第一部分 为何每家企业都能成为增长型企业

第1章 认清增长

在1997年年中，我们与一批来自福特汽车公司的高层管理者就如何实现盈利性增长进行了探讨。那是在福特的CEO亚历克斯·特罗特曼（Alex Trotman）发起的一项为期6个月的高层管理者领导力发展项目的第2天。我们旨在通过该项目帮助高层管理者们去思考创造股东价值、发展领导力的新途径，之后他们可以将这些理念和方法再传递给组织的其他成员。这个培训项目的后期将会对整个公司产生影响。

福特公司在过去的10年间奇迹般地完成了自身的转型——削减成本、提高质量、缩短周转时间，并凭借卡车与运动型多用途车（SUV）等高利润率产品获得了高水平的盈利。按照对当时细分市场占有率的计算，福特已然成为市场领导者。

然而福特公司究竟在哪些方面成为市场领导者？当时的汽车产业被认为已经进入了成熟期：行业内厂商之间竞争激烈，全球产能过剩不断加剧，周期性需求变化难以控制。任何遵循现有游戏规则的厂商都不可能更加快速地实现远超区域市场宏观经济增长率的盈利性和可持续增长。特罗特曼明白福特公司当下的成功已经成为历史，他深信福特必须在未来独辟蹊径。他决心将福特公司打造成为一家能在21世纪继续成长并有稳定盈利的企业。

亚历克斯·特罗特曼知道他需要的不只是一个游戏方案。福特人在主宰现有游戏规则方面表现出色——但这恰恰是需要解决的问题之一。无论新的游戏规则会是什么样子，人们都需要以一种全新的方式去把握机遇。在福特的每个人都要学会如何从不同的角度去思考问题。

领导力发展项目只是一个开始。特罗特曼和他的执行委员会的目标是必须要培养出一批能摆脱公司传统商业思维影响的领导者。在项目的第一阶段，我们将与24位由高层管理者选出的“高潜质”的管理人员共同组队，为降低固定成本、寻求新的增长路径以及履行企业社会责任等各类项目设计提案。特罗特曼也与我们一起参与了早晨的这个环节，并准备以一名教师以及教练的身份与他们共同合作。

特罗特曼仔细倾听，并不发表任何评论。但有时他会动笔写下一些笔记，引起他注意的是一则我们很喜欢引用的案例，讲述了已故的郭思达（Roberto Goizueta）是如何在20世纪80年代早期改造可口可乐公司的。

大多数人已经遗忘了郭思达刚刚接掌可口可乐公司所面对的窘境。在那时，可口可乐公司以约35%的市场份额占据了美国软饮料市场的主导地位，而软饮料市场是人们公认的一个成熟市场。这样的市场环境要求可口可乐公司不惜牺牲利润也要去争取0.1%的市场份额，或在百事可乐公司的市场攻势中捍卫自身每0.1%的市场份额。当时证券分析师和财经撰稿人纷纷唱衰其前景。

对此郭思达并不买账。但是如何才能打破人们对于成熟业务的思维定式，即那些限制了人们的思想与期望，束缚了人们的思维与想象的根深蒂固的观念呢？可口可乐公司人才济济，可他们却钻了牛角尖——按照固有的逻辑，这是一场零和游戏，必然是一方得益一方受损，市场份额只能一点一点被榨取出来。

郭思达对此自有一番见解——一个简单却发人深省的见解。在20世纪80年代，他与他的高管们分享了这个见解。他以一种近乎随意的语气问道：全世界44亿人，每日人均饮品的消费量是多少？答案是：64盎司一。他又继续问道：在这其中人们对于可口可乐的每日平均消费量又有多少？答案是：不到2盎司。

最后，他问：我们在人们的胃中能占有多少份额呢？其实，问题并不是可口可乐在美国可乐市场所占的份额，也不是可口可乐在世界软饮料市场中所占的份额，而是可口可乐在人们每一天所消耗的所有饮品中所占的份额。从这一层意义上来说，可口可乐所占的份额微乎其微。

