真真假假的私董会2.0
我刚开始提出私董会2.0的概念时也引来了不少争议，有人怀疑这是“造概念”，或者“换汤不换药”。这很难去解释，因为，这种产品只能够通过体验来感知优劣，没有办法放到公开的市场上进行比较。我可以给出不同的流程模型，但要想真正感受到私董会2.0与传统模式的不同，还需要亲自进入我们的道场。
私董会实际上有一个固定的讨论框架，敢于自称将其推进到2.0，自然有不同的玩法，这在本书的后面会提到。在这里我要说的是，抛开私董会2.0后续的战略会和经营会等延伸服务，这种私董会的道场究竟能够给人带来什么直观的感觉。换句话说，我们如何分辨自己参加的是不是私董会2.0。甚至，你也可以从我的描述中，了解自己参加的是不是私董会1.0。
教练中心，框架牵引
私董会（无论1.0还是2.0）的讨论中，教练一定会成为中心，换句话说，离开教练就可以开展的讨论不是私董会。总裁教练有点像乐队里的贝斯，是乐音（吉他、键盘等）和噪音（鼓和其他打击乐）之间的桥梁，决定了音乐的走向。非专业人士要从乐曲中听到贝斯的声音是很困难的，但如果没有了贝斯的声音，就会觉得音乐没那么和谐。同样，表面上看是私董伙伴决定了讨论的进程，但实际上是教练一直在引领。
在私董会1.0里，教练的引领是通过经验来实现的。换句话说，尽管有科学研究的存在，但领导力更多地是一种“手艺”，经验的累积可能更好用。所以，在这样的私董会里，教练将自己调试到与私董伙伴共情的频道，双方都好像走入了对方的思维导图。
而在私董会2.0里，负责引领的教练不仅要有经验，还要有专业的知识，前者导引路径，后者给出框架，也就是“教练（经验）中心，框架（知识）牵引”。在这样的道场里，私董伙伴会感觉自己不断进入一些专业框架，感觉到自己的思路“很规范”。更奇妙的是，走完这些讨论过程后，知识体系会自然地深深印刻在他们的脑海里。
为什么需要框架？由于视角不同，理解自然不同，讨论的又是专业问题（而非领导力），最初，私董伙伴的讨论听上去有点天马行空，这很容易导致场面热闹但欠缺实际的碰撞。这是非常危险的现象，热热闹闹的结果是，讨论到最后，谁都不服谁，谁都觉得其他人是瞎说，总是以自己的框架去审视别人的观点，每个人的知识都没有得到实际的扩展。
高明的总裁教练总会给出一个又一个框架，将发散的讨论往框架里“赶”。
例如，在我主持的一次私董会上，有私董伙伴提到组织能力的概念，认为自己的企业之所以在转型期表现不佳，就是组织能力有问题。这种提法一点问题都没有，却把问题铺开了。要知道，就算在专业研究领域内，对“组织能力”也没有明确的界定。所以，我给出了自己的“组织能力三明治模型”，将组织能力解构为组织价值观、组织规则和组织知识，并解释了三者之间的作用关系。这样一来，私董伙伴就可以根据我的模型来缩小自己关注的范围，讨论又重新聚焦起来。
又如，在我主持的一次私董会上，有私董伙伴认为问题所有者的营销策略有问题。这还是一个大概念，于是，我用STP+4P的框架进行了分解，即首先分解市场（segment）、瞄准市场（target）、定位市场（position），而后，针对细分的目标市场来制定产品策略（product）、价格策略（price）、渠道策略（promotion）和渠道策略（place）。在这样的框架下，大家明确了问题所有者的企业是渠道出了问题，继而发现他的营销模式应该走向深度分销，讨论也因此重新聚焦。
有了这些框架，教练才敢于自信地说，我们讨论的方向是三点而没有第四点，才能在找到一点后层层剥解问题，直到问题根源（痛点）。但麻烦的是，教练到哪里去寻找这么多的框架？这不是要求教练“十项全能”吗？很遗憾地告诉朋友们，的确是这样——要做私董会2.0，教练必须十项全能。试想，教练如果真的十项全能，他又何必非要做吃力不讨好的私董会2.0？为何不稳稳地赚点咨询的钱？我笑言，也许这需要情怀吧。
