工去“放大假”。）最终，他学会了如何向他的团队展示“魄力”究竟是什么：那便是在成本、节约以及投资决策上做出艰难的决定的。

几近无限的机遇

任何企业都有增长的机会，无论其规模是大是小。1981年，通用电气的收入达到了270亿美元，它是否已经无法继续增长了呢？在接下来的几年内，其销售额几乎翻至原来的4倍。在1981年，它的市值还是180亿美元，而几年后已经超过了2720亿美元。注3在郭思达接管时，可口可乐也并非无名小卒。而现在它已经成功增长至原来3倍的规模（其销售额在1997年为189亿美元），并且继续处于每年7.5%的增长之中，而利润则达到了每年20%的增长率。在1998年5月，其市值从1981年的40亿美元涨到了1910亿美元。

注3 市值由流通股数量与同一时段的平均股价相乘得到。在1981年年末，流通股数量为2.3亿股，平均股价为美元，因而市值等于130亿美元。在1998年5月8日，流通股数量为32.6亿股，而当日股价收于美元，因此当日市值达2720亿美元。（资料来源：Bloomberg Financial Markets: Historical Price Analysis; GE Annual Report, 1981, 52;Dow Jones Daily Stock Report, Oct/Nov/Dec 1981, 163.）

在他任内最后一份年报的致股东信中，郭思达写道：“……确实，我们才刚刚起步。我这样说是因为我们从未拥有过像如今这样殷实的能力去利用眼前无限的机遇。”他的继任者艾夫斯特也抱有同感。

已经奄奄一息的企业能否重新回春？康柏在20世纪80年代取得了辉煌的成功，却在90年代初期遭到了竞争对手的蚕食。艾克哈德·法伊弗于1991年出任CEO，带领公司成功实现逆转。他激进却有条不紊地扩张了企业的市场，先是从便携式计算机转向个人电脑业务，接着再向完整的计算机系统进军。在接下来的4年里，收入几乎上升至原来的5倍，达到了245亿美元。

从历史的教训中可以总结出以下四点。

（1）无论多大的企业都能实现增长。

（2）没有100%成熟的产业；总有尚未被完全渗透的市场。

（3）没有市场总是安全的，因为总有企业出现并重新定义市场。

（4）无论企业曾经多么成功，它都有可能失败。

各个层级的领导者必须吸取这些教训并将其牢记于心，作为行动的准则。如果他们不这样做，他们的企业将落后、被并购或不复存在。

基因的惯性

我们在一开始就说过，增长首先是一种心态。当亚历克斯·特罗特曼着手重塑福特的未来时，他的意思不只是福特需要一个新的战略。他同时还表达了这样一种意愿：“我们必须从不同的角度思考问题。我们必须与我们的商业思维做斗争，改变我们过去自上而下的思维模式。我们必须改变我们公司的基因。”

只有企业的领导者看到了全新的机遇还远远不够，植根于组织内部的态度与习惯将会对增长战略的构建与执行带来阻碍。其原因便是基因在发挥作用，它将会影响人们所做的每一个决策。除非领导者从根本上改变企业的基因，并通过可传授观点不断进行巩固，否则任何改变都是徒劳的。

让我们看看下面这家公司，它发现自身无法启动增长的引擎。这样的公司在这个流行裁员的时代实在是太普遍，可以将其看作我们所分析的所有企业的集合体。也许你就在这样一家公司中。

这是一家经过重组的精益企业。头脑清醒的高管在墙边排满了众多异地会议展示所用的白板，并在上面着重划出了企业的核心竞争力，似乎其他因素都无关紧要。每个人都在拼尽全力地努力工作。然而CEO最近却宣布了一个显而易见的事实：这场游戏没有未来——你不能无休无止地缩减下去。CEO的这道行军令也许是从日益注重均衡增长的金融界得到的灵感。他重新感受到了力量，于是宣告了宏大的收入增长、收益以及股权收益率（ROE）目标。他向他的员工说：“伙计们，把这作为延伸目标去挑战吧！现在是增长时间！是时候对市场开展一次战略性突击，重新分配资源，赢得新的顾客并对组织进行重新布局了。快去加入战斗吧！”