可口可乐的员工将大量精力用于思考对假想敌百事可乐的竞争策略，而在郭思达的引导下他们才发觉，他们的敌人是咖啡、是牛奶、是茶，他们的敌人是水。

郭思达靠几个简单的问题便重新定义了可口可乐的市场，它的市场边界比任何人想象的都巨大。与此同时，他还改变了可口可乐员工的思维方式。现在他们不再将可口可乐视为困在小池塘中的一条大鱼，而是遨游在大池塘中的一条小鱼。与其挣扎着死守零散的市场份额，不如将眼光放长远，立足于从全新的机遇中赢取更大的市场份额。

这一切是否是显而易见的？的确，但在郭思达指明前却从没有人意识到。这也是可口可乐公司从一个成熟行业中岌岌可危的领导者转型成一家最伟大的市场价值创造者的开端（在郭思达临终时，他所持有的股份价值超过10亿美元，这也令他成为第一个身价至此的非企业创始人高层管理者）。而百事可乐作为在郭思达接掌可口可乐公司时最具潜力的市场参与者，现在已经无法与可口可乐同日而语了。

在我们的陈述结束后，来自世界各地、各个职能部门的福特公司的管理者分成小组进行增长训练。他们围坐在4张圆桌前，每桌6人，用一小时的时间与组员共同设计各种新的构想与战略，最终以行动计划的方式向高层管理人员进行展示。

特罗特曼在该环节一开始便对各小组说：“我们必须保证质量，控制成本，还得尽快进入市场。我们必须令我们的顾客满意，但是光靠这些还不够。”

“我们必须具有创新意识。我们必须找到实现盈利性增长的新路线。”

“这便是我希望你们去思考的，可口可乐案例中的‘水’对福特来说意味着什么？”

特罗特曼穿梭在圆桌之间，或询问，或倾听，或参与非正式的研讨，他完全沉浸在满屋的激情与兴奋之中。

我们早已注意到了这一现象：当人们从讨论维系现状或削减成本，转向谈论增长时，气氛马上变得活跃。

再一次，一个简单的问题便重新定义了企业领导者如何能够以及应该怎样看待机遇与可能性。在接下来的几个月里，福特的管理者们用了好几个漫长的周末见面，共同讨论增长。这不仅培养了他们的领导力，同时也令他们学会以一种全新的视角看待可能性。

首先，他们以严格且务实的目光审视了他们对于传统业务的限制。根据汽车的使用寿命与总成本计算，企业的附加价值少于15%。利润率通常少于4%，与日常零售业相差无几，但是存货周转次数却低得多。此外，汽车行业的周期性衰退会严重影响汽车制造商的资产负债表数据，收益的疲软往往迫使他们不得不举债经营。因此即使汽车制造商有着庞大的规模与长期的产品需求，他们的投资收益却乏善可陈，他们的股票的相对估值也往往处于市场的最低值的区域。汽车制造企业的市盈率一般都比标普500的企业低一半。注1

注1 基于年末股价来分析三大汽车制造商的市盈率。可以看到，通用汽车在1993年年末的市盈率大大高出寻常水平，而后稳步下降，在1994年第1季度末回到正常水平。

接下来，管理者们跳出思维定式，摒弃了对行业与市场所形成的惯性思维，扩展出更多的视角。他们发现在一辆汽车的使用年限里，消费者绝大部分的支出都用于贷款、保养、维修以及其他所有与使用及所有权相关的服务上。而这其中蕴藏着利润丰厚的增长机会基本等于出售一辆汽车所能获取的大部分潜在利润，并且这些服务的利润率更高，资金占用量却很低，周期性波动比汽车制造业务小得多。

于是，他们找到了福特公司的“水”：消费者在汽车使用年限内涉及的所有产品，包括所有其他相关服务。福特公司的挑战便是要找到进入这一利润丰厚的领域的切入点。

当时福特公司的管理者们还无法快速预测出之后将要发生的事，他们只知道摆在面前的必将是极其繁重的工作与彻底的改变。不仅对于公司的领导者是这样，对于每个福特公司的员工来说也是如此。之前，他们认为他们的职业生涯注定会遭遇增长瓶颈、利润下滑、周期性衰退与股价表现不佳，这种由来已久的思维难以根除，只是这些领导者在那之后不再受困于汽车这个成熟的行业，而是向充满活力的增长前景迈出了关键的第一步。他们正在识别机遇，制定标准，寻找实现盈利性增长的途径。

