乐高转向客户驱动收获强劲增长

乐高（LEGO）集团是1932年创立于丹麦的一家私营家族企业，作为工业时代发展起来的全球领先的玩具制造商，至今已经有80多年的历史。

乐高曾两次被命名为“世纪玩具”（Toy of the Century）。乐高积木是非常受儿童喜爱的塑料积木玩具，在75%的美国家庭和80%的欧洲家庭里都能找到供孩子们玩的乐高积木。乐高积木有1300多种形状，每种形状有12种不同的颜色，可以动手拼接出数不胜数的造型。

自创立以来，乐高以富有想象力和创造性的拼插玩具产品成功地向世人证明了寓教于乐的产品理念。20世纪80年代，乐高将产品线延伸至教育领域，成立了独立的教育产品部门，专门开发了供学校、幼儿园和早教机构使用的一系列产品，如图1-1所示。

世纪之初，经营陷入困境

20世纪末，由于电子游戏的出现，几乎所有玩具厂商都受到了冲击，乐高也不例外。有研究显示，三分之二的孩子被新奇的电子游戏所吸引，对传统的玩具失去了兴趣。

乐高没有关注那些喜欢动手拼插的孩子，而是错误地关注了那些不喜欢拼插而喜欢电子游戏的孩子。为了与电子游戏展开竞争，乐高认为孩子们会喜欢更丰富的玩具种类和更具有挑战性的主题内容。在这样的产品思维导向下，乐高不断增加新的产品线，同时增加了玩具的难度。在2000年前后的短短几年里，乐高每年推出的新产品数量增加了三倍，每年向市场推出了5款新的产品主题。

乐高在市场上的热情并没有获得业绩上的回报。不断推出新产品带来了产品成本的大幅上升，导致经营业绩并未因此而得到好转。一度很受欢迎的乐高城市系列产品线在1999年还能占到公司营收的13%，到2000年下降到了仅占营收的3%左右。乐高集团发布的2003年年报出现了前所未有的巨额赤字，亏损额高达2.25亿美元。

乐高集团这时面临着必须为生死存亡而进行战略调整。

回归本源，客户中心化

乐高集团的所有者兼首席执行官Kjeld Kirk Kristiansen迫不得已转变公司的行动计划，于2004年10月任命Jrgen Vig Knudstorp担任集团的首席执行官。

在集团新的首席执行官的带领下，乐高开始回答与客户相关的战略问题：

• 乐高的目标客户究竟是谁？
• 乐高应该向他们提供什么产品和服务？
• 提供这些产品和服务的最佳方式是什么？

为了全面、彻底地回答这些问题，乐高在全球市场展开了历时一年的客户研究和深度市场分析。乐高发现：

• 玩具要有属于孩子的故事情境。孩子们有自己的认知世界，并不一定接受成年人的思维。例如，孩子们心目中的消防车并不是成年人眼中的样子，他们不一定喜欢现实中消防车的样子，他们有自己的想象和认知。
• 孩子们不喜欢复杂的游戏。乐高的设计师乐于挑战，他们以为孩子们也喜欢有挑战性的游戏，他们希望孩子们玩过的游戏不断升级。那是成年人的世界，孩子们喜欢易于突破的挑战，不喜欢太难。在乐趣和挑战面前，孩子们选择前者。
• 孩子们喜欢学到一点小秘诀。如果游戏太过简单，并不能唤起孩子们的乐趣，孩子们很快就会忘记那些毫无挑战的玩具。孩子们喜欢有成就感，他们希望能够从玩具中学到一点小秘诀，能够在小朋友那里炫耀，这会让他们感觉非常自信和满足。
• 不同区域市场的差别很大。乐高“寓教于乐”的理念在大多数市场都很受家长的欢迎，但在日本市场受阻。严谨的日本人认为娱乐就是娱乐，学习就是学习。乐高不得不重新调整日本市场的产品和服务定位，以适应当地的文化和教育理念。
• 未能关注正确的目标客户。传统的玩具商想当然地认为孩子就是目标客户，玩具不是成年人的菜。但是事实上，有相当比例的成年人喜欢玩乐高这样的拼插积木，只是市场上没有专门为他们所设计的产品。

这些针对客户的研究成果让乐高的管理层开始真正地转向理解客户的正确轨道，也深刻认识到理解客户对于战略和经营的重要性。基于这些至关重要的发现，乐高决定回归本源，全面走向客户中心化，聚焦客户的需求，重新定义产品和服务，以客户驱动的战略赢得发展。

乐高迅速采取了以下举措：

• 简化了产品难度，提升了乐高积木拼插的体验，这让城市系列获得了重生。
• 将一直忽视的成年玩家作为重要的目标客户群，为他们设计适合的产品。
• 放弃了部分娱乐产品线，聚焦于那些能够真正吸引孩子们产生乐趣的产品线。
• 拥抱玩具的数字化时代，开发可编程积木产品线。
• 建立客户社群，与用户建立和保持持续的互动。

这些聚焦客户的转型举措帮助乐高重新回到了正确的发展轨道，乐高于2005年重新获得了盈利，并且从此持续了长达10年的客户驱动的强劲增长。

客户驱动，实现品牌重生

2006年，乐高CEO发布了使命2010的共同愿景，全面聚焦于客户群而非产品，带领乐高公司赢得强劲的业绩增长。

• 2006年，乐高正式发布了第二代可编程积木NXT。
• 2010年，针对3000余名20～40岁的顾客进行调查，这些顾客普遍认为乐高始终是重要的玩具。
• 2012年，乐高在线社区拥有150多个用户群，吸引了全球超过10万名活跃的成年粉丝。
• 2012年，乐高发布了全新的Lego Friends产品线，定位于5～8岁的女孩子。
• 2013年，乐高发布了第三代可编程积木EV3。

在这些举措之下，乐高的业绩重回增长的轨道，实现了强劲的增长。

• 2010年，收入比2006年增长了105%。
• 2011年，在美国市场的营收达到10亿美元。
• 2012年，收入比2008年增长了166%，几乎相当于2007年的3倍。
• 2014年，发布了增长强劲的2013年年报，在不到10年的时间里收入增长了4倍之多。
• 2015年，乐高产品在全球140多个国家销售，收入继续保持强劲增长。

乐高集团2003～2015年的业绩增长图如图1-2所示。

乐高集团每年向全球1亿名儿童传递乐高体验，为他们带来欢乐。乐高作为工业时代的玩具产品代表，进入数字化时代仍难能可贵地保持了强劲增长。2016年，在总部位于美国纽约的声誉研究所（Reputation Institute）评选的全球最受尊敬的公司榜单中，乐高集团位列第6位，这也是乐高第6年位列这一榜单的前10名。这一榜单由声誉研究所对全球7000余家公司进行评估得出，具体的评估涉及建立公司声誉所必须具备的产品与服务、创新能力、工作环境、公司管控、公民意识、领导力和业绩表现这7个关键维度的23项主要指标。