深入问题，寻找痛点
私董会的流程千奇百怪，从三步法、四步法、五步法……一直到N步法，各有各的流派。但是，万变不离其宗，真正的私董会必须有一个“找痛点”的环节。也就是说，看一个“会”是不是私董会，要看有没有寻找“真问题”的关键步骤，如果没有，所有的观点就是散的，就是茶话会、头脑风暴会。“找痛点”这个环节像一个“发箍”，把千头万绪、千丝万缕都扎到一起。有了“发箍”，才会有发型；没有“发箍”，就是一团乱。
在私董会1.0里，痛点更多是私董伙伴（企业家）的领导力。找来找去都是企业家自己的问题，通过观察他们的表达形式和内容，发现他们的领导力特征，找到短板并锤炼、优化，来引爆企业最大的发展动力——企业家才能。所以，在私董会1.0里，通常是把一个“首席执行官”放进去，把一个“人”放出来。首席执行官意味着高高在上，权威不可侵犯；人则有七情六欲，有爱恨情仇，不可能不犯错误。私董会营造道场，把首席执行官打回原形，发现他们的领导力短板，再让他们明白修炼的目标，甚至当场进行触动式的修炼。这个时候，讨论的程序大于实体，企业家说什么内容并不重要，重要的是他说的这句话代表了他是怎样的一个人。而企业家只要走完了私董会的流程，就会把自己全部暴露出来（自我陈述，以及被私董伙伴和总裁教练挖掘），就能够达到“发现自己”的效果。
私董会2.0是为了解决问题，痛点更多存在于经营管理系统中，但经营管理系统的改进又必须有领导力的改进作为支撑。在这样的道场里，我们首先就事论事，针对经营管理系统本身做出诊断。此时，讨论的实体大于程序，企业家如何披露一个信息并不重要，重要的是这个信息是什么。所以，私董会2.0拥有的流程是一个框架（framework），非常柔性，会随着讨论的进程不断调整。这有点像在战争中，不到下一场战役，就不知道该怎么排兵布阵。举例来说，有时在提建议的环节，我会设置三轮：第一轮建议用来发散解决方案，并通过聚类梳理出几个大的方向；第二轮建议用来寻找大家认为可行的方向，因为，私董伙伴的建议会涌向那个最有可能解决问题的方向；第三轮建议用来把方向落地为行动。所以，私董会2.0无疑更加考验总裁教练的水平。
不仅如此，我们通常会发现，企业形成专业上的痛点和老板自身的领导力密不可分。一次私董会后，私董伙伴们向我抱怨问题所有者（案主）的行为模式。他们说：“给我们20分钟提建议，他用15分钟来反驳，我们提再多的合理建议，他这个行为模式不改，企业绝对只能原地踏步！”这并不意外，在做私董会2.0的产品设计之初，我们就预留了领导力提升的功能模块。在私董会2.0的道场中，私董伙伴的领导力长期处于工作人员（主要是一名负责领导力提升的副教练）的监控中，一旦发现领导力是阻碍问题解决的症结，我们就会在会上和会下进行疏导。虽然没有设置固化的流程来逼私董伙伴暴露其领导力的缺陷，但我们有固化的行为锚定量表来刻画其领导力。我们尝试的结果证明，这种模式并不比私董会1.0的效果差，甚至还更好。[1]
豁然开朗，琴瑟和鸣
私董会这种社群学习的形式能够让企业家长期花费时间、精力、金钱来投入，必然是因为它能够带来更大的价值。要说学习知识，国内的DBA，EMBA，MBA，EDP等学习形式是典型，而且这些形式已经在市场上形成了“先占”，那么，私董会能够带来什么独特的体验？