增长一直是热门话题。那些已经经历过由反复裁员、流程再造以及其他各项管理举措所带来的痛苦的企业领导者们，最终却发现他们不能仅仅关注于企业的运营优势，还必须关注企业的增长计划。增长的市场份额所带来的收入已无法保障企业的未来。他们已没有其他选择，要么增长，要么消亡。

上面的案例中有五个关键点，这也是本书所讲述的主要内容。它们也有别于你在本书之外所读到或听到的其他关于创造企业增长机遇的观点。这五个关键点是隐藏在许多耳熟能详的成功商业案例背后的秘密。理解了它们，你便真正理解了通用电气公司、可口可乐公司或康柏电脑公司是如何实现增长的。这些关键的观点具体如下。

（1）不存在所谓的成熟产业。请永远抛弃你脑中关于成熟产业的观念。一旦企业的领导者懂得如何摆脱产业与市场传统定义的束缚来进行审视，那么，任何产业（无论这个行业的成熟度多高）、任何规模的任何企业都有机会实现增长。

（2）并非所有增长都是良性的。不惜成本实现增长，或只为增长而增长都可能促成灾难。良性增长应具有可持续性、盈利性以及较高的资本使用效率。切勿把牺牲未来收益而获得的激增的短期销售额误认为是良性的增长。

（3）增长是一种由企业领导层所创造的思维理念。增长源于新视角下的灵光一现，而只有当每个人都为领导层的言传身教所打动时，增长才会被激发。

（4）均衡增长是企业在21世纪成功的关键。着眼于长期的可持续增长需要企业密切注意各项基本因素：成本结构、质量、产品研发周期、生产效率、资产利用率、资本投资、供应链创新、客户服务满意度以及其他所有与运营优势相关的因素。不断关注这些因素能为企业创造出的增长资源。

（5）增长所带来的风险小于增长乏力所带来的风险。你常会听到人们认为增长就是一个不断承担风险的过程，这是个错误的观点。诚然，增长会给决策者个人带来风险，提出新的构想也需要勇气。但是基于准确的顾客需求所制定的可持续增长战略所带来的风险将远小于你牺牲自身利益重新布局，被动应对竞争对手的增长所产生的风险。

本书要求你作为领导者必须对增长形成一个清晰的观点，并使之成为企业基因的一部分。企业基因也是在本书后续章节中将会详细说明的一个概念。

本书中的经验教训与原则具有普遍适用性。我们所谈的主要是复杂的大型企业，我们正是从这些企业中获取了大部分的经验。但我们得出的经验教训对于任何阶段、任何规模的企业而言都是极其宝贵的，无论这些企业的规模是大是小，是否是上市公司，目前是增长乏力需要实现增长还是虽然在增长但缺乏可持续性。

本书提供的原则和具体方法同样具备普遍适用性。即使是非营利性组织的领导者也会发现本书提供的思维方式与工具能有效帮助组织关注重点，令他们的组织充满活力且不断强大。

我们向读者呈现的并非是一本充斥着战略、方针、口号和实用案例的集锦，也不是一部晦涩难懂的理论性著作，而是立足于现实，一次从根源上探索企业精神与人类行为的过程。本书在全新的框架下结合了最佳的商业实践与商业构想，而这个框架是基于我们50年间与那些努力实现变革的企业共事所获得的经验形成的。

我们的中心思想是“常识”，这是一个已被滥用的词。人们倾向于认为“常识”过于主观而不去认真看待它，又或是将“常识”与“传统观点”相混淆。“传统观点”只与过去相关，通常并不符合“常识”的定义。实际上，“常识”是极其不寻常的。

商业常识依旧存在，无论商界人士是运营着大型企业还是位于第三世界国家的微小企业。商业常识影响着所有商界人士的看法和行动，郭思达鼓励他的员工要以“杂货店店主所具有的常识”来指导行动。

