私董会2.0的原理
进入私董会2.0的现场，企业家都能够感觉都这个道场在凝聚智慧、梳理思路、催生创新等方面的神奇之处。那么，这个道场为何能够产生这样的效果呢？
通常的解释是，私董会依靠两个要素来打造一个碰撞智慧的道场：
第一是角色。老板们平时在企业里大多是“土皇帝”，喜欢说一不二，基本听不到不同的声音。当放下“身段”、相互碰撞时，理论上说，三人行必有我师，无论如何，老板们都会有所收获。
第二是流程。私董会有特定的讨论流程，让企业家在不同的阶段同频共振，一起聚焦某个任务（找痛点、提建议等），最有效率地释放观点，而且让观点之间相互激发，形成更大的能量。打个比方，企业家们好比一些水果，私董会的流程好比榨汁机，能够确保榨出最多的干货。
但是，是不是让老板们进入平等交流的角色，并按照流程按部就班地执行，就可以达到碰撞智慧的效果？显然不是。因为“设置角色”和“执行流程”是没有太高门槛的，如果这两个要素是私董会的本质，就不可能出现不少机构“玩不转私董会”的现象。看来，说清楚私董会的神奇，要说清楚私董会2.0的原理，我们还需要做点什么。
知识转换的螺旋上升
日本顶级知识管理大师野中郁次郎提倡把知识作为解释公司行为的基本要素。在他看来，知识是一种多元的概念，涉及信仰、承诺与行为等。事实上，我们说到的知识、能力，甚至价值观，在野中郁次郎的体系中都是知识。
按照迈克尔·波兰尼（Michael Polanyi，1958）的观点，知识分为两类：显性知识（explicit knowledge）是指能够被人类以一定符码系统（如书面文字、图表和数学公式等）加以完整表述的知识；隐性知识（tacit knowledge）是指那种我们知道但难以言表的知识。
这个分类成为野中郁次郎构建模型的基础。他在研究日本企业如何获得成功的基础上，于1995年和同事竹内广孝（Hirotaka Takeuchi）完成了《知识创新公司》一书，奠定了现代知识管理研究的基础。书中提出了一个组织中知识的螺旋上升模型，即SECI模型（见图1—3）。
企业的知识以个体难以言明、未经编码的隐性知识为起点，经过人对人的社会化（socialization）交流进行传递，即隐性知识
图1—3 知识转换的螺旋过程模型
从一方传递到另一方；隐性知识通过编码外化（externalization）形成可大规模传播的显性知识；而后，再将碎片化的显性知识组合化（combination）为系统的显性知识；最终，这些系统的显性知识被内化（internalization）为个体的隐性知识，即员工从体系化的显性知识中参悟到自己的独特体验。
用互联网时代时髦的话来说，这就是打造“云端知识”。
在这一过程中，知识由众多碎片变成一个系统，而且变得伸手可及。野中郁次郎和研究伙伴也强调，这一循环过程不是仅仅发生在个体层面，也会逐渐螺旋上升到团队、组织的层面。事实上，随着螺旋上升的层面越来越高，越来越多的人被卷入，参与知识转换，知识变得越来越完整，也越来越变成公共品，这就增强了企业的组织能力。
对于私董会2.0来说，无论是企业外部的私董会，还是企业内部的战略会和经营会，都通过这种螺旋上升来形成系统化的云端知识，使道场内的参与者（老板或高管）能够将其内化来获益。显然，这是知识转换的一般规律，我们的私董会2.0工具并没有跳出这种规律。如果要说不同，私董会2.0在知识转换效率上的确更加突出。那么，私董会2.0的道场（“三会”）究竟有什么神奇之处，以至于能够加速知识转换？
知识转换的四个场
野中郁次郎指出，在SECI模型的四个知识转化阶段中，分别会经历四个场（ba）。场是一种具有禅宗色彩的概念，既指实体的场所，如工作现场、会议等，也指虚拟的场所，如网络论坛、邮件等。场的不同，决定了知识转换效率的不同，我们的私董会2.0提供的智慧道场，其内涵正是一系列更好的场。
原发场
原发场（originating ba）促成隐性知识对隐性知识的社会化转换。由于这种转换是个人与个人之间的连接，而个人之间的高效连接一定要基于情感（同情、相爱、相惜等），因此，原发场必然是带着某种“感情要素”存在的。因为只有这样，才能排除个人之间的障碍，让彼此完全交互，吐露彼此的感觉、情绪、经验、心态等隐性知识。