一位私董伙伴的描述可能说清楚了私董会独特的吸引力。他说：“我也上过EMBA和一些总裁班，但感觉那种学习知识的形式还是离实践太远，也不是为我定制的。但是，在私董会里就不一样。如果我是问题所有者，那么，所有人都在为我服务，为我定制解决方案。即使不是问题所有者，我也能在帮助其他伙伴的过程中反思自己。企业家犯的错误都差不多，表面上批的是别人，实际上批的也是我，我可以‘照镜子’。在私董会，我通常会有一种茅塞顿开的感觉——‘原来如此呀！’或者‘还可以这样做呀！’”
我特别认同他的描述——那种茅塞顿开的感觉。私董会能够带来这样的感觉，是因为每个私董伙伴作为企业家都是一块智慧的拼图，当你凑齐了十余名企业家后，他们总能相互启发，拼聚出一些新东西，更可以从相互的碰撞中创造一些新东西。当他们找到了解决方案后却发现，道理好像就摆在那里，一直没有改变，他们只是发现了它，而非创造了它。相反，如果放入私董会的企业家不合格，即使是再好的教练、再科学的流程，还是会让部分私董伙伴产生“大家说的话都是我知道的”的感觉，根本没有办法产生私董伙伴之间的“化学反应”。
在私董会1.0里，因为聚焦领导力，所以私董伙伴之间可以不必要求体量相当。大企业家、小企业家都可能会有同样的领导风格，都可能会遇到相似的领导力问题。所以，在这样的私董会里，只要私董伙伴放下防御心理，走完流程，基本都能在教练的带领下彼此启发。所以，我们经常看到有的教练把私董会1.0的模式带到各类社群互动里，让一些身份有很大不同的人进入同一个私董会，尽管这脱离了私董会帮助企业家的初衷，但从效果上说也会不错（甚至有的人把私董会1.0用于家庭讨论）。毕竟，私董会是一种碰撞智慧的流程，在各种场景下都可以用。如果追根溯源，私董会起源于美国，不能不说与美国流行的各类互助小组（support group）有密切的关系。换句话说，这种模式不是一开始就用于企业家这类高大上的群体，而是有民间适用的根基。
在私董会2.0里，因为是聚焦专业，所以私董伙伴之间必须体量相当。不同体量的企业家面临不同的经营管理问题，不在一个体量上，就不可能感受到这个体量上的专业问题。例如，一个公司没有上市的企业家永远不会比上市公司的企业家更懂资本运作，人家这边在讨论如何做“增发”，那边的几个企业家完全听不懂，私董会马上就会冷场。本书后面会介绍如何甄选私董伙伴，我们其中的一条要求是私董伙伴所在企业体量相当，而背后的逻辑是，他们的管理水平相当。再打个形象的比喻，私董会2.0的小组好比要去解决若干专业问题的咨询公司，如果招不到顶级的咨询师，就无法解决问题，如果招来的咨询师水平参差不齐，也会无法形成协作效果，导致局面混乱。
在私董会2.0的社群里，不像私董会1.0的社群那样相对谈得比较空，而是会聚焦于专业问题。我带的私董会2.0小组里，所有的私董伙伴都对专业问题极其痴迷。夸张的是，一次某小组两天的私董会讨论后，大家相约游玩宁夏的几处景点，但一路上，所有的私董伙伴依旧在自觉讨论专业问题，根本停不下来。当你发现这种氛围时，在这个组里做的私董会2.0就基本成功了。反之，如果企业家大多时间都玩玩闹闹、插科打诨[2]，就必然不是私董会2.0的社群，可能是私董会1.0，甚至可能根本就不是私董会。
总结一下，正宗的私董会1.0有三大特点：第一，有管理经验丰富的总裁教练；第二，通过固定的流程来寻找领导力痛点；第三，在领导力方面相互启发，产生茅塞顿开的感觉。进一步看，正宗的私董会2.0也有三大特点：第一，有管理经验丰富和专业知识深厚的总裁教练；第二，通过柔性的流程来寻找专业痛点；第三，在专业方面相互启发，产生茅塞顿开的感觉。
注释
[1]后面会介绍到我们在私董会2.0中采用的干预领导力的模式。
[2]实际上，私董会2.0的氛围极好，轻松时刻也是有的，但是，企业家们总觉得学习是第一位的，说来说去，又会回到专业上。我曾经若干次试图调节大家的氛围，但这种氛围却好像是基因一样根植在小组里。