在此，我们就创造并维系增长型企业提出两条原创的常识性基本观点。

（1）我们全新的战略思考方法令我们免受传统规划思维的干扰，清晰地识别出市场机遇。我们称之为由外向内的战略。

（2）增长型企业与其他企业的区别首先体现在领导者上。增长型企业的领导者在企业内建立各种运营机制、行为与态度体系以及沟通方式等，并将其深度内化于企业精神中。我们形象地将它们比作企业基因。为了令新的增长战略能够有效运作，改变企业基因至关重要。

第4章与第9章将详细阐释这些观点。现在我们先了解一下它们的概述。

由外向内的战略

增长的过程富有创造性。实现增长不需要具备某个学位或是执照，而是需要好奇心、想象力以及激情。在今天的大多数企业中，拥有这些素质的员工都不少，甚至可以说是相当多，只是他们目前可能并非是显而易见的。一旦领导者释放出他们的这些潜能，我们会发现企业内部无数的创意灵感即将被激发。

制定可持续增长策略首先从认识到企业生产的产品与顾客需求之间的差异开始，这两者往往并不一致。你需要有效地运用你的精力与想象力，从你曾经和潜在的顾客的视角来审视企业，并不断反思那些实际发生的变化。你的市场发生了哪些变化？市场需求发生了怎样的变化？变化的原因是什么？变化带来的机遇在哪里？

在从外部审视企业之后，接着你应该逆向思考，反思如下问题：我们目前满足了哪些需求？哪些需求目前尚未被满足？未来还会有哪些新的需求？其中的差距在哪里？我们现在该做些什么？我们如何才能弥补这些差距？我们具备哪些优势？我们还需要建立哪些优势？哪些现有的竞争优势已不再重要？

以上便是自外向内的思维方式。听起来是不是直白又简单？也许你的公司已经在这么做了。但事实是，自内向外的思维方式是人类的本能，懂得从他人的角度审视自身的企业少得出奇。

在我们所说的自内向外型企业中，人们通常从自身内部产品与流程的视角出发看待所处的商业环境。他们只关注自身的产品，试图寻找提高产品销量的途径。如果无法找到提高销量的办法，他们转而寻找并销售其他看上去需求较大的产品。这种类型的企业与他们的员工已被自身的过去与经验所束缚。他们自内向外地审视所处的环境，大多数时候他们会发现他们所处的行业与所具备的核心竞争力前景有限。

但在自外向内型企业中，关键词是需求而非产品。人们的目标不再是争取更多的市场份额。他们完全沉浸在他们顾客的思维之中以寻求扩大需求的途径。他们的商业计划与价值定位来源于市场，基于所收集的基础信息而制订。他们识别出的顾客需求往往顾客自己还没有意识到。

这便是一种立足实际的战略思维。它既需要丰富的想象又充分遵循规则的限制。在当今世界，这种战略思维尤为重要。在这个孕育着前所未有的变革与机遇的时代，盈利性增长属于那些领导者能够发现传统市场之外的可能性的企业。在第一部分的后续章节中，你将看到在自外向内的思维影响下，人们是如何改变那些被视作“成熟的”“产品同质化的”或因其他原因而被认为前景黯淡的企业。

自外向内型企业的人员思维开阔。用我们常用的说法来讲，他们习惯于扩张现有的边界。他们不关注自身改善了多少而是关注被哪部分财富创造机遇是他们所忽略的，以及他们如何能扩大市场边界。他们希望从每个顾客身上获取更大份额的盈利，想方设法向顾客提供更多（以及利润率更高）的产品，更持久地维系现有顾客。

这是一个循环的过程，增长将反过来激励员工。如果所有的奋斗与努力却只能换来不到1%的收益，而这点微小增量却是你的企业实现增长的唯一的机会，人们很难充满激情，发挥想象力。事实上，人们将很难感受到自身的工作有任何的意义。有多少人会愿意在某次鸡尾酒派对上对大家说：“我任职于一家成熟的……却几乎不增长的企业”？

只有更广阔的前景，全新的挑战与巨大的机遇所带来的兴奋感才能激励人们。当领导者能为员工带来这种兴奋感时，人们就会充满干劲。

改变企业基因

自外向内战略将帮助你以全新的方式去审视所处的行业，这是一种全新的思维方式。但这种思维方式无法脱离战略而自发形成。首先，你需要调整你的心智模式，使之能够适应某些特定的思考与行为模式。如果你一直关注组织结构调整、成本削减或是争夺市场份额的阵地战等，那么对于扩张市场边界，你就恰好陷入了错误的思维方式。你的员工也是一样。你必须准备好一个全新的、清晰的、可以引导他人的视角。