私董会显然是这样一个道场，老板们跳出自己的王国，用平等的身份加入到一个社群里，倾听彼此的故事，真诚表达自己的观点，帮助彼此寻找问题的解决办法，久而久之，会产生一种身份的认同感。另外，私董会2.0以解决问题为目的，要求大家组队协同作战，更会让私董伙伴产生一种“战友感情”。某种程度上说，这种情感甚至比EMBA等场合形成的联系更加紧密。
互动场
互动场（interacting ba）促成隐性知识对显性知识的外化转换。如何才能让只可意会不可言传的隐性知识外化为可编码的显性知识？通常的方法是，将拥有特殊知识与能力的一些人组成一个计划小组、特案小组，或跨越业务单位的小组。让这些小组的成员在互动场彼此交换想法，同时也对他们自己本身的想法加以反省及分析。在这种环境的催化下，知识交换的双方必须把自己的隐性知识说出来，为了让更多的人听明白，还需要说得很清楚（说大家都能懂的大白话），这个过程中，自然而然就完成了编码。
私董会不就是一个协作的小组吗？私董会最主要的活动形式不就是现场的对话吗？私董会提倡的不就是频繁的表达吗？每次现场会议有一个主题，在这个过程中，所有的私董伙伴都必须表达自己的观点，还要把自己的观点说得足够清楚，让所有的人都能听懂，这就是典型的知识外化。就私董会2.0来说，由于涉及专业问题而非仅仅是领导力，它会调用出老板和高管们更多的隐性知识，大多甚至是知识诀窍层面的东西。
系统场
系统场（cyber ba）促成显性知识对显性知识的组合化转换，即把碎片化的显性知识组合为一个整体的显性知识，这个过程就像是在搭积木。这种转换大多是由企业的知识管理部门或专业部门完成的，因为前者拥有知识管理的工具，后者则对于该领域的知识具有甄别能力。大多数情况下，由于现有的碎片化知识不可能组成完整的系统，因此还需要引入外部的知识来“补缺”。
私董会中的讨论不是漫谈，针对问题所有者提出的问题，都需要形成一个知识体系，才能为他拨云见日。在这个过程中，总裁教练起到了知识管理部门或专业部门的作用，通常情况下，私董伙伴们一旦抛出观点，总裁教练就必须将这些观点总结到一个知识体系中，而且必须有说服力。当然，私董会1.0针对的是领导力，这个知识体系相对稳定，只是通过私董伙伴的讨论不断加入新的内容。而在私董会2.0中，这个知识体系涉及不同专业，无疑加大了对知识进行组合的难度。所以，我们所提供的若干推进讨论的工具框架就显得非常重要。带着这些工具框架，总裁教练相当于配备了十八般武器，可以做到“兵来将挡，水来土掩”。
练习场
练习场（exercising ba）促成显性知识对隐性知识的内化转换，即把整体的组合知识内化吸收为个体的隐性知识。在企业里，员工在导师（或经验丰富的同事）的辅导下，以观摩或实际演练等方式不断练习，而非只坐着听或看教材。在这一干中学（learn by doing）的过程中，教材上的知识变成了自己的感悟，而这种感悟是自己的独特体验，自己能运用，但是很难表达出来，这就是内化，又回到了隐性知识的原点。当然，这时的隐性知识在质和量上已经远远超过了最初时的状态。
私董会在搭建练习场方面具有独特优势。它每次都以帮助问题所有者为目的，带着目的的实践使得大家都在真刀真枪地内化显性知识，因为只有这样，才能够找到问题的解决方案。私董会1.0中，私董伙伴在内化领导力知识时，如果不加干预，极有可能回到自己的老经验上去，使得内化无效，因为之前他们的这些知识并不是缺位的（只是在做迭代更新）。而私董会2.0中，私董伙伴在内化专业知识时，可能更需要按图索骥，因为大多时候补充的都是新知识，给出的都是新解决方案。我们要求每次讨论后都要形成问题所有者的行动方案，这相当于把私董伙伴们组成了一个全明星咨询团队，还要求他们交付高质量的成果（必须能运用，且能解决问题），这就打造了一个最好的练习场。
知识共享倒逼个体扩容
知识螺旋上升的过程并没有改变，但私董会2.0制造了更有效率的场，使得知识转换的过程更加高效。如果要让最终的成果更加有力，显然我们还可以做点什么。如果说私董会2.0只是整合了个体的知识，那么，能否让私董会的道场倒逼每个个体的知识更加充盈？
不妨回顾知识共享的过程，这里我们分享两种观点。