然而接着我们听到了来自业务单元经理的绝望呐喊。我们怎么可能在已成熟的产业里取得增长？我们的竞争对手跟我们一样精益而高效，我们如何胜过他们？人人都不敢去冒险，我们如何增长？老板，我们这里缺乏构想，没有人知道如何是好！

他们可能会赢得一些增量收益。但在这场规则不断由他人改写的竞争激烈的游戏之中，他们不可能实现飞跃。未来的盈利性扩张计划无处可寻，因为领导者并未改变企业的基因。

这些战略从理论上看很是完美，在现实中却难以奏效，因为人们只专注于内部——基因决定了他们所有的经验与要务，迫使他们将精力花费在满足企业内部的需求与运作上。

为了赢得新的顾客，他们必须自外向内地审视自身的企业——从顾客的视角出发，从快速变化的市场的视角出发。这是一项重大的转变，需要的是新的思维与技能。单凭新的法令或是激励机制是无法实现这一切的。

重新分配资源？这等同于让领导者用计算机只进行加减运算。他们会犯下和通用汽车前董事长罗杰·史密斯（Roger Smith）相同的错误。那时，史密斯花费400亿美元购买新的设备与技术，但未能改变其公司官僚主义思维下的基因。所有投资都化为泡影，通用汽车的市场份额持续收缩，史密斯本人也遭到突然的撤换，这些都标志着企业有着严重的问题。通用汽车市场份额持续下滑，其丧失的市场份额的价值几乎等同于所有日系汽车制造商所获取份额的总和。

建立新的组织结构？领导层也许需要做出一些改变，但是改变组织结构本身并不是答案。优秀的价值定位？出色的渠道管理？都很好，但是人们是否有能力将这些优势转化为日复一日、年复一年的增长呢？

通用汽车的基因自第一轮裁员开始，传递着同样的信息。而这些信息对于一家有着全新目标的公司来说恰恰是错误的。

达成目标。

回避风险。

小心背后。

作为对比，增长中的企业的基因却向人们传递着一组完全不同的信息。

拓展视野。

发挥想象。

勇往直前。

在这样的公司中，对话与工作关系都发生了180度的大转变。盈利性增长的思维架构影响着所有人员。人们会去发现增长源泉之所在。他们对新市场、新需求、新技术保持着好奇心，并且会互相进行讨论。他们不排斥事物的不确定性，并有能力做出处理未知难题所需的主观判断。

每个人都理解企业的战略，战略本身也清晰而简明，员工使用发展与机遇的语言体系进行交流。有关机遇的信息在组织中如同闪电般快速传递；员工为此感到振奋，为存在的各种可能性而充满干劲。增长已经融入他们的基因中。

你供职的企业属于哪种类型？提示：你在早晨醒来时是否期盼着工作日的到来？回家后是否为明天存在的各种可能性而充满动力？或者，你是否带着恐惧进入办公室，而下班时又因为一天的工作令你狼狈不堪而感到情绪低落？

如果你属于后者，你将如何改善现状？如果你无法找到答案，你是否应该考虑离职？

创造盈利性增长的基因是一项庞大的工程，但是拥有可传授观点的强有力的领导者有能力迅速实现变革。一旦你开始增长，你会发现变革为争夺利润的竞争注入了新的活力。究其本质而言，这样的竞争充满着血腥，身在其中的人们彼此博弈。收入增长随之成为一种激励。

增长是一种心态——伟大的企业领导者一次又一次向我们证实了这一点。如今的时代充满着无限的机遇，没有任何一项业务处于成熟期，也没有任何一个市场被完全渗透。变革之路始于对基本商业思维模式的把握——在强劲的财务表现下隐藏的常识。令人意外的是，常识并不寻常，而这正是下一章的主题。