我们必须强调正面应对这个问题的重要性。在过去，人们往往付出了许多，正是这些付出决定了他们的薪金报酬、他们的职业发展路径，甚至他们的自我认同。如果我们对此无动于衷，人们会条件反射性地抵制高层所推行的任何新的指导方针。

你可以把这些根深蒂固的行为模式视作企业文化的一部分。“文化”一词包括了所有已知的、能够强有力地塑造组织行为的无形因素：基本假设、期望、价值理念、争议等。但是你如何才能掌握改变这些因素的相关工具？在过去的十年间，企业界曾发起过数以千计的文化变革项目，但大多数项目都鲜有成效。

我们把文化视作一个独立变量，同时我们把企业基因视为强调文化背后的潜在决定因素的一种方式。这种观念借鉴了长久以来生物与行为科学界对于“先天遗传VS．后天努力”的争论，我们认为通过培训、教练以及工作坊等形式实现的文化变革是一种旨在重塑组织行为模式的后天性干预。但基因则属于一种先天特征，而且至少对于组织来说，企业基因是更具影响力的因素，它决定了人们如何决策与人们如何合作，因而在最基本的层面上塑造了企业文化。

企业基因来源于组织领导者的思维和行为模式——他们的思维和行为模式所释放的信号与提示为组织内部其他所有人确立了思考与行为模式，并逐渐形成了组织的基因。这种基因将渗透至组织各个层面。正如在生物体内，基因所传递的信号有能力不受大脑的干预而直接引导机体的行为。企业基因同样影响到人们在职业生涯中方方面面的思考与行为方式，从如何看待机遇到与他人建立怎样的合作关系，决定去实施哪些构想又舍弃哪些构想以及提拔哪些人或是冷落哪些人。最终，他们决定了企业的成败。

所以，真正持续有效的变革只有通过重组企业基因来实现。这与制定增长战略同等重要。事实上，这也是增长战略的一部分，因为它决定了战略的内容与有效性。

领导者的关键角色

改变企业基因对于组织的领导者来说是一项巨大的挑战。原有的基因代表了过去的领导层的思维范式，具有惊人的惯性。因此新的基因需要由志在组织转型的领导者有意识地创造出来，他们可以是新上任的领导者，如联合信号公司的拉里·博西迪、康柏公司的艾克哈德·法伊弗和理诺公司的戴夫·霍姆斯，或是能从根本上改变组织定位的强势领导者，如杰克·韦尔奇便将通用电气公司重新界定成为一家全球性服务公司。

亚历克斯·特罗特曼提出福特公司的转型方案之所以聚焦于管理层绝非偶然。他的目标便是在组织各层级中培养有能力改变固有观念并在组织内部传播新观念的领导者。福特汽车公司总裁雅克·纳赛尔（Jacques Nasser）负责训练组织内排名前200的领导者，培养他们从与众不同的角度去思考增长与创造股东价值。这些领导者们又随即对下属的共计5000名管理人员实施了同样的训练。在1998年，福特公司排名前1000的领导者负责全部53000名由企业付薪的员工的培训工作，教授给他们同样的构想与价值理念。

诺埃尔·蒂奇（Noel Tichy）在他的《领导力引擎》（The Leadership Engine）一书中写道：“在竞争中获胜的企业之所以胜利正是因为它们有优秀的领导者去培养组织内部各层级的其他领导者。”优秀的领导者拥有一些可传授的观点，具体如下。

（1）构想。在对企业在市场上具有哪些竞争优势以及组织如何运用这些优势有清晰的认识的基础上形成构想。

（2）价值理念。能够支持商业构想的价值理念以及为组织内每个人所理解并践行的价值理念。

（3）激情。能够驱动领导者自身的激情，并通过主动交流激发他人的激情。

（4）魄力。领导者直面现实，敢于做出产品、投资及人力资源方面的艰难决定的能力。

在增长型企业中，领导者可传授的观点都围绕着抓住机遇与创造价值两大主题。一旦它们被分享给组织内部各层级的主要领导者，并根植于他们的思维和行为模式中时，它们便成为组织的基因。