一种观点是“知识复制论”。霍特豪斯（Holthouse）于1998年在《加利福尼亚管理评论》上发表的论文《知识搜索的若干问题》（“Knowledge Research Issues”）中提出，知识是一种“流量”概念，知识共享可以理解为在组织内部制造知识流的过程，组织内的知识流越大，越能够促进知识的转换和知识的创造。在这样的理解下，知识共享是指组织中的知识个体通过各种共享渠道，把个体所拥有的知识转化为组织共有的“共享知识”，并为组织中所有的知识个体所共同分享和利用（见图1—4）。在这类学者的观点中，更加强调的是“知识复制”，形象地说，就是学习别人的东西，变成自己的东西。
私董会2.0的道场内，针对某个领域，私董伙伴们把自己的碎片化知识放入一个整体的框架中，共同“维基协作”，完成一个整体的知识系统的搭建，好比共同编写一个维基百科的词条。由于知识流的流量更大、流速更快，这种搭建的过程显然更加高
图1—4 知识共享模型
效，也更便于私董伙伴们把系统的知识复制到自己身上。这种情况下，私董伙伴们为了能够拿出协作的知识，倒逼他们在奉献了“存货”之后，不断地去学习“新货”，形成了一种奇妙的学习氛围。因为，当你的某些知识进入共享知识的范畴后，就被所有人共用了，你的价值就减少了，为了让自己一直具有交流的价值，企业家必须不断地吸纳新知识。
另一种观点是“知识创新论”。另一些学者认为知识共享并不仅仅是“知识复制”，强调知识共享对于知识创新的意义。野中郁次郎（1999）从日本企业的成功经验出发，强调共享式解决问题方式对于知识创新的重要意义。他从组织结构设计的角度出发，认为知识创新型组织设计的基本原则是有利于知识和信息的重叠——企业信息、业务活动和管理职责的有意识重叠。在他的观点中，重叠之所以重要，是因为有助于企业形成一个共同的知识基础，可以激发频繁的交流与沟通，从而促进隐性知识的扩散和传播。
莱昂纳德-巴顿（Leonard-Barton，2000）把创新的过程形象地描述为“创造性摩擦”，即私有知识的冲突所产生的能量“被疏导成”新的知识。在这类观点中，这种“疏导”能够发生的基础是建立一种共识，即共享知识，而后再通过共享知识来协调疏导冲突。妥协和融合是新知识产生的前提，即知识创新产生于个体知识的边界之上（而非边界之内）。
这些观点都强调了共享知识作为中介对于知识创新产生的积极影响。私董会2.0之所以能够产生知识交换的效果，正是因为它通过总裁教练的现场引领和后台机构的一系列设计，制造了庞大的共享知识，通过这些共享知识，大家具备了高效交流的基础。本书中将介绍这些共享知识的框架，便于大家利用私董会2.0这个管理工具。不同于“知识复制论”的观点，在“知识创新论”的观点中，庞大的共享知识并非通过将私有知识“公有化（共享化）”来激发成员的学习欲望，而是通过形成一个强大的“吸附平台”来达到这种效果。简单地说，只要共享知识足够丰富，老板和高管们就可以交流更深层次的私有知识，并将这些具有较远“认知距离”[1]的私有知识碰撞出新的“知识增量（创新知识）”。从这个意义上说，私董会2.0实际上是通过增加共享知识，将个体“可交流的知识”放大了。试想，当一个成员对于企业经营的任何感悟都能够上传到云端被大家共享、与大家碰撞时，这个道场将多么神奇！
正因为私董会2.0加速了知识螺旋上升的过程，正因为私董会2.0促使道场里的每个个体都拿出更多的知识来进行交流，这种对话形式才会如此神奇。在这个道场内，私董伙伴们把自己变为终端，用十几个最聪明的脑袋，共同创造出云端知识，以便理解这个时代的商业本质。
2014年末，我在海尔碰到了野中郁次郎教授，并和他进行了2天左右的深入交流。我介绍了自己对于知识管理的研究，也提到他的SECI模型在互联网时代越来越有解释力了，老先生很高兴，也对于我的某些观点表示了认同。那时我就告诉他，我在做一件事情，和他的模型有关，并将它融入了我的研究。我说的，就是私董会2.0。
注释
[1]不少学者都主张跨界交流对于知识具有创新的正面影响。例如，努特布姆（Nooteboom，1999）认为，企业的知识集合是路径依赖且高度同质的，为了适应新的变化，要充分利用其他企业的新颖知识，因此，需要与合作者保持一定的“认知距离”。