那些志在将企业改造成增长引擎的领导者可能需要从改变自身的观念开始。亚历克斯·特罗特曼也必须摈弃一些长久以来形成的关于增长的观念。这些观念是在汽车行业扩张后所注定会导致的生产过剩、周期性衰退、巨额的财务损失和裁员的痛苦经验中形成的。但有一点非常值得赞赏，他能够跳出行业的传统思维定式进行审视，并看到了全新的、富有创意的增长的可能性。

许多人都缺乏这种视野。企业的高层领导者与指定的继任者往往都会被旧有的基因所束缚，因此新任的领导者必须来自外部，只有借助他们全新的观点与视角才能令变革成为可能。

有些企业在意想不到的地方发现了潜力巨大的领导者。通用公司的杰克·韦尔奇，可口可乐公司的郭思达和康柏公司的艾克哈德·法伊弗的背景都与各自公司当时的基因格格不入。韦尔奇曾经任职于主流行业之外的塑料行业；郭思达最初是在可口可乐公司通过技术获得晋升的古巴移民，而可口可乐公司当时历任的领导者却是市场营销背景；法伊弗则来自康柏公司的欧洲分部。

设计你的可传授的观点

增长型企业的领导者与你同样都面对着相似的挑战与机遇并为之奋斗。他们将职业生涯都捆绑在他们的组织的转型上。我们无数次强调，他们是来自各层级的领导者。就像郭思达那样，他们形成了可传授的观点。他们可以将这些智慧传授给他人，使得他人又可以形成自身的可传授的观点。

他们可能并没有使用基因这一隐喻（虽然越来越多的人开始这么做），但他们本能地明白它的作用。通过传授自身的观点，他们将企业的基因转变为自身思维架构的复制品。

你会发现我们尽可能不去说“企业”做了什么，而是说“领导者”做了什么，“员工”做了什么。我们一向推崇将企业指代为“他们”而非“它”的古老的英式语法（如“葛兰素史克公司提高了他们的利润……”），对我们来说，这种表述方式含蓄地表述出了二者的区别。但可惜的是，虽然我们一直希望是由美国人去采纳英式说法，但是，近年来，英国人似乎开始采纳美式的拟人观了。葛兰素史克公司、格瑞曼德（GrandMet）和其他英国企业都变得跟通用汽车公司或IBM一样，开始用“它”来指代企业。

事实上，我们认为将组织人格化的惯例是非常危险的。这会催生一种受害者心态：“这与我无关，这都是体制的错。”我们从未听到过安迪·格鲁夫或是杰克·韦尔奇或是艾克哈德·法伊弗抱怨自身是体制的受害者。真正的领导者无论在组织的哪个层级，都能掌控自身的命运。他们会利用自身的可传授的观点去改变体制，即改写企业的基因。

在你阅读完本书之后，我们希望你能成为一位能够发展出自身的可传授的观点的领导者。这意味着需要从他人的经验中学习，并将其转化为自身的观点，借助它培养他人的领导能力。我们需要你能够清晰地表达出自身的构想，并将它们传达给公司内部或外部的人们：你的顾客、供应商、股东和他们的证券分析师，他们需要听见你的观点。你想要雇用的员工们也需要听见你的观点。一个具有说服力且切实可行的增长愿景是吸引并激励那些最优秀的员工的关键。

本书阐释的构想、原则与应用工具涉及从识别市场需求到建立激励制度的各个方面，并都在实践中得到了验证。一部分高层管理者与经理们正运用它们建立强大的增长型企业（对你威胁最大的竞争对手或许也正在这么做）。它们富有灵活性——你可以根据自身的需求对它们进行调整，并且随着你对它们的理解逐渐加深，你无疑也会创造出属于自身的构想、原则与应用工具。

其中有一部分构想、原则与应用工具是全新的，而其他则是我们已较为熟悉的。但是看待它们的视角却是颠覆性的——通过将它们相互连接并协调一致的制度来激励员工，调整他们的工作重点并调整他们的思考与行为模式。只要整合运用这些构想、原则与应用工具，它们将令你的企业发展出取得一些从未实现的成就的能力。

你将会遇到一些不熟悉的单词与短语。为了强调那些理念的不同之处，也为了使自身的构想更为直观，那些应用企业改造等全新理念的人们发展出了一套独特的语言。比如，增长型企业将他们对于市场增长的思考描述为“扩张边界”或“在顾客钱包中占据更大的份额”。（相反地，当他们讲起“成熟市场”一词时，嘴角一定是带着轻蔑的微笑的。）我们向这些企业借用了一部分常用的增长术语，而剩下的术语则是由我们自身创造的。

我们希望在你读这本书时，会反复发出“啊！原来这么简单！是如此显而易见！”的感叹。但那些简单之处并不一定真的简单，那些显而易见之处在它真正触及你之前也并非那么明显。任何优秀的构想都可以用通俗易懂的语言表达出来，但像那些朴素的“常识”一样，这些构想在企业界也没有获得应有的重视。深刻的洞察与真理往往被过度复杂化以至于没有人能发现它们。人们有时会刻意将陈述变得晦涩难懂，唯恐简单直白的陈述会让自身显得头脑简单。

在你努力引领变革的过程中，要力求做到“简单”与“清晰”，但请注意，要真正理解复杂性，并化繁为简并不容易。当你能够抽丝剥茧，将位于事物核心的真理清晰地呈现出来时，你便能最有效地将新的构想传达给员工。将事物简单化是一个真正的领导者所必备的重要才能之一。联合信号公司的拉里·博西迪曾说过：“复杂性并非智慧的象征，化繁为简才是。”

最后一点提醒：人们只有不断努力才能确保长久的幸福。新的问题总会出现，过去奏效的系统与方法总有一天会导致亏损，曾经的行业领袖也会突然之间落伍。

1981年，当可口可乐公司刚刚复苏面对无限的可能性之际，他们的竞争对手是百事可乐。百事可乐凭其收入增长领跑《财富》500强企业长达40年之久，创造了无可匹敌的纪录。但后来，百事可乐逐渐丧失了优势，其CEO殷瑞杰（Roger Enrico）正努力将企业拉回正轨。在后面的几章中，我们会举出若干企业的案例来说明：当多年来正确领导企业发展的领导者不再掌控企业的方向时，企业将陷入困境。

坦白说，我们无法保证我们此时所列举的标杆企业能持续保持良好的发展态势。正如没有永久的市场，也没有永不过时的战略。任何企业的基因都必须鼓励人们不断地去质疑现状，不断地去挑战现有的假设。

任何战略的成功都离不开高效的执行。第6章讲述了艾克哈德·法伊弗是如何将康柏公司从一家濒临破产的公司改造成行业内最实力雄厚的企业之一。他的战略无疑是卓有成效的。但在1999年3月，法伊弗却因康柏公司利润的暴跌而被迫离职——因为他提出的战略超出了公司的执行能力。

现在你便可以开始挑战你的基本假设。你是否对公司目前的市场份额感到满意？如果你感到满意，请收起你的笑容并重新思考你的机遇。请改变你的企业的视角，一个更大的市场是什么？你的目前的市场份额在其中微乎其微。比如，AT&T公司占据了美国长途电话市场近50%的份额，但是长途电话真的是AT&T公司的终极市场吗？AT&T公司的市场边界是否可能是面向全球的语音、数据及视频传输以及其他相关服务的市场？大通银行（Chase）就资产而言是全美最大的银行，而国民银行（NationsBank）和美国银行在合并后将成为存款最多的银行。但是这意味着什么？银行的市场边界是仅在于银行业，还是金融服务的全球市场？

可持续增长的终极秘密也是生活本身的秘密——永不停息的变化和持续调整以适应瞬息万变的外部环境，请将此永远铭记在心。

本书将为你带来改变，它将培养你自外向内审视企业，扩展视野、扩大机遇与强化能力。你所手持的是实现企业盈利性增长的构想、工具与技巧。这是你所能想象到的最激动人心的改变。不同于被动的成本削减，增长能够振奋人心。你的员工也会跟随你共同成长，他们将是企业最根本的竞争优势。